研究了(le)100個大(dà)企業案例後，百思特爲供應鏈數字化提出行動指南

疫情的沖擊，考驗的是供應鏈的韌性。

後疫情時(shí)代，企業全面複工(gōng)複産，本期望業務運作(zuò)能(néng)順暢進行，但(dàn)價格卻随着供應關系的緊張而上(shàng)漲，此時(shí)客戶紛紛困于供應難題或成本的壓力，尋找替代的供應商。

 成本管控成爲供應鏈管理(lǐ)的第一步。

通過成本分析，發現(xiàn)并剔除不平衡、不合理(lǐ)報(bào)價，以降低(dī)成交價格。

以B國某項目鐵(tiě)塔降本事(shì)件爲例。

由于鐵(tiě)塔分包成本高(gāo)，影響市場競争力和(hé)盈利能(néng)力，項目組采取幾大(dà)措施降本增效。

①    摸清原材料價格；

②    了(le)解鐵(tiě)塔制作(zuò)工(gōng)序；

③    複核鐵(tiě)塔重量；

④    招标時(shí)改變分包合同格式---要求分包商在合同中提供具體Item的單價并提供各類鐵(tiě)塔的重量，對(duì)于不合理(lǐ)Item單價可直接與分包商溝通。

實施新的降本增效措施後，項目進展卓有成效。

①    打破了(le)B國四家鐵(tiě)塔供應商的聯盟；

②    雖然國際上(shàng)目前鋅的價格（鍍鋅成本約占鐵(tiě)塔總成本25%）比去年上(shàng)漲50%，但(dàn)經過項目組的共同努力，這(zhè)次鐵(tiě)塔招标，成本不但(dàn)未上(shàng)漲，同類鐵(tiě)塔反而比去年招标價下(xià)降近10%。

要求供應商進行“分拆報(bào)價”，即現(xiàn)對(duì)單項進行報(bào)價，然後再加總。在這(zhè)樣的談判及評估過程中，往往能(néng)夠剔除一些(xiē)無關費用(yòng)，降低(dī)成交價格，達到(dào)控制采購成本的目的。

一般來(lái)說，高(gāo)效的采購成本能(néng)幫助企業獲得戰略性競争優勢，而優質高(gāo)效的供應配合，仍需要落實對(duì)組織、流程IT和(hé)内控體系的管控，而不能(néng)單單依靠人。

 采購内控管理(lǐ)不能(néng)靠“人性”

 對(duì)腐敗“零容忍”

舉個典型的反例。

去年的大(dà)疆腐敗門(mén)。該事(shì)件爆發後引起一陣軒然大(dà)波，本質上(shàng)是大(dà)疆公司整條供應鏈上(shàng)普遍存在的問題，從(cóng)研發、采購、品控到(dào)銷售、行政、售後等各個部門(mén)，相關人員利用(yòng)手中權力和(hé)流程漏洞，獲取個人利益。當“人性”淩駕于管控體系之上(shàng)，制度也(yě)就成爲一紙(zhǐ)空(kōng)文(wén)，集體心照不宣的腐敗，遲早會(huì)侵蝕供應鏈體系直至崩塌。

再舉個典型的正例。

華爲對(duì)腐敗的“零容忍“。華爲總裁任正非強調，沒有什(shén)麽可以阻擋華爲公司前進，唯一能(néng)阻擋的，就是内部腐敗。

2014年，華爲首次召開(kāi)企業業務的經銷商反腐大(dà)會(huì)，通告最近的反腐情況，并與經銷商共同商讨反腐的制度建設。當時(shí)，已查實内部有116名員工(gōng)涉嫌腐敗，涉及69家經銷商，其中4名員工(gōng)已被移交司法處理(lǐ)。

供應鏈的健康高(gāo)效運營，依靠的是對(duì)組織、流程IT和(hé)内控體系的持續改進，而非基于完全對(duì)人的信任。同時(shí)，要讓供應商圍繞核心企業落戶，抱團打天下(xià)，降低(dī)物流成本，提高(gāo)配送效率，才能(néng)将蛋糕越做越大(dà)。

2020年，數字化建設成爲“爆款”。

 全供應鏈的數字化驅動+需求驅動供應 

來(lái)看(kàn)幾個C2M的典型案例。

拼多多的C2M，需要經過産品設計(jì)、産品研發、産品調試、改進、内測、改進、小(xiǎo)批量生産測試、改進、大(dà)批量生産。

米家做的是衆籌模式來(lái)解決這(zhè)個漫長的過程。目前做成功C2M的隻有Costco、7-11和(hé)小(xiǎo)米。

C2M還有帶來(lái)一個問題是，當彙集了(le)C的需求，整合了(le)供應鏈的那幾家M，其他(tā)你(nǐ)沒深入整合供應鏈的M在你(nǐ)平台上(shàng)還能(néng)獲得C嗎？如果它的性價比比你(nǐ)整合的那幾家還高(gāo)，能(néng)優先獲得C嗎？

