【原創】績效管理(lǐ)總是不理(lǐ)想？你(nǐ)忽略了(le)共識這(zhè)一前提

文(wén) ︳劉波，百思特組織發展BU總經理(lǐ)、人力資源資深項目經理(lǐ)，企業組織能(néng)力轉型升級專家，廣東省管理(lǐ)咨詢專家庫成員，擅長成長期企業組織系統構建和(hé)戰略視(shì)角的人才供應鏈建設。

本文(wén)首發于《世界經理(lǐ)人》雜(zá)志2019年09/10月刊

提及績效管理(lǐ)，大(dà)多數的企業想必都會(huì)有一種“食之無肉、棄之有味”的無力感，也(yě)因如此，績效管理(lǐ)也(yě)成了(le)大(dà)部分企業内最容易被诟病的部分，從(cóng)它的定位、實施、評價以及優化過程中，幾乎無一例外(wài)的都會(huì)有雜(zá)音(yīn)。作(zuò)爲從(cóng)事(shì)咨詢工(gōng)作(zuò)多年的顧問，筆(bǐ)者也(yě)見證并參與解決過大(dà)量績效管理(lǐ)過程中問題，從(cóng)問題樣本分析中，因共識層面引發的對(duì)績效管理(lǐ)的不認同以及對(duì)評價效果的質疑不在少數。而共識，通常是績效管理(lǐ)的前提與基礎，我們今天談一下(xià)由共識引發的績效管理(lǐ)中的問題。

溝通達成共識

最近筆(bǐ)者接觸到(dào)一個案例：客戶A是一個細分行業的領軍企業，但(dàn)近年因産品原因，業績增速放(fàng)緩。管理(lǐ)者認爲産品出現(xiàn)問題的核心原因，在于原有績效考核體系很(hěn)大(dà)程度的約束了(le)研發人員的創新，于是公司決定進行績效改革，想通過績效工(gōng)具的調整來(lái)提升與激發研發部門(mén)員工(gōng)的積極性。改革從(cóng)開(kāi)始到(dào)落地持續近一年時(shí)間，但(dàn)在進行體系切換後的第一次考核結果發現(xiàn)：原來(lái)績效好(hǎo)的同事(shì)按新的方法變差了(le)，原本績效不好(hǎo)的一部分人反而變好(hǎo)了(le)。結果一出，一石激起千層浪，績效投訴此起彼伏，還有幾個績效優異的員工(gōng)因此負氣離職，改革工(gōng)作(zuò)一時(shí)受阻，第一輪實驗宣告失敗。

筆(bǐ)者後續的訪談溝通中發現(xiàn)，超過7成的被訪談員工(gōng)認爲績效改革得不到(dào)認可主要原因不在評價結果，而是在整個變革過程中從(cóng)始至終的“不受尊重”！沒有人知(zhī)會(huì)他(tā)們爲什(shén)麽要這(zhè)麽做，也(yě)沒有人告訴他(tā)們這(zhè)樣做會(huì)産生什(shén)麽結果，但(dàn)最終要用(yòng)一個還沒法理(lǐ)解的标準去評價工(gōng)作(zuò)，大(dà)家隻能(néng)用(yòng)最消極的方式給出解答(dá)。被訪談的中層管理(lǐ)人員給出的回答(dá)是，他(tā)們也(yě)不認爲問題全部在于研發員工(gōng)，但(dàn)是上(shàng)級要求他(tā)們這(zhè)麽幹，他(tā)們隻能(néng)執行。而在後續的高(gāo)管的訪談中，7名高(gāo)管給出的2種完全不同的意見，至于最後爲什(shén)麽執行，給出的解釋是關鍵決策少數服從(cóng)多數！筆(bǐ)者認爲，對(duì)于一個相對(duì)比較複雜(zá)的績效改革項目，如果從(cóng)上(shàng)到(dào)下(xià)，沒有充分的共識，出現(xiàn)這(zhè)個結果也(yě)是情理(lǐ)之中。

