專家答(dá)疑｜抗疫系列課程一【勝戰：解鎖常勝營銷鐵(tiě)軍的成功密碼】

導語

爲了(le)幫助中國企業從(cóng)容有序面對(duì)突如其來(lái)的不确定性，我們組織百思特商學院核心專家團隊，結合當前現(xiàn)實環境和(hé)标杆企業經驗，根據百思特二十年服務的不同階段不同行業客戶的特性，精心策劃出中國企業可複制學習的一系列課程。

本文(wén)來(lái)自(zì)于《加速企業複原力第一講：勝戰——解鎖常勝營銷鐵(tiě)軍的成功密碼》主講嘉賓陳老(lǎo)師對(duì)企業家朋友在課程中的問題答(dá)疑。

1、産品毛利較低(dī)，市場競争很(hěn)激烈，短期2~3年内無法轉換賽道(dào)，該用(yòng)怎麽樣的營銷策略來(lái)實現(xiàn)增長呢(ne)？

答(dá)：針對(duì)短期來(lái)講我覺得有幾點建議(yì)：

A.真正要把這(zhè)個價格能(néng)夠管好(hǎo)，從(cóng)成本到(dào)授權再到(dào)基準，針對(duì)不同客戶設計(jì)不同的價格體系。

B.可以跟一些(xiē)客戶簽訂年度的框架，先把價格鎖死，把營業水(shuǐ)平保持在一定的範圍内。如果是這(zhè)個行業比較大(dà)的玩(wán)家，可以通過價格戰去進行規模的降本，把對(duì)手擠出去，讓自(zì)己擁有定價權。但(dàn)如果是比較小(xiǎo)的玩(wán)家，則需要更多地去思考産品差異化。是從(cóng)服務還是客情，還是産品的差異化，去補齊價格和(hé)利潤。

C.在降本上(shàng)尋找新的突破口。華爲是從(cóng)研發到(dào)供應鏈，不斷進行供應鏈的整合和(hé)主流彙聚，實現(xiàn)階段性降本。這(zhè)方面的内容大(dà)家也(yě)可以關注我們後期供應鏈專家的一些(xiē)分享。

2、單産品面向小(xiǎo)B端客戶的流程，營銷管理(lǐ)或營銷鐵(tiě)軍建設有哪些(xiē)要注意的點？

答(dá)：在線索管理(lǐ)上(shàng)面怎麽能(néng)夠給銷售賦能(néng)，把網絡織的更大(dà)一些(xiē)。很(hěn)多時(shí)候企業面臨的還是一個遊擊戰的模式，因爲客戶太多，很(hěn)多客戶的決策鏈很(hěn)短，誰先走到(dào)客戶面前去，誰就能(néng)夠搞定客戶，而且成本也(yě)比較低(dī)。

在這(zhè)裏我們采用(yòng)一個軍事(shì)上(shàng)面的3FEA打法，3F就是find：怎麽找到(dào)客戶， fix：怎麽鎖定客戶，finish：怎麽搞定客戶；E是exploit：快(kuài)速的複制，在營銷體系當中迅速把打法傳下(xià)去；最後一個A是 analyze：怎麽來(lái)複盤分析，把價值進行固化。

舉一個例子：前幾年廣東省推廣的免費ETC，意味着真正做ETC的廠(chǎng)家爆發是很(hěn)快(kuài)速的。當時(shí)我們設定了(le)一個首單獎3萬元，一位銷售同事(shì)拿到(dào)這(zhè)個獎之後，快(kuài)速的在營銷體系裏做了(le)經驗的分享，那一年我們在ETC這(zhè)麽一個很(hěn)小(xiǎo)的方向上(shàng)面，就達到(dào)了(le)3000多萬的銷售額。

3、企業方是肯定非常期望能(néng)夠掌握這(zhè)一套業務作(zuò)戰模式與營銷能(néng)力的，我們比較關注的是咨詢公司如何能(néng)讓客戶真正的掌握這(zhè)一套能(néng)力體系呢(ne)？

答(dá)：核心是選擇一個咨詢公司，它能(néng)給你(nǐ)帶來(lái)跨行業的經驗。

企業一把手其實是有很(hěn)多想法的，但(dàn)在發展過程當中，因爲沒有經曆這(zhè)個過程，所以很(hěn)難下(xià)定決心，而咨詢公司在這(zhè)個過程當中是能(néng)夠幫忙論證，幫助企業做決策的。

