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2018年9月5日，亞馬遜股價突破2050美(měi)元，總市值突破萬億美(měi)元大(dà)關，成爲繼蘋果之後第二家市值突破萬億大(dà)關的科技公司。如果按國家GDP排行來(lái)說，大(dà)概能(néng)排到(dào)全球第16位。得益于亞馬遜股價創下(xià)新高(gāo)，創始人傑夫·貝佐斯身價再度上(shàng)漲，淨值達到(dào)1656億美(měi)元，連續多年蟬聯全球首富，而且遠高(gāo)于排名第二的比爾·蓋茨。
可就是這(zhè)樣一家富可敵國的公司，卻在2019年4月18日确認，将于7月18日停止爲亞馬遜中國網站(zhàn)上(shàng)的第三方賣家提供賣家服務。這(zhè)表示這(zhè)家全球第一的電子商務公司即将放(fàng)棄全球最大(dà)并且欣欣向榮的電子商務市場。
亞馬遜聲明(míng)如下(xià)：“在過去幾年中，亞馬遜中國持續聚焦并發力跨境在線零售業務，獲得了(le)中國消費者的積極反饋和(hé)認可，爲了(le)深化這(zhè)一戰略轉型，我們将于2019年7月18日停止爲亞馬遜中國網站(zhàn)上(shàng)的第三方賣家提供賣家服務。我們将與所有賣家緊密合作(zuò)，完成後續交接事(shì)宜，以确保持續爲用(yòng)戶提供優質的購物體驗。同時(shí)，此次調整中受到(dào)影響的賣家如希望繼續與亞馬遜合作(zuò)并拓展全球市場，可以聯絡亞馬遜全球開(kāi)店(diàn)團隊獲得幫助。亞馬遜始終對(duì)中國市場有着長期承諾。在現(xiàn)有的良好(hǎo)業務基礎之上(shàng)，我們将繼續投入并大(dà)力推動包括亞馬遜海外(wài)購、亞馬遜全球開(kāi)店(diàn)、Kindle和(hé)亞馬遜雲計(jì)算(suàn)等各項業務在中國的穩健發展。”
這(zhè)則聲明(míng)有些(xiē)拗口，如果不仔細琢磨，還真有些(xiē)不明(míng)就裏。核心意思就是：亞馬遜将停止中國大(dà)陸的電商業務，今後隻做跨境在線零售。
發生了(le)什(shén)麽梗？難道(dào)是1月9傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）決定與妻子麥肯齊結束長達25年的婚姻生活并分走了(le)财富之後，影響了(le)貝佐斯的心情和(hé)公司的戰略決策嗎？
應該不是。
一、電子商務伴随互聯網泡沫快(kuài)速膨脹
剖析亞馬遜的發展，首先得回顧一下(xià)全球電子商務的曆程。
1993年Mosaic浏覽器成功發布。第二年春，名爲Commerce.net的電子商務研究機構在矽谷落戶。1996年GE公司正式啓用(yòng)了(le)自(zì)主研發的零部件網絡調配系統，并取得了(le)良好(hǎo)的成績。不過，這(zhè)還隻是一對(duì)多的商業模式。
随着互聯網的發展，1995年多對(duì)多的商業模式終于出現(xiàn)。2000年初，B2B的電子商務平台超過了(le)2000家，涵蓋了(le)汽車、化學、電子、建築、耗材等各行各業。2000年僅美(měi)國的電子商務貿易額就達到(dào)了(le)250億美(měi)元。當時(shí)，人們普遍認爲互聯網的革命中B2B模式一定是最後的赢家，資本市場也(yě)對(duì)此深信不疑。因此，在美(měi)國電子商務的第一個頂峰時(shí)期，B2B企業的市值均突破了(le)千億美(měi)元。
随着電子商務平台的大(dà)量湧現(xiàn)，同類競争愈演愈烈。最終，一個行業中能(néng)夠勝出的平台僅有1到(dào)2家。“互聯網隻有第一，沒有第二”的說法就是這(zhè)個時(shí)候誕生的。與此同時(shí)，軟件服務公司也(yě)水(shuǐ)漲船(chuán)高(gāo)，利用(yòng)各自(zì)開(kāi)發的軟件爲電子商務平台提供支持和(hé)動力，取得不俗業績。由于B2B裏每個商家的信息量和(hé)成交量都及其龐大(dà)，人工(gōng)輸入既費時(shí)又費力，于此，1998年W3C正式批準了(le)可拓展标記語言（XML）的标準定義，使互聯網軟件和(hé)電子商務迎來(lái)了(le)快(kuài)速發展。
