百思特在四個月時(shí)間裏，高(gāo)質量完成了(le)公司經營現(xiàn)狀調研報(bào)告、價值鏈設計(jì)、業務流程整體設計(jì)與内控體系建設，同時(shí)提供體系化的輔導與賦能(néng)，提高(gāo)了(le)水(shuǐ)發能(néng)源集團整體流程管理(lǐ)與風(fēng)險管理(lǐ)意識，爲公司經營建設提供了(le)理(lǐ)論和(hé)技術支持，進一步提升了(le)公司的管理(lǐ)體系和(hé)能(néng)力，爲水(shuǐ)發能(néng)源集團的長遠發展奠定了(le)堅實的基礎。
水(shuǐ)發能(néng)源集團有限公司是山東省屬國企水(shuǐ)發集團專注清潔能(néng)源主業的一級平台公司，成立于2017年7月，緻力于風(fēng)電、光伏等新能(néng)源主業，天然氣、供熱等民生能(néng)源産業，氫能(néng)、儲能(néng)、節能(néng)等能(néng)源新興産業，重卡換電、新能(néng)源組件回收再利用(yòng)等再生資源産業，以及綠色建築、新型材料的投資、開(kāi)發與運營管理(lǐ)。
近年來(lái)，水(shuǐ)發能(néng)源重點圍繞整縣分布式光伏、高(gāo)效生态農(nóng)業光伏、鹽堿地綜合能(néng)源基地、塌陷地綜合治理(lǐ)能(néng)源基地、國家清潔能(néng)源基地等五大(dà)新能(néng)源領域，在中國版圖和(hé)“一帶一路”國家大(dà)手筆(bǐ)布局漁光互補、農(nóng)光互補、風(fēng)光儲一體化、風(fēng)光荷儲多能(néng)互補等項目，并在“外(wài)電入魯”、海上(shàng)風(fēng)電領域建成具有裏程碑意義的大(dà)工(gōng)程。被列入“中國能(néng)源（集團）500強”第281位、“全球新能(néng)源企業500強”第195位，在中國建築裝飾行業綜合數據統計(jì)（幕牆類）排名連續十年保持前十，ITO導電膜市場占有率接近65%，保持行業首位。
敏銳感知(zhī)全球能(néng)源革命，瞄準清潔能(néng)源産業
集團專設風(fēng)光事(shì)業部，将以風(fēng)能(néng)、光伏平價上(shàng)網項目爲重點投資方向，前期通過收購兼并等方式迅速擴張，實現(xiàn)跨越式發展，成爲國内甚至國外(wài)領先的清潔能(néng)源企業。集團把開(kāi)發和(hé)持有作(zuò)爲雙重目标，業務覆蓋了(le)光伏能(néng)源、風(fēng)電、燃氣、熱能(néng)、氫能(néng)、氫儲、節能(néng)、綠色建築、新材料等多個闆塊，并且控股了(le)兩家H股上(shàng)市公司，着力打造風(fēng)電光伏行業領軍型企業。
在快(kuài)速發展的同時(shí)，當時(shí)存在三大(dà)主要矛盾與困惑：
一、随着規模不斷壯大(dà)，其統一管理(lǐ)、規範管理(lǐ)與風(fēng)險防控的壓力越來(lái)越大(dà)，現(xiàn)有管理(lǐ)能(néng)力與公司高(gāo)速發展态勢、市場競争要求不相匹配；
二、公司大(dà)量資産與人員是通過收購兼并而來(lái)，原來(lái)的管理(lǐ)慣性以及過渡期的高(gāo)度放(fàng)權與集團化管控的要求存在矛盾；
三、繼續做大(dà)增量的戰略導向與盤活已有存量、形成聚集效應的需求存在矛盾。在保證合規、控制風(fēng)險的同時(shí)如何實現(xiàn)持續成功，是擺在公司面前的一大(dà)課題。
集團充分認識到(dào)，外(wài)部環境的變化和(hé)新的戰略目标的确立，不但(dàn)需要資本擴張和(hé)規模擴大(dà)，更需要提升管理(lǐ)水(shuǐ)平，加強内部控制體系建設，防範内外(wài)各種風(fēng)險，實現(xiàn)可持續發展。根據山東省委省政府、省國資委和(hé)水(shuǐ)發集團的工(gōng)作(zuò)部署，立足于現(xiàn)實和(hé)戰略需求，水(shuǐ)發能(néng)源集團做出了(le)建設内部控制體系的決定。