學習華爲的演進和(hé)變革，也(yě)是要紮紮實實，真正一環環地把營銷體系六要素建設起來(lái)，通過練兵跟實操，激活公司。

最後要強調的是：客戶不能(néng)隻出錢(qián)，認爲剩下(xià)的就是咨詢公司的事(shì)情。咨詢公司無法給客戶打造一個他(tā)自(zì)己都不可駕馭的體系。所以課程中一再強調怎麽從(cóng)學華爲的底層邏輯，抓到(dào)自(zì)己行業的标杆和(hé)自(zì)己的沉澱，最終才是我們企業應該去前進的方向。

4、疫情常态化，線下(xià)門(mén)店(diàn)業績低(dī)迷，轉型線上(shàng)，還是繼續深耕線下(xià)，今年營銷工(gōng)作(zuò)重點是轉型還是降本？

答(dá)：首先，需要明(míng)确線上(shàng)線下(xià)不矛盾，轉型和(hé)降本不矛盾；本身現(xiàn)在2C就是需要線上(shàng)線下(xià)融合，做整合營銷和(hé)數字化營銷轉型。由于流量走向和(hé)消費者習慣的改變，線上(shàng)已經占據銷售額的40-50%，而且疫情更加鞏固了(le)這(zhè)一習慣，這(zhè)是不可逆的趨勢，單純的坐(zuò)商模式本身競争力有限。

其次，需要分清楚線上(shàng)線下(xià)的關系。線下(xià)過去主要是成交，現(xiàn)在是品牌、展示、體驗爲主。線上(shàng)反而成交、促銷較多。目前線上(shàng)客單價也(yě)逐步升高(gāo)，線上(shàng)線下(xià)的界限變得模糊。注意産品和(hé)價格的區(qū)隔，更多的進行協同而不是雙手互博。而線上(shàng)的成交環節（引流、轉化、客單、轉介紹）跟線下(xià)比觸點更廣、更弱，其實需要更加用(yòng)心、精準、精細。同時(shí)，線上(shàng)個性化的玩(wán)法從(cóng)傳統平台電商向内容營銷，社群營銷，直播演進，算(suàn)法也(yě)在不斷演變，流量和(hé)轉化成本也(yě)在提升，需要有專業能(néng)力支撐。線上(shàng)的優勢是可以數字化，精準把控、分析和(hé)改善每一個銷售環節，形成清晰的投入産出模型。

最後，降本主要還是優化店(diàn)租、人工(gōng)和(hé)廣告成本，分清楚旗艦店(diàn)、專賣店(diàn)、合作(zuò)店(diàn)的模型（投入産出，坪效），針對(duì)不同市場進行針對(duì)性、精準的投放(fàng)，這(zhè)也(yě)是過去幾年零售消費的趨勢。

5、我們目前營銷未成體系，想建體系又苦于精力都在眼前的銷售上(shàng)，怎麽分精力既能(néng)顧到(dào)眼前又能(néng)建成體系呢(ne)？

答(dá)：首先，要充分發揮主管、核心骨幹的作(zuò)用(yòng)和(hé)經驗，通過短期集訓式的研讨，針對(duì)客戶畫(huà)像、客戶的采購習慣和(hé)關鍵決策點，圍繞營銷管理(lǐ)體系的六脈神劍（戰略-策略-流程-武器-組織-士氣），研讨出适合自(zì)己的簡化版營銷管理(lǐ)執行方案。确保思路統一、方向統一、打法統一，才能(néng)有效地提升效率和(hé)效果。采用(yòng)合兵戰術而不是分兵戰術，不能(néng)仍由一線銷售進行習慣式、散打式的低(dī)效拓展。卓越的公司思考客戶怎麽買，普通的公司思考自(zì)己怎麽賣。

其次，如同講座中提到(dào)，一般公司不可能(néng)像華爲一樣有專門(mén)的變革項目組和(hé)大(dà)量的高(gāo)級管理(lǐ)人員組成的變革專家池，既要打仗又要搞建設，既要處理(lǐ)日常管理(lǐ)雜(zá)務，又要進行系統規劃。在企業發展局限于一定階段時(shí)，本身能(néng)力、資源是很(hěn)難兼顧的，受限于産業發展階段和(hé)高(gāo)管視(shì)野，這(zhè)是一個發展必經的矛盾期。如同華爲輪值CEO胡厚坤所說：“同一水(shuǐ)平的幹部，解決不了(le)同一水(shuǐ)平的問題”。