正當全世界沉浸在一片狂歡之中，互聯網泡沫于2000年3月開(kāi)始破裂。由于美(měi)聯儲連續調高(gāo)利率，僅1個半月，納斯達克指數就從(cóng)5048點下(xià)跌60%。加上(shàng)2001年的“9.11”和(hé)“安然”事(shì)件，以及2002年美(měi)國世通公司因醜聞而破産等大(dà)事(shì)，一系列沖擊讓世界經濟一下(xià)子跌入谷底。這(zhè)對(duì)剛剛興起并極度依賴資本市場的互聯網企業，無疑是巨大(dà)打擊，它們普遍陷入尴尬和(hé)無助境地，由于難以籌措資金(jīn)，又沒有實體經濟作(zuò)爲支撐，不得不紛紛倒閉和(hé)退出江湖。
随着網絡泡沫的破裂，許多B2C企業也(yě)遭受了(le)重創。對(duì)亞馬遜各種評論也(yě)充斥市場，“像亞馬遜那樣的單一型互聯網企業是不會(huì)長久的，隻有那些(xiē)擁有實體經濟的互聯網企業才有強大(dà)的競争力”“線上(shàng)零售業務不适合亞馬遜之類的大(dà)公司”“亞馬遜注定失敗，注定無法盈利”“如果亞馬遜不做出改變，一年之内其資金(jīn)就将歸零”……急轉的形勢、不利的評論，讓亞馬遜陷入輿論漩渦，公司股價不斷走低(dī)，2001年10月股票跌至5美(měi)元，僅爲高(gāo)峰期的1/20。
二、亞馬遜的商業模式開(kāi)創了(le)一個新時(shí)代
1994年夏天，時(shí)任基金(jīn)公司副總裁的貝佐斯敏銳洞察到(dào)互聯網的飛(fēi)速發展和(hé)未來(lái)前景，毅然辭職，和(hé)妻子麥肯齊踏上(shàng)了(le)創業之旅。在搬家公司的貨車由紐約駛往西海岸的途中，他(tā)和(hé)妻子乘飛(fēi)機來(lái)到(dào)得克薩斯州，從(cóng)繼父那裏借來(lái)一輛雪佛萊汽車，便一路向西。
途徑舊金(jīn)山市，貝佐斯還面試了(le)一名程序員，并當即聘用(yòng)。一到(dào)西雅圖就租下(xià)房子，購買電腦(nǎo)，就這(zhè)樣亞馬遜在一間車庫中誕生了(le)。而這(zhè)時(shí)，搬家公司的貨車還未達到(dào)。正是這(zhè)般神速，才使得貝佐斯在一日千裏的互聯網行業脫穎而出。
2000年以前，亞馬遜的銷售額連續幾年翻倍增長，但(dàn)2000年僅比上(shàng)年增加68%。互聯網泡沫的破裂，讓亞馬遜難以獨善其身，股價持續下(xià)滑。
但(dàn)貝佐斯對(duì)此并不介意，他(tā)逆勢加大(dà)了(le)對(duì)物流中心的投入和(hé)擴張，僅2000年物流中心的總建築面積就由原來(lái)的3萬平方米擴大(dà)至50萬平方米，員工(gōng)總數也(yě)增加至8000人。很(hěn)多證券分析人士認爲此舉不妥：“我們是向互聯網産業投資，可不是向物流業投資！”
貝佐斯不爲所動，因爲他(tā)堅信網絡泡沫破裂後，亞馬遜的優勢會(huì)更明(míng)顯。畢竟迄今爲止，還沒有哪家公司能(néng)在第二天或第三天能(néng)将物品準确無誤地送到(dào)全美(měi)消費者手中。如果“快(kuài)遞”對(duì)顧客來(lái)說是一種價值的話(huà)，那麽亞馬遜的做法本身就是一種商業革命，且無對(duì)手。
另外(wài)，由于亞馬遜的圖書種類遠比實體店(diàn)更爲豐富，“推薦書目”也(yě)确爲精挑細選，再加上(shàng)無人能(néng)及的快(kuài)遞服務，因此在美(měi)國收到(dào)了(le)3億消費者的無比青睐。而公司的核心競争力正是源自(zì)貝佐斯在物流方面的大(dà)膽投資。2003年，亞馬遜扭虧爲盈，再次駛入快(kuài)車道(dào)。
