完整回顧（下(xià)） | 《變革的力量》對(duì)話(huà)Joseph Smith：決心是變革成功的第一要素

二十餘年變革曆程的背後，是華爲人從(cóng)上(shàng)至下(xià)堅定不移謀求發展的決心和(hé)信念。變革不止帶來(lái)新理(lǐ)念，構建新體系，也(yě)讓華爲在積累實踐中發展出自(zì)己的變革能(néng)力，面對(duì)任何環境都展現(xiàn)出強大(dà)的韌性和(hé)頑強的生命力。

Q1:  您認爲華爲變革成功的因素有哪些(xiē)？

Joseph:  最重要的因素是決心，特别是來(lái)自(zì)公司高(gāo)層的決心，這(zhè)其中很(hěn)多來(lái)自(zì)任正非先生和(hé)他(tā)的團隊。像郭平先生，我在華爲的第一任領導；他(tā)是 ISC 和(hé)許多變革項目的發起人。還有梁華先生，他(tā)也(yě)是我在 ISC+ 項目的領導。即使這(zhè)些(xiē)項目延續了(le) 10 年甚至20 年的時(shí)間，華爲一直保持着這(zhè)種程度的決心，這(zhè)種自(zì)上(shàng)而下(xià)的決心是非常獨特的。

 很(hěn)多企業特别是西方的企業，會(huì)用(yòng)很(hěn)長的時(shí)間來(lái)思考3個月内能(néng)達到(dào)什(shén)麽結果，但(dàn)變革很(hěn)難在3個月内取得成果。大(dà)家都試圖找到(dào)捷徑和(hé)更快(kuài)的方法，以及成本更低(dī)的方法來(lái)做到(dào)這(zhè)一點，但(dàn)這(zhè)需要一個過程。華爲能(néng)夠成功，是因爲他(tā)們同時(shí)具有決心和(hé)耐心。

Q2:  華爲擁有什(shén)麽樣的變革能(néng)力？這(zhè)種能(néng)力能(néng)否應用(yòng)在其他(tā)企業的變革中？

Joseph:  華爲通過将公司内部的變革制度化，發展出了(le)自(zì)己的變革能(néng)力。這(zhè)不是五年做一次的事(shì)情，而是他(tā)們持續在關注的事(shì)情，并且讓整個部門(mén)都專注于此。

 判斷一個想法的好(hǎo)壞，何時(shí)該進行到(dào)下(xià)一步，直到(dào)最終完成目标，是一種強大(dà)的變革能(néng)力，中大(dà)型企業都可以從(cóng)中學習和(hé)借鑒。這(zhè)是一個從(cóng) IBM 内部到(dào)華爲已經發展了(le)約 25 年的流程；在這(zhè)段時(shí)間内，它不斷被完善和(hé)精進，并經過驗證是有效可實施的，這(zhè)值得很(hěn)多中國企業去學習。

你(nǐ)可以用(yòng)不到(dào)華爲投資的 1% 的成本，達到(dào) 90%爲客戶定制方案的效果。這(zhè)些(xiē)流程可以應用(yòng)在ISC、IPD、LTC、HR等項目上(shàng)。所以中國企業可以通過咨詢的方式直接學習到(dào)華爲的成功經驗。

Q3:  華爲的成功經驗給中國企業帶來(lái)了(le)很(hěn)好(hǎo)的示範，您覺得其他(tā)企業在學習華爲的時(shí)候有哪些(xiē)方面需要特别關注的？

Joseph:  我認爲學習有不同的層面。最基礎的就是流程中的機械性（運作(zuò)），比方說如何将流程集成到(dào) IT 系統中，如何理(lǐ)解客戶，如何創造價值并專注于做正确的事(shì)情。我将這(zhè)些(xiē)稱爲事(shì)物運轉的機械化學習，無論财務、供應鏈還是研發都是如此。

另外(wài)一點就是華爲領導層的雄心壯志，其他(tā)企業往往隻關注快(kuài)速的結果。我認爲很(hěn)多公司可以從(cóng)華爲的雄心和(hé)耐心中學習。因爲如果你(nǐ)沒有這(zhè)種雄心和(hé)耐心，就無法把變革推行下(xià)去。

Q4:  您認爲變革給企業帶來(lái)什(shén)麽價值？

Joseph: 談到(dào)咨詢的價值，大(dà)家首先要了(le)解，顧問實際上(shàng)并不是完成工(gōng)作(zuò)的人，客戶必須自(zì)己完成最後的步驟。

顧問的價值之一是豐富的經驗。他(tā)們曾與大(dà)型跨國企業、中型公司、小(xiǎo)公司，甚至也(yě)許隻有十個人的創業公司合作(zuò)過，在企業經營管理(lǐ)方面積累了(le)豐富的經驗。他(tā)們可以通過這(zhè)種經驗去滿足不同客戶的特定需求。