這(zhè)時(shí)候就需要選擇有經驗、有品牌的咨詢公司進行輔助，會(huì)者不難，難者不會(huì)。借助标杆企業和(hé)行業經驗實現(xiàn)快(kuài)速彎道(dào)超車，在更高(gāo)、更遠的維度看(kàn)問題，進行思想的破局，行爲的固化，是一種省時(shí)省力省錢(qián)的管理(lǐ)方案和(hé)必要投入。

6、在多産品線銷售并存的情況下(xià)，新銷售人員是廣撒網，還是專注公司最具優勢或核心的産品線銷售呢(ne)？

答(dá)：A.建議(yì)審視(shì)多産品之間的聯動關系和(hé)銷售策略，能(néng)否形成統一市場、統一客戶、統一銷售網絡、統一的解決方案，這(zhè)是最好(hǎo)複用(yòng)，也(yě)是效率最高(gāo)的拓展方式。華爲從(cóng)有線到(dào)無線到(dào)周邊産品，一直秉承的就是賣整體解決方案，當客戶跟企業的購買範圍、合作(zuò)範圍越大(dà)的時(shí)候，可以實現(xiàn)齊頭并進。

B.華爲講究老(lǎo)人做新業務，新人做老(lǎo)業務，因爲老(lǎo)人具有經驗，能(néng)号動内部資源，也(yě)需要給新的發展空(kōng)間激活，而老(lǎo)業務産品、品牌、流程成熟，更适合新人鍛煉。

C.不建議(yì)試錯式的把新産品丢給新人去撞大(dà)運，不熟悉行業，産品和(hé)客戶，走到(dào)客戶面前屬于自(zì)毀招牌，基本沒結果，甚至起副作(zuò)用(yòng)。當然一些(xiē)新行業、關聯度不大(dà)的新産品，找到(dào)一些(xiē)成熟的外(wài)部業務領頭人則另當别論，這(zhè)也(yě)是必要的。

D.對(duì)于新産品突破，不能(néng)隻考銷售額，在大(dà)任務完成的情況下(xià)，新産品的銷售額可以忽略不計(jì)，需要從(cóng)戰略KPI上(shàng)進行管控和(hé)考核，以此檢驗銷售團隊真實的拓展能(néng)力。

7、企業營銷模式如果分市場和(hé)銷售分段模式，如何快(kuài)速實現(xiàn)市場和(hé)銷售的有機銜接呢(ne)？

答(dá)：首先還是明(míng)确市場和(hé)銷售的職責，嚴格意義來(lái)說，市場完成的是市場規劃、産品定義、産品上(shàng)市（含包裝、定價）、樣闆點建設、市場策略等工(gōng)作(zuò)，等具有可銷售性之後，再向銷售進行賦能(néng)、傳遞、複制。

其次，由上(shàng)可見，大(dà)部分企業的市場和(hé)銷售是倒挂的，市場的價值和(hé)專業度是遠遠高(gāo)于一線銷售的，需要有經驗的銷售骨幹擔任，這(zhè)樣可以極大(dà)的降低(dī)拓展難度和(hé)提升一線執行的力度，而不是讓銷售在一線去摸索，這(zhè)樣是本末倒置、效率極低(dī)的管理(lǐ)模式和(hé)拓展方式。

一般企業很(hěn)難在初期建立起專業的市場能(néng)力，更多還是靠高(gāo)管的業務感覺，但(dàn)是可以定義清楚市場的基本職責和(hé)輸出，聚焦大(dà)客戶和(hé)山頭項目，進行産品、打法的孵化。

8、設計(jì)施工(gōng)一體化類公司，營銷中應重點提升哪個關鍵點？

答(dá)：就我輔導某國際知(zhī)名建築方案提供商的經驗（3年從(cóng)12億到(dào)150億）來(lái)講，其實最重要的是戰略和(hé)解決方案。設計(jì)施工(gōng)一體化公司最忌諱的就是做成了(le)純項目型公司，沒有自(zì)己的品牌和(hé)拳頭産品立足，很(hěn)容易陷入低(dī)價競争的紅(hóng)海。對(duì)于哪些(xiē)是戰略型市場，哪些(xiē)是機會(huì)型市場分不清楚，項目排期不定，耗散了(le)資源，而沒有沉澱；