可持續、高(gāo)質量發展的三項導向
變革升維，始于流程
企業各類管理(lǐ)體系不是孤立的，而是相輔相成的。所謂“戰略決定業務，業務決定流程，流程牽涉授權，授權驅動組織”。流程是“保證正确做事(shì)，制度是保證把事(shì)做正确”。制度與流程并不是先後關系和(hé)附屬關系，而是相互協同和(hé)配合的關系。
水(shuǐ)發能(néng)源項目，最大(dà)的挑戰是覆蓋2大(dà)集團：水(shuǐ)發能(néng)源集團總部及其10家權屬公司、水(shuǐ)發興業集團總部及其9家權屬公司，業務涵蓋光伏、風(fēng)能(néng)、燃氣、人力、綠色建築、新材料、節能(néng)、設計(jì)等領域，工(gōng)作(zuò)量和(hé)挑戰難度巨大(dà)。
爲了(le)保證調研評估的質量，我們多管齊下(xià)，設計(jì)了(le)針對(duì)中、高(gāo)層的訪談提綱和(hé)面向全員的網上(shàng)調研問卷；走訪單位涉及山東、河(hé)南、山西、廣東等5省6地13家公司，項目組曾一周跨越3省6家公司，訪談中也(yě)并不局限于訪談本身，還穿插相關培訓活動，抓住機會(huì)以期項目達到(dào)最大(dà)程度的共識，
“抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)”提升集團管控，流程再造打通端到(dào)端業務
回到(dào)水(shuǐ)發能(néng)源集團這(zhè)一項目，其約定的交付内容主要是集團管控模式、流程再造和(hé)内控體系建設三大(dà)闆塊。
水(shuǐ)發能(néng)源集團咨詢項目交付内容一覽
（一）集團管控模式設計(jì)
根據對(duì)全球企業的調查報(bào)告，集團管控一般劃分爲三種基本模式：财務型、戰略型和(hé)運營型（操作(zuò)型）管控，但(dàn)也(yě)可以裂變出居中的混合模式。
經過雙方讨論決定：集團管控模式明(míng)确爲戰略管控導向，建議(yì)總部功能(néng)定位體現(xiàn)“抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)”的管理(lǐ)思維，集團總部将重點發揮五大(dà)功能(néng)，重點建設和(hé)提升八大(dà)職能(néng)（黨委、紀委等職能(néng)根據上(shàng)級要求設置）。
水(shuǐ)發能(néng)源集團總部五大(dà)功能(néng)、八大(dà)職能(néng)設計(jì)
在集團總部功能(néng)與職能(néng)達成共識之後，項目組接着又梳理(lǐ)、明(míng)确集團總部、平台公司、下(xià)屬公司的組織分工(gōng)與職責，形成規範化的職責描述，爲流程和(hé)内控體系建設奠定基礎。
水(shuǐ)發能(néng)源集團總部、平台公司、下(xià)屬公司的組織分工(gōng)與職責
（二）流程再造
百思特将流程再造定義爲：一組共同爲客戶創造價值的相互關聯的活動進程。定義裏包含6個要素：輸入、活動、活動相互作(zuò)用(yòng)、輸出、客戶、價值。
對(duì)于企業來(lái)說，他(tā)們對(duì)流程的理(lǐ)解很(hěn)多還停留在“程序”“步驟”“環節”的程度，因此，與其說是“流程再造”，還不如說是“流程始建”。對(duì)流程“快(kuài)速（fast）、正确（right）、便宜（cheap）、容易（easy）”的要求也(yě)常常不得要領。
組織設計(jì)的目标不外(wài)乎産品線、客戶線、平台線、資源線、區(qū)域性，也(yě)就是說組織要面臨諸如一下(xià)一些(xiē)問題：
企業的組織目标是什(shén)麽？企業的客戶是誰？客戶是誰的？企業的産品如何規劃和(hé)設計(jì)？企業如何整合和(hé)安排資源？企業如何進行區(qū)域布局？企業的核心競争力有哪些(xiē)？
