完整回顧（上(shàng)） | 《變革的力量》對(duì)話(huà)Joseph Smith：決心是變革成功的第一要素

點燃變革火種 

第一位到(dào)來(lái)華爲的IBM外(wài)籍顧問

1997年，任正非在考察了(le)多家世界級美(měi)國企業後，最後決定向IBM學習先進的管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)方法論，并在華爲内部開(kāi)展包括ISC集成供應鏈在内的多個管理(lǐ)變革項目。Joseph Smith先生作(zuò)爲第一個來(lái)到(dào)華爲項目工(gōng)作(zuò)的IBM外(wài)籍顧問，在項目初期孤身一人“勇闖”華爲，用(yòng)第一份項目報(bào)告，赢得任正非的認可與信任，徹底點燃了(le)華爲變革“火種”。自(zì)此，華爲開(kāi)啓二十餘年不斷學習和(hé)變革的序幕。

Q1:  你(nǐ)是怎麽來(lái)到(dào)中國，來(lái)到(dào)華爲的？

Joseph: 當時(shí)我在倫敦IBM工(gōng)作(zuò)，我的老(lǎo)闆給我發了(le)一封郵件，内容是“Fancy a Chinese?”，意思是你(nǐ)想去吃中餐嗎？其實他(tā)指的就是當時(shí)華爲的項目。那時(shí)的華爲鮮爲人知(zhī)，它的收入還不到(dào) 10 億美(měi)元。與 IBM 和(hé)諾基亞相比，它是一家名不見經傳的公司。但(dàn)我馬上(shàng)就知(zhī)道(dào)這(zhè)對(duì)我來(lái)說是一個合适的機會(huì)，我會(huì)去香港和(hé)深圳。最初到(dào)華爲的5周，我知(zhī)道(dào)會(huì)很(hěn)辛苦，但(dàn)這(zhè)很(hěn)有趣。時(shí)間已經過去23年，我依然很(hěn)享受在這(zhè)裏的時(shí)光。

Q2:  對(duì)華爲的第一印象是什(shén)麽？

Joseph: 華爲在 1999 年時(shí)還沒有自(zì)己的辦公樓，租用(yòng)的辦公室遍布深圳各地，所以很(hěn)難拼湊起一個完整的公司形象。最深刻的印象是：這(zhè)家公司非常年輕。那個時(shí)候任正非已經50多歲了(le)，但(dàn)其他(tā)員工(gōng)都隻有二三十歲，其中有很(hěn)多已經成爲了(le)現(xiàn)在的公司高(gāo)管。

華爲人總是充滿活力，動力和(hé)熱情。他(tā)們非常聰明(míng)，可以說我遇到(dào)的每個人都非常聰明(míng)。我認爲華爲是一家勇敢的，有戰鬥力的公司，緻力于把事(shì)情做好(hǎo)。這(zhè)是我對(duì)華爲的第一印象。某種程度上(shàng)，現(xiàn)在的華爲仍然保持了(le)這(zhè)樣的特質。

Q3:  可以簡單介紹一下(xià)在中國20多年的經曆嗎？

Joseph: 一直待在中國是件開(kāi)心的事(shì)。1999 年我剛到(dào)華爲的時(shí)候，IBM 的所有其他(tā)顧問都是飛(fēi)來(lái)中國工(gōng)作(zuò)幾個星期，再回到(dào)自(zì)己的國家。而項目的前3年我搬到(dào)了(le)中國，所以我是第一個來(lái)到(dào)華爲生活和(hé)工(gōng)作(zuò)的外(wài)國人。

我在 2010年底，2011年初正式加入華爲，作(zuò)爲華爲全球業務轉型 PMO 的首席專家，負責當時(shí)華爲的每一個變革項目。

我在華爲很(hěn)開(kāi)心。在2015年左右，我被獵頭公司挖去香港第二富豪家族的公司，所以我離開(kāi)華爲去了(le)香港。幾年之後，我開(kāi)始和(hé)浙江當地政府合作(zuò)将科技公司引入中國，之後的幾年時(shí)間我都在從(cóng)事(shì)這(zhè)項工(gōng)作(zuò)，現(xiàn)在仍然參與其中的一些(xiē)項目。