2004年美(měi)國《連線》雜(zá)志的主編克裏斯·安德森用(yòng)“長尾理(lǐ)論”解釋了(le)網店(diàn)中品類齊全的經濟價值。他(tā)指出，以亞馬遜爲首的大(dà)型網點，其絕大(dà)部分營業額都來(lái)自(zì)實體店(diàn)難以銷售的小(xiǎo)衆商品，其中亞馬遜的小(xiǎo)衆商品的營業額就占到(dào)了(le)總營業額的57%。
比起銷售額，“長尾理(lǐ)論”的效應更能(néng)體現(xiàn)在産品利潤上(shàng)。處于“長尾”部分的冷門(mén)商品，如果放(fàng)在實體店(diàn)内就成了(le)占地方的賠錢(qián)商品，但(dàn)放(fàng)在網店(diàn)上(shàng)，哪怕全美(měi)隻有一件，再怎麽無人問津都不會(huì)增加成本。由于美(měi)國沒有書籍的再販制度，冷門(mén)商品便可以按照原價出售，因此利潤十分可觀。
爲了(le)開(kāi)拓海外(wài)市場，拓展銷售品類，推進電子化圖書，開(kāi)展雲服務，亞馬遜繼續在IT和(hé)物流方面投入大(dà)量的人力、物力。
貝佐斯的亞馬遜，憑借前瞻性眼光和(hé)遠大(dà)的格局，用(yòng)IT能(néng)和(hé)物流力撐起了(le)“一站(zhàn)式理(lǐ)論”和(hé)“長尾理(lǐ)論”，也(yě)開(kāi)創了(le)嶄新的物流時(shí)代和(hé)自(zì)身的高(gāo)速發展局面。鑒于亞馬遜的非凡成功，很(hěn)快(kuài)成爲全球電子商務公司的學習标杆，競相跟随和(hé)模仿。
業界總結出亞馬遜商業模式的五大(dà)創新：
1）直銷網站(zhàn)：通過強大(dà)的IT和(hé)物流能(néng)力，創建了(le)一個集書籍、玩(wán)具、音(yīn)樂、錄像、家電于一體的綜合性直銷網站(zhàn)。
2）商務平台：在網站(zhàn)的基礎上(shàng)，推出了(le)電商平台，吸引了(le)更多經銷商。這(zhè)部分營業額占據電子商務全部收入的40%。
3）收費會(huì)員：采購推出了(le)當日免費配送的“Amazon Prime”服務，從(cóng)中大(dà)量獲利（注：全球1億多會(huì)員，自(zì)2018年5月11日起，Prime包年會(huì)員費從(cóng)99美(měi)元上(shàng)調到(dào)119美(měi)元）。
4）電子圖書：低(dī)價普及客戶端，利用(yòng)電子圖書進行盈利。
5）基礎服務：推出名爲Amazon Web Services（AWS）的雲服務。
三、亞馬遜爲何在中國折戟？
無論是從(cóng)資金(jīn)實力、技術水(shuǐ)平，還是品牌效應、全球布局、客戶規模，亞馬遜都是全球首屈一指的，并且擁有先發優勢。可爲什(shén)麽這(zhè)麽牛X的公司在廣袤的中國市場卻水(shuǐ)土不服、折戟沉沙呢(ne)？
2004年，作(zuò)爲全球電商霸主的亞馬遜以7500萬美(měi)元的代價從(cóng)雷軍手上(shàng)接過卓越網，正式進入中國市場。2007年，亞馬遜和(hé)卓越網對(duì)接完成後，卓越網改名爲卓越亞馬遜，一路在中國市場開(kāi)疆拓土。
2008年，亞馬遜在中國B2C市場的份額一度達到(dào)15.4%。2011年，再次升級爲亞馬遜中國。2014年10月29日，亞馬遜中國宣布，即日起開(kāi)通海外(wài)六大(dà)站(zhàn)點直郵中國的服務，消費者可享受到(dào)來(lái)自(zì)亞馬遜美(měi)國、德國、西班牙、法國、英國和(hé)意大(dà)利在内的共計(jì)8000多萬種國際選品。
2016年，亞馬遜将在美(měi)國取得成功的Prime會(huì)員服務帶到(dào)了(le)中國。2016在6月30日，亞馬遜日本網站(zhàn)悄悄推出了(le)漢語版。
亞馬遜中國擁有業界最大(dà)最先進的運營網絡之一，目前有15個運營中心，總運營面積超過70萬平米。