 數據就是力量—大(dà)數據預測消費 

舉個亞馬遜跨境前置倉的例子。

人們購物方式的轉變，将傳統零售業逼進了(le)死胡同，各類商超百貨都或多或少因電商的沖擊出現(xiàn)業績下(xià)滑。但(dàn)事(shì)實上(shàng)，電商對(duì)零售業的沖擊可能(néng)隻是假象，缺乏創新才是他(tā)們走向衰敗的根本原因。

亞馬遜2017年年12月份申請(qǐng)了(le)一項名爲“預測性物流”的專利，這(zhè)項專利可以讓亞馬遜根據海量用(yòng)戶數據去預判用(yòng)戶的購買行爲，提前将這(zhè)些(xiē)商品運出倉庫，放(fàng)到(dào)托運中心寄存，等用(yòng)戶真的下(xià)單了(le)，立馬裝車往用(yòng)戶家裏送，大(dà)幅縮減商品到(dào)達時(shí)間。

跨境前置倉模式，根據大(dà)數據預測消費者的潛在需求提前将部分熱銷商品從(cóng)亞馬遜美(měi)國調撥到(dào)跨境前置倉存放(fàng)，從(cóng)而有效縮短跨境遞送時(shí)間，當中國消費者下(xià)單時(shí)，由跨境前置倉直接發運，可實現(xiàn)最快(kuài)3個工(gōng)作(zuò)日送達全國82個城(chéng)市。

 新技術突破，将解決供應鏈數值化的瓶頸 

我們知(zhī)道(dào)，2C端的數字化已經非常成熟，但(dàn)2B端的數字化卻遇到(dào)了(le)瓶頸，因爲機器不會(huì)說話(huà)。而新技術的突破，将會(huì)極大(dà)的加速2B端的數字化進程。

疫情沖擊、中美(měi)關系的影響持續，全球采購模式下(xià)，如何重新審視(shì)供應鏈布局？大(dà)型企業們都是什(shén)麽樣的思考模式呢(ne)？

請(qǐng)看(kàn)案例。

 重塑供應鏈，華爲是如何去“美(měi)”的？

經曆美(měi)國“禁令”危機後的華爲，正在積極通過供應鏈的調整規避風(fēng)險。這(zhè)個業内稱之爲“去A”的舉措以美(měi)系廠(chǎng)商在供應鏈中的地位弱化，大(dà)陸、台系、日系、歐洲廠(chǎng)商的導入爲特征。

華爲則希望能(néng)夠盡可能(néng)做到(dào)供應鏈的安全與可控，使其轉向國内。這(zhè)一趨勢并不會(huì)受到(dào)未來(lái)禁令解除等因素的影響。雖然美(měi)系廠(chǎng)商産品仍然會(huì)爲華爲采購，但(dàn)在供應鏈的地位已有所改變，禁令加速了(le)華爲供應鏈國産替代進程，本土産業鏈也(yě)迎來(lái)發展機遇期。

華爲重塑供應鏈給國内射頻芯片設計(jì)企業帶來(lái)新的機遇。據了(le)解，華爲現(xiàn)在開(kāi)始開(kāi)放(fàng)規格給設計(jì)廠(chǎng)商，如果廠(chǎng)商認爲産品能(néng)夠達到(dào)要求，并不存在IP等問題，華爲可以提供測試的機會(huì)。同時(shí)，華爲的投資部門(mén)也(yě)在密切調研，尋找有潛力的企業予以扶持，也(yě)在促成和(hé)一些(xiē)科研所以及企業之間的合作(zuò)，推動技術路線向前發展。

 IKEA的供應鏈從(cóng)設計(jì)模塊化抓起 

IKEA不會(huì)依賴少數專業家具制造廠(chǎng)，而是讓家具從(cóng)設計(jì)開(kāi)始就徹底模塊化，因此不同的模塊可分配給不同的廠(chǎng)商生産，除了(le)可分散風(fēng)險，避免被制造商牽制，也(yě)能(néng)藉由訂單談判來(lái)降低(dī)成本。 

 特斯拉通過“硬件平台+軟件”的開(kāi)發方式颠覆傳統汽車行業 

矽谷知(zhī)名風(fēng)投公司安德森-霍洛維茨的聯合創始人馬克·安德森（Marc Andreessen）曾在2011年發表的文(wén)章中做出過著名斷言：“軟件正在吞噬世界。”

軟件正是特斯拉的一大(dà)優勢。特斯拉開(kāi)發汽車的方式是在獨特的硬件上(shàng)開(kāi)發軟件。這(zhè)與蘋果開(kāi)發iPhone，或是微軟利用(yòng)英特爾芯片和(hé)戴爾PC的方式很(hěn)類似。因此，特斯拉每幾周就可以優化汽車中的軟件功能(néng)。這(zhè)完全不同于傳統汽車行業的模式。

 華爲“以客戶爲中心”的供應鏈實踐 

華爲20年前斥巨資向IBM學到(dào)的四招“常識”，讓華爲創造了(le)今天的輝煌：

第一，制造行業沒有别的，制造行業永遠都是産品領先。

第二，整個組織不能(néng)是生産導向，一定要是客戶導向。

第三，制造行業未來(lái)不僅是賣産品，還要賣服務。

第四，在電子消費品領域裏，要盈利，要有競争能(néng)力，就必須要“聚焦”，必須要在核心産品上(shàng)做到(dào)足夠規模。