Q4:  爲什(shén)麽選擇離開(kāi)IBM，加入華爲？

Joseph: 2008年的金(jīn)融危機，咨詢和(hé)廣告行業因爲企業削減開(kāi)支而舉步維艱，唯一有資金(jīn)能(néng)做項目的客戶就是華爲。我跟華爲溝通說：我把所有的時(shí)間都集中在華爲上(shàng)怎麽樣？華爲回複說他(tā)們願意，但(dàn)問我是否可以作(zuò)爲員工(gōng)加入，而不是以顧問的方式。我欣然接受。

在幾乎任何時(shí)候，華爲都有 36-40 個大(dà)型變革項目，我很(hěn)幸運幾乎參與了(le)所有的變革項目，我想我是唯一能(néng)這(zhè)樣說的人。

華爲師從(cóng)IBM 

開(kāi)啓東西方管理(lǐ)思想的碰撞與交融

Joseph Smith先生兩度負責華爲的全球集成供應鏈變革項目，他(tā)将IBM的先進理(lǐ)念和(hé)方法論與華爲實際業務相結合，來(lái)自(zì)東西方不同的管理(lǐ)思想在項目中碰撞與交融，共同推動華爲向世界級企業邁進。

Q1:  您主要參與了(le)哪些(xiē)變革項目？在華爲變革的項目中都擔任什(shén)麽角色？

Joseph：其中一個重大(dà)項目是ISC集成供應鏈。當我從(cóng)倫敦IBM到(dào)華爲時(shí)，我擔任IBM華爲ISC項目的經理(lǐ)。

 2014年，我們再次啓動了(le) ISC 項目的加強版，我負責領導并開(kāi)發這(zhè)項解決方案；在2020年，我爲華爲 EMT 執行管理(lǐ)團隊制作(zuò)了(le)最終版的ISC 項目報(bào)告。我與華爲在ISC項目上(shàng)的合作(zuò)已經超過23年，在23年間不斷提出華爲可以在其供應鏈中實施的建議(yì)。

 在全球業務變革管理(lǐ)辦公室工(gōng)作(zuò)期間，我幾乎參與了(le)每一個項目，包括 IFS、LTC、MTL，這(zhè)是三個華爲最著名體系的首字母縮寫。我們的工(gōng)作(zuò)是确保項目運行良好(hǎo)，朝着正确的方向發展，創造價值。如果任何項目有問題，我也(yě)擔任解決問題的角色；事(shì)實上(shàng)大(dà)多數項目在某個時(shí)間點都會(huì)發生問題，這(zhè)就是變革的本質；而我的工(gōng)作(zuò)就是進去幫助他(tā)們解決這(zhè)個問題，這(zhè)是很(hěn)有意思的經曆。

Q2:  您曾兩度負責華爲的全球集成供應鏈變革項目，這(zhè)兩次變革主要有哪些(xiē)内容？給華爲帶來(lái)了(le)怎樣的變化？

 Joseph：在1999年和(hé)2000年初期，我的第一個項目是基于業務流程再造。現(xiàn)在每個人都知(zhī)道(dào)業務流程再造，但(dàn)在23年前，這(zhè)是一門(mén)新學科，一個新領域。我和(hé)我 IBM 倫敦的老(lǎo)闆共同設計(jì)了(le) IBM 的全球變革方法，其中的核心就是流程再造，以及使用(yòng) SAP 或 Oracle 等軟件包的流程再造，來(lái)确保流程正确良好(hǎo)地運行。

從(cóng)2002年開(kāi)始的10 年裏，華爲保留并改進了(le)這(zhè)些(xiē)流程。當我們開(kāi)始華爲項目的時(shí)候，華爲 99% 的收入來(lái)自(zì)中國，但(dàn)從(cóng) 2002 年開(kāi)始，他(tā)們被迫出海，将商品銷往170個國家。所以在這(zhè)十年間，華爲專注于打造全球供應鏈，這(zhè)其中的流程是一樣的，隻是多了(le)更多不同的（國家）地點。

2014 年，我們推出了(le) ISC+項目，再次對(duì)華爲所有供應鏈的内容進行了(le)評估，并提出叫做了(le)“供應鏈特征”的想法，ISC+的目标是将華爲供應鏈改進延伸至2025年。所以這(zhè)也(yě)是一個10年的計(jì)劃。這(zhè)是第二個 ISC。