如果隻依賴一個内部團隊，可能(néng)會(huì)存在經驗不足的情況。也(yě)許團隊成員隻在一家或兩家公司工(gōng)作(zuò)過，或者他(tā)們以前從(cóng)未部署過類似的解決方案。即使現(xiàn)在的華爲也(yě)是（這(zhè)樣），幾乎所有人都隻在華爲工(gōng)作(zuò)過。他(tā)們沒有在其他(tā)公司工(gōng)作(zuò)過，所以他(tā)們缺少某種經驗。

顧問的另一個重要價值就是速度。作(zuò)爲顧問，我們需要将自(zì)己掌握的知(zhī)識和(hé)方法快(kuài)速輸出到(dào)客戶的頭腦(nǎo)中，幫助他(tā)們推動到(dào)下(xià)一個步驟，并完成最終的部署。

Joseph Smith先生與廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司董事(shì)長張正華先生，在華爲變革期間分别擔任IBM和(hé)華爲的項目經理(lǐ)，時(shí)隔二十餘年再回憶華爲變革曆程；華爲在創造曆史的過程中不斷豐富變革的價值與意義，也(yě)爲中國企業管理(lǐ)帶來(lái)戰略思維的新格局。

張正華：很(hěn)高(gāo)興 Joseph今天能(néng)到(dào)百思特總部來(lái)，我們很(hěn)榮幸你(nǐ)以首席變革顧問的身份加入百思特企業變革研究院。你(nǐ)在華爲20年咨詢和(hé)管理(lǐ)的經驗一定能(néng)爲爲中國企業管理(lǐ)的成長進步提供很(hěn)多幫助。

在20多年前，我們分别作(zuò)爲IBM和(hé)華爲的項目經理(lǐ)，共同經曆了(le)華爲的變革項目，Joseph是IBM在華爲的第一位顧問，與任總有過多次面對(duì)面的交流，可以跟大(dà)家分享一下(xià)你(nǐ)印象最深刻的打動任總的一次交流嗎？

Joseph：在我剛到(dào)華爲隻有五周時(shí)，就爲任正非先生做了(le)第一次報(bào)告。當時(shí)是1999 年，這(zhè)份報(bào)告的彙報(bào)對(duì)象是任正非先生和(hé)大(dà)約 70 名高(gāo)層管理(lǐ)人員。彙報(bào)持續了(le)大(dà)約 20 分鐘(zhōng)，内容IBM的一些(xiē)初步發現(xiàn)。

起初我以爲任總很(hěn)生氣，因爲他(tā)站(zhàn)了(le)起來(lái)，開(kāi)始敲桌子，指着不同的人，我想我犯了(le)一個很(hěn)大(dà)的錯誤。但(dàn)實際上(shàng)，他(tā)對(duì)這(zhè)份報(bào)告感到(dào)非常興奮。我了(le)解到(dào)他(tā)正在以一種興奮的方式與他(tā)的團隊交談，說華爲必須進行這(zhè)樣的變革。

張正華：當初華爲在變革的時(shí)候成立了(le)非常龐大(dà)的項目團隊，随着變革深入的推進，顧問的隊伍也(yě)日益壯大(dà)。我們常常能(néng)看(kàn)到(dào)顧問們在單獨的會(huì)議(yì)室裏開(kāi)會(huì)和(hé)讨論，在幫助在華爲的變革過程當中，也(yě)一定遇到(dào)了(le)很(hěn)多挑戰和(hé)困難。當時(shí)作(zuò)爲顧問來(lái)說，您認爲遇到(dào)最大(dà)的困難和(hé)挑戰是什(shén)麽？

Joseph：對(duì)于任何變革項目來(lái)說，最大(dà)的困難是向人們展示變革項目的願景。你(nǐ)必須在變革項目的每一階段都保持這(zhè)種願景。在開(kāi)始之前設定願景很(hěn)重要，之後的每個階段，你(nǐ)都離實施和(hé)落地越來(lái)越近，但(dàn)即使在将要結束的時(shí)刻，你(nǐ)仍然要把你(nǐ)想實現(xiàn)的願景展現(xiàn)在每個人面前。變革中對(duì)我來(lái)說最大(dà)的挑戰，是人而非技術。你(nǐ)必須先赢得人心，才能(néng)讓大(dà)家共同前進。

張正華：任總非常重視(shì)華爲的變革項目，也(yě)非常有決心，把當初華爲的一批高(gāo)管和(hé)一把手都調到(dào)了(le)變革的項目團隊中，還有許多的業務主管也(yě)脫離業務線，直接專職參與到(dào)變革工(gōng)作(zuò)中。我們發現(xiàn)像華爲這(zhè)樣以一把手爲主導，各個業務闆塊領導專職參與到(dào)變革項目中的企業非常少，當初IBM是如何推動任總下(xià)定這(zhè)個決心的？

