【思想洞察】如何正确識别銷售幹部中的“李逵與李鬼”？

LTC流程變革專家｜百思特

唐紅(hóng)衛｜作(zuò)  者

總有人說大(dà)客戶銷售項目運作(zuò)複雜(zá)，産品方案複雜(zá)，銷售隊伍管理(lǐ)複雜(zá)，那麽今天我們談一下(xià)銷售隊伍的管理(lǐ)問題。結合在百思特多年大(dà)客戶銷售咨詢經驗來(lái)看(kàn)，我認爲如果大(dà)客戶銷售隻管一件事(shì)，那就是幹部管理(lǐ)。因爲隻要幹部有能(néng)力、有動力帶頭攻關客戶關系，爲人正派做事(shì)公正，下(xià)面團隊成員沒有消極的空(kōng)間。相反如果幹部沒有能(néng)力或者沒有動力攻關客戶關系，管理(lǐ)上(shàng)做不到(dào)公正，則容易形成長官文(wén)化，下(xià)屬必然先領導後客戶，長期以往劣币驅逐良币，組織能(néng)力也(yě)會(huì)下(xià)降。

正确識别幹部隊伍中的“李逵與李鬼”是一個難度不小(xiǎo)的事(shì)情。我認爲大(dà)客戶銷售工(gōng)作(zuò)最大(dà)的特點是存在相當多的不确定性，所以如何識别有作(zuò)爲的幹部、不作(zuò)爲的幹部、假作(zuò)爲的幹部很(hěn)不容易。結合多年市場一線實踐經驗和(hé)營銷項目輔導經驗，我把銷售幹部分爲四種類型：假作(zuò)爲型幹部、不作(zuò)爲型幹部、積極有爲型幹部、擔當型幹部。

下(xià)面我們對(duì)這(zhè)四種幹部進行剖析，分别做一個畫(huà)像解析。

典型表現(xiàn)：這(zhè)種幹部往往業務能(néng)力不精通，沒有能(néng)力和(hé)動力直接承接中高(gāo)層客戶關系。但(dàn)是爲了(le)掩蓋他(tā)們的業務能(néng)力短闆，往往安排讓下(xià)屬幫他(tā)們安排和(hé)客戶交流互動，工(gōng)作(zuò)浮在表面，交流後往往并不能(néng)有效跟進客戶關系和(hé)推進項目，造成不必要的銷售資源浪費。

底層邏輯：典型的個人利益最大(dà)化思維，工(gōng)作(zuò)漂浮，将自(zì)己的利益置于團隊利益和(hé)組織利益之上(shàng)。利用(yòng)下(xià)面團隊的銷售資源，打造自(zì)己在積極推進項目的假象，向組織邀功。

典型表現(xiàn)：這(zhè)種幹部通常業務能(néng)力不夠，不能(néng)有效指導下(xià)屬團隊成員。典型風(fēng)格是坐(zuò)在辦公室對(duì)業務進行數字管理(lǐ),主要的管理(lǐ)動作(zuò)是“Review”下(xià)屬的業績數字。管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)上(shàng)沒有把項目過程打開(kāi)，項目具體的技術難點在哪裏，客戶關系困難在哪裏，公司哪些(xiē)資源和(hé)措施能(néng)夠幫助一線員工(gōng)，這(zhè)些(xiē)問題往往不正面觸碰，幫助下(xià)屬解決問題。

底層邏輯：這(zhè)些(xiē)幹部的最大(dà)問題是業務上(shàng)隻是“管”，沒有“理(lǐ)”，典型的懶政行爲。通常不會(huì)主動幫助下(xià)屬解決問題、疏通流程、協調資源，隻是坐(zuò)在辦公室做各類評審、各類業績數字“Review”。

典型表現(xiàn)：這(zhè)種幹部一般業務能(néng)力過硬，有能(néng)力和(hé)動力直接承接中高(gāo)層客戶關系。他(tā)們通常能(néng)夠自(zì)己帶頭承擔對(duì)應的客戶關系責任，能(néng)夠切分擔下(xià)屬的客戶關系任務。但(dàn)這(zhè)種幹部也(yě)由于思想境界和(hé)管理(lǐ)水(shuǐ)平的局限性對(duì)于管理(lǐ)優化問題不能(néng)主動承擔責任。

底層邏輯：這(zhè)種幹部最大(dà)特點是業務能(néng)力強、也(yě)有動力承擔客戶關系責任。但(dàn)往往不能(néng)站(zhàn)在管理(lǐ)優化的角度思考問題，發現(xiàn)公司存在運營管理(lǐ)短闆，并提出優化思路，同時(shí)承擔一定風(fēng)險規避公司管理(lǐ)中不合理(lǐ)的地方。

典型表現(xiàn)：這(zhè)種幹部業務能(néng)力過硬，能(néng)夠很(hěn)好(hǎo)的承接中高(gāo)層客戶關系。他(tā)們通常能(néng)夠自(zì)己帶頭攻關客戶關系，并通過中高(gāo)層客戶關系帶動中基層客戶關系的突破。而且這(zhè)種幹部思路開(kāi)闊、懂管理(lǐ)，能(néng)夠站(zhàn)在管理(lǐ)優化的角度發現(xiàn)一線運作(zuò)中的管理(lǐ)問題，主動承擔管理(lǐ)優化的責任。因爲往往在一定規模的企業，總部管理(lǐ)規則大(dà)多是落後一線業務場景兩三年的。企業管理(lǐ)雖然要求“主幹清晰，末端靈活”，但(dàn)實際情況末端很(hěn)難靈活。所以這(zhè)個“末端靈活”往往需要我們一線的管理(lǐ)幹部能(néng)夠及時(shí)爲公司的管理(lǐ)誤區(qū)補位，需要幹部有擔當，敢決策。

底層邏輯：這(zhè)種幹部業務能(néng)力強、懂管理(lǐ)、有擔當。他(tā)們往往業務能(néng)力強，思想境界和(hé)管理(lǐ)水(shuǐ)平高(gāo)，能(néng)站(zhàn)在管理(lǐ)優化的角度思考問題，發現(xiàn)公司存在運營管理(lǐ)短闆，并提出優化思路，同時(shí)承擔一定風(fēng)險規避公司管理(lǐ)中不合理(lǐ)的地方。

從(cóng)百思特長期對(duì)标杆企業的研究和(hé)二十年營銷管理(lǐ)變革的實踐來(lái)看(kàn)，我認爲大(dà)客戶營銷管理(lǐ)變革主要有四個方面，我們稱之爲四個調整：“調文(wén)化、調組織、調策略、調流程”，這(zhè)四個調整都離不開(kāi)幹部隊伍的管理(lǐ)，幹部是企業文(wén)化的核心承載群體；幹部是組織的四梁八柱；幹部是營銷策略的思想源泉；幹部是業務流程執行的教練員。所以幹部隊伍的建設，永遠是是營銷工(gōng)作(zuò)的“一号工(gōng)程”，也(yě)是“一把手工(gōng)程”。

最後，我用(yòng)任正非的一句話(huà)與企業家共勉：“以前華爲末位淘汰的全是員工(gōng)，把員工(gōng)每年幹掉10%，後來(lái)我發現(xiàn)真正要淘汰的是幹部！”，那麽，你(nǐ)的幹部過關了(le)嗎？