Q3:  華爲通過咨詢公司的幫助，把西方的優秀管理(lǐ)體系移植到(dào)華爲内部，在這(zhè)個過程中，IBM的體系如何适應華爲公司的情況？

Joseph：早期，IBM并沒有真正的适應華爲，大(dà)部分是基于華爲的需求。我們了(le)解IBM的系統，我們也(yě)了(le)解即将出現(xiàn)的新技術。但(dàn)有意思的是，華爲提出不用(yòng)展示最好(hǎo)的技術，隻需要IBM告訴他(tā)們應該怎麽做。

因此當任正非先生看(kàn)到(dào) IBM 時(shí)，他(tā)看(kàn)到(dào)的基本上(shàng)世界上(shàng)技術最先進的公司。他(tā)的想法是，你(nǐ)們在小(xiǎo)到(dào)表格和(hé)數據的處理(lǐ)方面都很(hěn)有經驗，所以隻要告訴我們你(nǐ)們是如何看(kàn)待這(zhè)個問題，以及你(nǐ)們要怎樣做。這(zhè)正是我們（IBM）所做的。因此，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)，華爲從(cóng) IBM 獲取了(le)大(dà)量知(zhī)識，并提出了(le)新的解決方案，所以它不僅僅是一個直接的複制。華爲關注的是IBM的做法，以及如何将其延伸至變革項目中。

Q4:  華爲的變革始于1999年，時(shí)間早，花(huā)費高(gāo)，這(zhè)在當時(shí)的中國是非常罕見的，如何看(kàn)待華爲當初變革的決心？

Joseph：華爲做這(zhè)些(xiē)變革項目的決心是驚人、不可思議(yì)的。在當時(shí)的IBM，我們認爲華爲是第一個想做這(zhè)些(xiē)變革項目的公司，以後很(hěn)多其他(tā)中國公司也(yě)會(huì)想做這(zhè)些(xiē)項目。但(dàn)我們大(dà)錯特錯，從(cóng)過去到(dào)現(xiàn)在，華爲一直是獨一無二的。

這(zhè)大(dà)部分都歸功于創始人任正非先生。他(tā)在 90 年代的願景就是做一家世界級的電信公司，進入世界前五名。所以從(cóng)任總開(kāi)始，你(nǐ)可以看(kàn)到(dào)從(cóng)上(shàng)至下(xià)的決心。在每個層級，人們都發揚這(zhè)種決心和(hé)精神，堅信一定能(néng)做到(dào)。20年後，華爲成爲世界上(shàng)最大(dà)的電信公司，擁有最先進的技術。在使用(yòng)顧問服務和(hé)認可顧問建議(yì)價值上(shàng)，華爲是非常罕見。

Q5:  您有着IBM華爲項目的顧問、華爲員工(gōng)，華爲合作(zuò)夥伴的三重身份，從(cóng)這(zhè)三個角度看(kàn)華爲有什(shén)麽不同的感受？

Joseph：我經曆過三種不同的角色，顧問、員工(gōng)和(hé)合作(zuò)夥伴。即使在IBM工(gōng)作(zuò)時(shí)，我也(yě)一直覺得我屬于華爲。在咨詢行業中有個玩(wán)笑(xiào)，如果一個顧問與客戶長期合作(zuò)，在一年後他(tā)們可能(néng)隻去過兩次顧問辦公室，但(dàn)絕大(dà)多數時(shí)間都和(hé)客戶在一起。其實就是說随着時(shí)間的推移，顧問會(huì)被逐漸“同化”，他(tā)們更覺得自(zì)己是客戶公司的一部分而不屬于咨詢公司。

基本上(shàng)這(zhè)很(hěn)快(kuài)就發生在我身上(shàng)。在大(dà)約在項目6個月的時(shí)候，我還在爲 IBM 工(gōng)作(zuò)，但(dàn)我感覺自(zì)己更像一個華爲人。因此，當我确定以員工(gōng)的身份來(lái)華爲工(gōng)作(zuò)時(shí)，對(duì)我來(lái)說是很(hěn)自(zì)然的事(shì)。我享受作(zuò)爲華爲員工(gōng)的時(shí)光，這(zhè)樣可以接觸到(dào)更多内部信息，工(gōng)作(zuò)也(yě)更合理(lǐ)。

回到(dào)你(nǐ)的問題，我一直覺得自(zì)己是個華爲人。即使現(xiàn)在我不再是華爲的員工(gōng)，但(dàn)我仍然覺得自(zì)己是華爲的一份子。