其次，作(zuò)爲項目型銷售，對(duì)于端到(dào)端的項目管理(lǐ)都是非常關鍵的，尤其管理(lǐ)項目點、機會(huì)群，要充分發揮專家作(zuò)用(yòng)，真正的在幾個關鍵點上(shàng)設置守門(mén)員，要用(yòng)好(hǎo)專家資源池，才能(néng)把資源進行很(hěn)好(hǎo)的複用(yòng)、将經驗傳遞到(dào)組織能(néng)力建設。可以根據LTC(Lead to Cash)流程，重點把控線索管理(lǐ)，商機管理(lǐ)（客戶關系，引導标書，招投标、商務談判），合同管理(lǐ)（項目測算(suàn)，合同商務紅(hóng)線，合同交底）等基本功，真正實現(xiàn)銷售對(duì)準交付、交付對(duì)準驗收、驗收對(duì)準回款，防止“滴冒跑漏”，才能(néng)夠把壞的項目做好(hǎo)，好(hǎo)的項目做的更好(hǎo)。

9、區(qū)域網格化到(dào)底怎麽做才能(néng)細緻增效呢(ne)？（以區(qū)爲例）人員配比多少才算(suàn)最優化呢(ne)？

答(dá)：A.建議(yì)以戰略視(shì)野和(hé)全局視(shì)野看(kàn)問題，參照農(nóng)村包圍城(chéng)市的形式。而何時(shí)打農(nóng)村建根據地，何時(shí)打三大(dà)戰役，則是一個指揮的藝術問題。建立戰略沙盤，制定詳細的一區(qū)一策，先分清楚哪裏是産糧區(qū)（自(zì)己的基本盤），哪裏是競争區(qū)（對(duì)手的基本盤，騷擾爲主），哪裏是山頭（還沒打下(xià)來(lái)但(dàn)是有重大(dà)戰略意義的區(qū)域）再做具體規劃；

B.根據區(qū)域的不同屬性，設置不同的人效、考核基準和(hé)激勵方式，守城(chéng)的和(hé)拔寨的要有不同的衡量标準，否則無法做到(dào)公平，也(yě)無法進行調用(yòng)；

C.對(duì)于戰略新區(qū)域，作(zuò)爲一種戰略投入，需要任用(yòng)有經驗、有闖勁、擅長進攻的骨幹，這(zhè)是華爲講的“狼狽組合”，狼擅長進攻，狽擅長防守。用(yòng)中長期考核替代短期考核，團隊宜精不宜粗，基本的架構要有，視(shì)業務發展進程再逐步添兵支援。成熟業務則盡量增效不增人，做好(hǎo)梯隊建設。

10、在行業集中度較高(gāo)的賽道(dào)，競争力比較激烈的行業，如何選擇有潛力的目标客戶？

答(dá)：A.要做例行的行業分析和(hé)高(gāo)層客戶拜訪、戰略對(duì)标。普通銷售隻認當前的訂單和(hé)利潤水(shuǐ)平，是很(hěn)難判斷客戶的發展情況的，尤其是對(duì)一些(xiē)政策驅動的新興行業，如新能(néng)源，這(zhè)些(xiē)行業起的快(kuài)，洗的也(yě)快(kuài)，識别不清楚容易錯失機會(huì)，也(yě)容易陷入呆賬壞賬風(fēng)險；

B.頭部的客戶需要頭部的供應商，這(zhè)本身也(yě)是個相互成就、相互提攜的過程。選擇好(hǎo)的客戶，等于坐(zuò)上(shàng)了(le)高(gāo)鐵(tiě)，一日千裏。選擇差的客戶，等于在健身房蹬動感單車，停步不前還一身大(dà)汗；

C.要根據客戶的利潤、訂單、技術水(shuǐ)平，根據客戶的行業屬性（政策驅動）、銷售模式（上(shàng)下(xià)遊關系）、戰略方向、管理(lǐ)水(shuǐ)平看(kàn)未來(lái)，進行綜合的評判；

D.最後要跟優秀的客戶進行戰略綁定，鎖定供應商格局。