随着移動互聯網的高(gāo)速發展和(hé)智能(néng)手機的全面普及，在中國大(dà)陸消費升級的背景下(xià)，跨境電商行業進入了(le)快(kuài)速增長期，本土競争對(duì)手後來(lái)居上(shàng)。阿裏巴巴、京東、拼多多、小(xiǎo)紅(hóng)書與洋碼頭等紛紛入局，競争勢力不斷崛起，競争程度日趨激烈，亞馬遜中國倍感壓力，遭遇到(dào)雅虎、谷歌、易貝到(dào)Facebook等跨國互聯網公司同樣的窘境。根據Analysys易觀2018年發布的數據，亞馬遜中國的市場份額已經滑落至0.6%。
亞馬遜之所以折戟于中國大(dà)陸，筆(bǐ)者認爲主要有以下(xià)原因：
1）亞馬遜品牌營銷在中國大(dà)陸做得差強人意。自(zì)以爲全球第一，就能(néng)睥睨天下(xià)，客戶應該不請(qǐng)自(zì)來(lái)，實際上(shàng)中國老(lǎo)百姓知(zhī)悉亞馬遜的少之又少，有人根本就不知(zhī)道(dào)亞馬遜到(dào)底幹些(xiē)什(shén)麽。中國是一個經濟發展落差大(dà)、消費層級多樣化、人文(wén)背景多元化、文(wén)化程度參差不齊的社會(huì)，酒好(hǎo)還怕巷子深，立體化的廣告、營銷還是大(dà)有裨益的。但(dàn)我們發現(xiàn)，無論是硬性廣告還是軟性營銷，都難覓亞馬遜的身影，比如春節晚會(huì)、“雙十一”等影響力巨大(dà)的節日營銷，消費者滿眼滿耳都是“阿裏”“京東”“蘇甯”等等。更談不上(shàng)像天貓、京東、蘇甯易購在門(mén)戶網站(zhàn)、地鐵(tiě)、公交站(zhàn)、機場等人流密集處的“地毯式轟炸”了(le)。
2）盲目複制自(zì)己在發達國家和(hé)地區(qū)的成功模式，沒有充分考慮中國市場的獨特性。比如Prime會(huì)員制，在中國大(dà)陸處處免費而且遞送速度并不比亞馬遜緩慢的背景下(xià)，這(zhè)一機制就形同雞肋，很(hěn)難發展起來(lái)。山姆會(huì)員店(diàn)就是一個很(hěn)好(hǎo)的案例。
3）店(diàn)大(dà)欺客，負面事(shì)件影響深遠。2014年“雙十一”的“低(dī)價訂單取消”事(shì)件，以及11月1日新工(gōng)作(zuò)考核方案出台導緻的“員工(gōng)停工(gōng)”事(shì)件，一度使亞馬遜被推到(dào)了(le)風(fēng)口浪尖，公司形象一落千丈。
4）用(yòng)戶體驗欠佳，物流優勢不優。亞馬遜中國網站(zhàn)的規劃設計(jì)還停留在十多年前的水(shuǐ)平，創新意識不強，遠不如天貓、京東等中國電商與時(shí)俱進和(hé)貼近客戶；其号稱的強大(dà)物流能(néng)力，在厚積薄發的本土電商面前也(yě)絲毫不占優勢，經常因爲流程的繁複而被人诟病。
5）對(duì)于中國團隊缺乏信任和(hé)授權。雖然亞馬遜在中國實現(xiàn)了(le)網站(zhàn)本土化和(hé)管理(lǐ)團隊本土化，但(dàn)據說對(duì)中國團隊并不怎麽信任，授權很(hěn)不充分，決策權牢牢掌握在美(měi)國總部，本地團隊常常有心無力。貝佐斯在總結中國市場的教訓時(shí)曾經表示，亞馬遜對(duì)于中國市場不夠激進、投資不足、本土化不充分。
6）本土電商強勢崛起，不遑多讓。亞馬遜的商業模式曾經引領風(fēng)騷，在逐漸被對(duì)手消化吸收後，其核心競争力已不複存在。加上(shàng)資本市場對(duì)中國本土電商的強力加持，資金(jīn)已不再是攔路虎，在本土電商尤其是後來(lái)者激進策略的攻勢之下(xià)，亞馬遜因爲決策緩慢和(hé)行動保守等原因，隻能(néng)被動應付、難有作(zuò)爲。前有阿裏、京東、蘇甯等的國際反攻，後又拼多多等不計(jì)成本的本土圍剿，導緻亞馬遜隻能(néng)吞下(xià)市場份額不斷下(xià)滑的苦果，最終淹沒在一片紅(hóng)海之中。
商業模式是成功的要訣，但(dàn)一成不變的商業模式和(hé)對(duì)過往的抱殘守缺，可能(néng)成爲失敗的誘因。亞馬遜還能(néng)重返中國大(dà)陸嗎？
三、亞馬遜爲何在中國折戟？
三、亞馬遜爲何在中國折戟？
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