真正能(néng)領跑行業的企業，都做對(duì)了(le)這(zhè)五點

從(cóng)業咨詢十多年間，研究數百家企業發現(xiàn)，企業做的不夠成功，主要局限于五大(dà)原因：

一是企業家格局的局限，出現(xiàn)天花(huā)闆效應；

二是對(duì)市場機會(huì)與窗口期把握的錯失；

三是商業模式與業務效力弱勢；

四是戰略方向與戰略意志欠缺；

五是運營與執行效率偏低(dī)。

企業領導人的格局，決定了(le)企業成功的高(gāo)度。每個行業都能(néng)找到(dào)，本來(lái)先入行而快(kuài)速領跑，卻因領導人格局不夠而敗下(xià)陣來(lái)的案例，成于先機，敗于格局。

分析研究發現(xiàn)，行業領軍型企業，幾無例外(wài)均是由前瞻遠矚，視(shì)野開(kāi)闊、高(gāo)格局的商業領袖擔當領導。

某家塗料企業，在行業快(kuài)速發展期把握機會(huì)，年增長40%，迅速達到(dào)18億銷售規模，随後4年持續停滞，一直無法突破20億。老(lǎo)闆覺得營銷總裁能(néng)力觸頂，通過獵頭挖腳更換了(le)多任總裁，均無起色。

而問題的實質是企業體量變大(dà)，進入規模化運作(zuò)後，企業需要靠從(cóng)個人成功走向團隊成功，需要從(cóng)組織架構、運作(zuò)模式、管理(lǐ)模式、人才結構、核心團隊建設等進行系統調适，才能(néng)支撐企業規模化的發展。

因老(lǎo)闆個人思想格局局限，無法與優秀的高(gāo)端人才理(lǐ)念對(duì)齊，無法建立起高(gāo)端人才團隊，運營管理(lǐ)困局無法突破。企業領導的格局陷阱是中小(xiǎo)企業發展過程中繞不開(kāi)的課題，突破格局的局限，才有可能(néng)将企業導向更強大(dà)的位置。

我們分析二十多個行業發現(xiàn)，89%的行業領軍企業，均是在行業培育期或快(kuài)速發展期已進入行業，經過第一輪的海選洗牌而進入第一梯隊，經過第二輪的決戰而奠定行業領軍者的地位；而另有11%的領軍企業是在發展期未期或成熟期通過兼并收購而成。

把握行業先機和(hé)發展的窗口期，敢于布局，攻城(chéng)掠地，打造競争壁壘，是成就偉業的先決條件。

許多企業在行業窗口期猶豫不決，不敢布局，等行業進入成熟期時(shí)再想發力追趕，已錯失時(shí)機，不可複得。

企業常會(huì)将表相的商業形式當成自(zì)己的商業模式，在表相商業形式下(xià)，業務的底層驅動邏輯才是企業的商業模式。研究發現(xiàn)，優秀企業底層業務驅動邏輯是非常清晰的，但(dàn)許多企業并未思考過這(zhè)個問題，隻是一味模仿别人的表相形式。

在廚電行業，幾大(dà)品牌銷售表相均是KA、專賣店(diàn)、建材渠道(dào)、房地産、線上(shàng)等十多個通路銷售，但(dàn)各品牌在業務底層驅動力設計(jì)上(shàng)卻各不相同。如某品牌是将高(gāo)利益分配給經銷商，從(cóng)經銷商發力，驅動經銷商建立了(le)超強的終端成交能(néng)力，以極強的終端截流表現(xiàn)搶占了(le)最大(dà)市場份額，讓競争對(duì)手無法戰勝；而另一品牌則是通過産品低(dī)價格來(lái)吸引消費者，從(cóng)消費端發力，而相對(duì)弱化經銷商的市場力量。

不管哪種形式，企業均需清晰梳理(lǐ)設計(jì)業務内驅力邏輯，保障商業模式與業務效力的強大(dà)力量。

戰略定力與戰略意志至關重要，一場戰争，先有心勝，而後才生力勝。有些(xiē)企業的戰略隻關注業務的增長，優秀的企業一定是競争獲勝與業務發展并重；隻關注業務增長而輕視(shì)競争的企業，常犯短視(shì)的錯誤，殺雞取卵，慢慢的企業就掉隊出局了(le)。

戰略的達成，于中充滿艱辛、挑戰、及各種困局，甚至需要企業不斷否定自(zì)我、突破自(zì)我，深度變革。

常有企業在戰略定力與戰略意志準備不充分的情況下(xià)推動戰略實施，組織内并未形成盡全力配合的共識，導緻戰略執行經常出現(xiàn)變動、反複，幾次沖刺失敗後，企業放(fàng)棄了(le)。

戰略定好(hǎo)後，領導者必須動員全體員工(gōng)達成竭盡全力共同推行的共識，并持續保持全員的戰略定力與戰略意志高(gāo)揚，才能(néng)攻克各種困難，取得成功。

筆(bǐ)者曾跟蹤某客戶5年，客戶對(duì)戰略轉型的推動患得患失，全員決心不夠，多次因業務指标下(xià)滑而暫緩戰略轉型，經曆二年失敗及大(dà)量核心人員流失後，最終痛下(xià)決心、堅定不移，将戰略轉型提到(dào)最高(gāo)級别，業務指标向戰略轉型讓步，經過3年艱辛的變革，成功的實施了(le)戰略轉型，奠定了(le)穩固的市場優勢，期間經曆過從(cóng)26億下(xià)滑到(dào)18億的陣痛，但(dàn)轉型成功後銷售規模突破了(le)55億。

運營效率是企業走向領先的基本功。

某家能(néng)源公司在行業中一直保持領先，最近3年接連被二位競争對(duì)手趕超了(le)。調研分析發現(xiàn)：客戶之前一直保持領先，是因爲比競争對(duì)手早入行五年，累積了(le)規模優勢。對(duì)标分析後發現(xiàn)，企業戰略制定及資源投入都沒問題，但(dàn)業務的運作(zuò)方式與管理(lǐ)模式搞得非常不科學，企業運營與執行效率非常低(dī)下(xià)。

一直以來(lái)，幾個核心競争對(duì)手運營效率都強于該企業。究其原因，客戶老(lǎo)闆創業前一直做财務管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，形成了(le)強管控的經營理(lǐ)念，創業後企業規模越做越大(dà)，内部管控越來(lái)越變形，雖然利潤率高(gāo)于競争對(duì)手，但(dàn)已扭曲了(le)業務運作(zuò)模式與管理(lǐ)模式，導緻企業運作(zuò)效率非常低(dī)效。做同類項目，優秀同行隻需半年，而這(zhè)個客戶需要9個月。這(zhè)種運營與執行的低(dī)效，必然會(huì)使企業掉隊被超越。

我們的統計(jì)數據顯示，因運營與執行效率低(dī)效而導緻企業掉隊落後的比重超過40%。

在産品同質化，商業模式趨同化的大(dà)背景下(xià)，從(cóng)業務模式、管理(lǐ)流程、組織形态、管理(lǐ)風(fēng)格與文(wén)化、人才培養、核心團隊搭建、績效驅動等系統的打造高(gāo)效的運營與執行體系，是企業建立行業領先地位的重要保障。

打造堅實基礎，成爲行業領軍者，五因缺一不可；開(kāi)放(fàng)自(zì)我，突破自(zì)身局限，持續堅持五因的建設，方能(néng)成就企業的偉大(dà)。