管理(lǐ)學鼻祖德魯克曾經說過：管理(lǐ)就是“溝通”， 是通過溝通履行責任的一種實踐。那麽溝通的實質在我看(kàn)來(lái)就是“通過溝通達成普遍意義的共識”。所謂“共識”是指能(néng)夠形成基本一緻的認知(zhī)，并讓多數員工(gōng)能(néng)夠理(lǐ)解、接納并願意付出努力去實踐。從(cóng)而形成一種内在驅動力，而不是靠指令式的外(wài)在驅動完成。

而在我們所關注的國内客戶樣本數據中，這(zhè)一組數據更爲慘淡，最後兩條的數據跌破15%。從(cóng)外(wài)在動機自(zì)主程度分析，我們發現(xiàn)，績效管理(lǐ)過程表現(xiàn)不盡人意的樣本總體反饋出的認同調節與整合調節的普遍較差，造成這(zhè)個問題的起點，是在未達成共識的前提下(xià)通過外(wài)部力量進行推動，缺失認可度的績效管理(lǐ)，結果可想而知(zhī)。因爲共識的缺失，無論是管理(lǐ)者内部，還是管理(lǐ)者與員工(gōng)之間對(duì)一個的理(lǐ)解都會(huì)存在差異，在此基礎上(shàng)建立起來(lái)的所謂的績效管理(lǐ)體系恐怕隻是一個行政管理(lǐ)工(gōng)具，能(néng)起的管理(lǐ)效果非常有限。

強化三大(dà)共識

很(hěn)多企業在績效管理(lǐ)過程中強調結果導向，但(dàn)究竟什(shén)麽是結果？達成結果的路徑是什(shén)麽？如何衡量結果？結果意味着什(shén)麽？大(dà)多數以“結果爲導向”的企業未必深入思考并就此給出明(míng)确有解釋。如果這(zhè)些(xiē)問題沒有清晰的答(dá)案并形成共識，最終用(yòng)于考核的所謂結果與管理(lǐ)者心裏想要的那個結果，自(zì)然也(yě)不能(néng)同日而語，所謂“以結果爲導向”隻能(néng)從(cóng)理(lǐ)念變成一個口号。所以，共識作(zuò)爲績效管理(lǐ)的前提，似乎很(hěn)少受到(dào)重視(shì)，也(yě)或者，共識應該從(cóng)哪幾個層面建立，也(yě)沒有達成一緻，那麽我們所講的績效管理(lǐ)的共識，應該包含哪些(xiē)層面的共識呢(ne)？從(cóng)我們的樣本企業提煉的要素，提供以下(xià)可參考要素：

一、戰略共識：可以理(lǐ)解爲與企業相關戰略意圖、業務、市場、組織、人才、關鍵任務等方面的内容是否在管理(lǐ)層形成一緻，以此爲作(zuò)爲績效管理(lǐ)的有效輸入。如果管理(lǐ)層在戰略層面未形成有效共識，那麽作(zuò)爲績效管理(lǐ)的輸入端便會(huì)出現(xiàn)分岐，會(huì)影響到(dào)後續各個層級對(duì)戰略及績效的理(lǐ)解差異。國外(wài)相關領域的研究成果表明(míng)，在組織中，不同層級主之間共識對(duì)組織績效的提升有不同層面的影響，在形成共識前期，高(gāo)管管理(lǐ)團隊成員觀點上(shàng)的多元性和(hé)認知(zhī)沖突，更可能(néng)爲組織帶來(lái)多元化的信息，從(cóng)而提高(gāo)企業的績效，相反，中低(dī)層管理(lǐ)人員的共識則更有利于戰略執行，進而提升績效，通過實證研究發現(xiàn)，相比高(gāo)層管理(lǐ)者，戰略共識與績效之間的正向關系在中低(dī)層的管理(lǐ)者中更爲明(míng)顯。而事(shì)實上(shàng)，我們以有限樣本企業收集的數據來(lái)看(kàn)，企業管理(lǐ)層花(huā)在戰略共識層面的時(shí)間不夠充分，在中小(xiǎo)規模企業樣本數據來(lái)看(kàn)，更多的是以企業所有人的意志作(zuò)爲共識的基礎，缺少共識前提的績效管理(lǐ)，在發揮幹部與員工(gōng)内驅力的層面效果有限。