Joseph：在我看(kàn)來(lái)，IBM并沒有真正制定計(jì)劃。我們隻是幫助華爲他(tā)們想要建立的體系，也(yě)就是IPD和(hé)ISC兩個項目。但(dàn)我們是一個很(hěn)幸運的團隊，因爲IBM和(hé)華爲很(hěn)快(kuài)就建立了(le)高(gāo)度的信任。特别是從(cóng)我的角度來(lái)看(kàn)，作(zuò)爲一個外(wài)國人，第一次在中國工(gōng)作(zuò)，我很(hěn)擔心我們是否可以一起建立團隊和(hé)友誼。但(dàn)我們在很(hěn)短的時(shí)間内就建立了(le)相互信任的關系，這(zhè)對(duì)指導未來(lái)的項目非常重要，因爲項目總會(huì)出現(xiàn)各種問題，解決這(zhè)些(xiē)問題的唯一方法是一起努力，并以一種互相信任的方式去解決問題。

張正華：IBM加入華爲的變革團隊後，告訴了(le)我們變革要成功，整個團隊必須要成爲一個學習型的組織。IBM在咨詢的過程給華爲帶來(lái)了(le)很(hěn)多理(lǐ)論、方法論及模型。在ISC的項目中引入了(le)SCOR模型，您覺得在20多年後的今天，SCOR模型對(duì)于華爲供應鏈還有怎樣的作(zuò)用(yòng)，對(duì)于中國企業在做供應鏈變革有什(shén)麽獨特的價值？

Joseph：我們介紹給華爲的很(hěn)多的方法論和(hé)理(lǐ)念，有一些(xiē)甚至對(duì)當時(shí)的IBM來(lái)說都很(hěn)先進。華爲獲得了(le)很(hěn)多最新的模型和(hé)概念。SCOR模型是我在2000年4月引入華爲的模型，這(zhè)是 1996年才創造出來(lái)的，那時(shí)隻有3年的曆史。IBM作(zuò)爲一家公司參與其中，将KPI指标納入了(le)SCOR模型中。我們基本上(shàng)是爲了(le)回答(dá)一個關于KPI的問題：如何對(duì)标華爲和(hé)其他(tā)企業的 KPI？SCOR模型的作(zuò)用(yòng)是對(duì)标和(hé)流程對(duì)比，很(hěn)多其他(tā)的企業也(yě)有這(zhè)些(xiē)标準流程，這(zhè)會(huì)給華爲帶來(lái)信心。

張正華：華爲的變革是以流程再造爲主線條，同時(shí)基于流程再造驅動組織的重組和(hé)優化；另外(wài)就是以流程決定IT的方式，推動華爲的IT系統不斷升級和(hé)改造。從(cóng)華爲20多年的供應鏈變革曆程中，從(cóng)ISC到(dào)ISC+，您圍繞流程再造，給IT系統和(hé)數字化體系支撐也(yě)做了(le)很(hěn)多規劃。數字化轉型已經是當前中國企業變革的主流，可以跟大(dà)家分享一下(xià)華爲ISC集成供應鏈變革曆程中數字化轉型升級的經驗嗎？

Joseph：最初的ISC是基于流程的。所以我們重新設計(jì)了(le)流程，使用(yòng)的是由我和(hé)我IBM的領導Gary開(kāi)發的PEBT和(hé)Method Blue，用(yòng)來(lái)幫助業務變革的工(gōng)具包。像SAP和(hé)Oracle這(zhè)樣的公司會(huì)投入數十億美(měi)元來(lái)開(kāi)發這(zhè)個軟件，因此許多企業都會(huì)使用(yòng)它。在那之前，很(hěn)多公司都在做自(zì)己的軟件，價格昂貴而且質量不高(gāo)。我們的想法是将業務變革和(hé)軟件包放(fàng)在一起，整合流程和(hé)數據，這(zhè)仍然是企業要做的重要事(shì)情。随着技術的發展，我們有了(le)人工(gōng)智能(néng)、機器學習、數據分析等新技術，以及由4G和(hé)5G驅動的許多不同的小(xiǎo)型技術，都可以讓供應鏈使用(yòng)。

張正華：Joseph把我帶回到(dào)了(le)20年前華爲變革項目的場景，你(nǐ)剛才提到(dào)了(le)PEBT和(hé)Method Blue，華爲在這(zhè)個基礎上(shàng)自(zì)己開(kāi)發了(le)Method PAS。

非常榮幸也(yě)非常高(gāo)興Joseph作(zuò)爲百思特首席變革顧問加入百思特變革研究院，你(nǐ)的經驗不僅在過去給華爲帶來(lái)了(le)價值，未來(lái)我們一定能(néng)夠攜手爲更多的中國企業帶來(lái)管理(lǐ)經驗和(hé)思維，幫助中國企業以變革謀未來(lái)！