二、執行共識：可以理(lǐ)解爲在戰術分解路徑、方法、進度、資源層面的共識，這(zhè)一層面的共識主要集中在中層管理(lǐ)人員。作(zuò)爲中層人員的績效管理(lǐ)依據，如果高(gāo)層與中層之間未形成執行共識，就會(huì)影響到(dào)中層管理(lǐ)人員對(duì)績效管理(lǐ)輸入要素的理(lǐ)解偏差與被動響應，比如，如果銷售部門(mén)負責人對(duì)整體的業績指标與高(gāo)層未達成共識，那麽銷售部門(mén)内部指标的分解上(shàng)會(huì)受到(dào)諸如指标構成解釋、目标差異不可控、員工(gōng)因目标偏差提前進入消極應對(duì)模式以及因預期不可期引起的員工(gōng)流失等負面因素，因此中層管理(lǐ)人員的執行共識在績效管理(lǐ)過程中起到(dào)了(le)承上(shàng)啓下(xià)的重要作(zuò)用(yòng)，如果向上(shàng)的共識未形成，向下(xià)的驅動也(yě)很(hěn)難形成，此類共識的差異在銷售團隊的績效管理(lǐ)中影響尤其明(míng)顯，我們的樣本企業中超過半數企業存在年年高(gāo)目标，年年完不成的負向案例，究其本質，就是執行共識未有效形成。

三、标準共識：标準的共識可以理(lǐ)解爲對(duì)實現(xiàn)結果的衡量标準的一緻性是否達成共識。在實際績效管理(lǐ)過程中，因标準的理(lǐ)解差異與共識差異造成的糾紛是最多的，而樣本數據中的接近40%的企業，對(duì)标準共識不重視(shì)或不去花(huā)時(shí)間進行基本的共識溝通，造成在績效管理(lǐ)過程中認知(zhī)差異、核算(suàn)結果差異，帶來(lái)結果就是因爲結果偏差損傷了(le)員工(gōng)積極性以及對(duì)标準的認同度。标準會(huì)涉及管理(lǐ)團隊和(hé)員工(gōng)的切身利益，因此關于标準的定義、解釋、應用(yòng)要在清晰的基礎上(shàng)形成共識，這(zhè)是進行績效管理(lǐ)的前提與保障。在樣本企業中，我們遇到(dào)過不少事(shì)前标準不清或無标準，事(shì)後獎懲随意或老(lǎo)闆一支筆(bǐ)的現(xiàn)象，極大(dà)的損傷了(le)員工(gōng)積極性。

管理(lǐ)就是溝通，是通過溝通履行責任的一種實踐

全球第一CEO傑克·韋爾奇認爲：績效管理(lǐ)的最終目标并非僅使員工(gōng)達到(dào)期望的績效，而是使他(tā)們願意付出超越職責的努力。績效管理(lǐ)是将公司的使命、願景、目标、戰略、業務、資源有機地結合起來(lái)的所構成的一個完整的管理(lǐ)體系。它也(yě)是管理(lǐ)者與員工(gōng)雙方就目标及如何達到(dào)目标形成共識，并促成員工(gōng)成功達成目标的管理(lǐ)方法。因此共識在企業績效管理(lǐ)過程前置作(zuò)用(yòng)非常重要，但(dàn)往往因爲是前置因素，不是績效管理(lǐ)環節中的必要因素，常常又被忽視(shì)。因此強化共識在績效管理(lǐ)中的作(zuò)用(yòng)，并不斷通過共識去完善過程，才能(néng)不斷推動績效管理(lǐ)向目标方向前進。而作(zuò)爲管理(lǐ)者，應該做的就是多花(huā)時(shí)間向員工(gōng)傳達管理(lǐ)的理(lǐ)念并使他(tā)們在較大(dà)程度上(shàng)達成共識，有了(le)共識作(zuò)爲前提，績效管理(lǐ)的推進自(zì)然更順暢一些(xiē)。