以上(shàng)這(zhè)些(xiē)線條都需要通過端到(dào)端業務流程方能(néng)有效打通，關鍵是從(cóng)哪個視(shì)角端到(dào)端打通更有效。
組織目标
所以，在流程建設與流程再造的咨詢實踐中，首先一定要考慮客戶的組織目标、組織形态及其發展方向。同時(shí)，流程再造本身也(yě)會(huì)促進客戶組織的調整，甚至改變客戶的組織形态。
流程建設和(hé)流程再造的視(shì)角不要拘泥于項目或事(shì)項本身，而要從(cóng)更高(gāo)的高(gāo)度來(lái)審視(shì)和(hé)策劃：把客戶打造成一個流程型組織。
通過爲時(shí)一個半月的問卷調查、一對(duì)一訪談、現(xiàn)場考察等方式，形成了(le)高(gāo)質量的現(xiàn)狀評估報(bào)告，提煉出83個訪談問題、56項問卷建議(yì)，涵蓋戰略管理(lǐ)、流程與IT管理(lǐ)、内部控制與風(fēng)險管理(lǐ)、領導力與組織管理(lǐ)、人力資源管理(lǐ)、運營管理(lǐ)等方面。提出了(le)整體提升方案建議(yì)以及具體建設思路。
流程再造引領組織轉變
導入先進的流程技術标準，設計(jì)公司的流程文(wén)件體系結構及規範，包括流程圖标準、流程說明(míng)文(wén)件标準、流程設計(jì)關鍵要素等。
從(cóng)管理(lǐ)和(hé)技術層面，建立流程管理(lǐ)的架構，流程管理(lǐ)相關體系與 IT 管理(lǐ)、 内控等領域如何進行協同。
設計(jì)流程管理(lǐ)的組織、流程管理(lǐ)的制度、流程管理(lǐ)的流程、流程核心角色的操作(zuò)指導等。并組織通過複盤、專項讨論等方式，對(duì)流程痛點和(hé)本質進行分析、梳理(lǐ)，形成流程方案。
建設集團管控體系，形成總體戰略聚焦
針對(duì)集團總部部門(mén)職責不清晰、不完善的狀況，對(duì)各部職責進行了(le)重新梳理(lǐ)；并參照行業标杆的先進經驗，設計(jì)了(le)水(shuǐ)發能(néng)源集團總部職能(néng)優化方案；針對(duì)水(shuǐ)發能(néng)源集團事(shì)業部定位不清、職責不明(míng)的情況，推出了(le)事(shì)業部“做實”的思路，組織讨論研究後達成共識；
針對(duì)公司組織架構與股權架構圖缺失，繪制了(le)水(shuǐ)發能(néng)源完整的組織架構與股權結構圖；同時(shí)，針對(duì)水(shuǐ)發能(néng)源集團總部的分授權很(hěn)不健全的狀态，建立了(le)授權管理(lǐ)制度與較爲完整的授權清單；
應公司要求，從(cóng)“管得住，管得好(hǎo)”的角度出發，抓住關鍵控制環節和(hé)當前管理(lǐ)漏洞，額外(wài)爲水(shuǐ)發興業集團總部設計(jì)和(hé)提供了(le)組織優化方案。
強化内控體系，有效控制風(fēng)險
在流程設計(jì)中，引入内部控制和(hé)風(fēng)險管理(lǐ)理(lǐ)念，開(kāi)展相關培訓與輔導，在全集團培育起内部控制與風(fēng)險管理(lǐ)意識。并基于曆史與現(xiàn)狀，着眼未來(lái)，設計(jì)了(le)水(shuǐ)發能(néng)源集團管控整體方案和(hé)内部控制手冊，爲公司的内部控制與風(fēng)險管理(lǐ)提供系統化、可執行的操作(zuò)指南；
根據COSO模型和(hé)法規要求，設計(jì)完成了(le)水(shuǐ)發能(néng)源的内部控制和(hé)風(fēng)險管理(lǐ)體系、管理(lǐ)機制。并組織完成水(shuǐ)發能(néng)源集團、水(shuǐ)發興業集團及其下(xià)屬總共21家公司開(kāi)展流程KCP風(fēng)控矩陣的編制；
設計(jì)編寫“内控管理(lǐ)文(wén)件彙編”，提供了(le)系統的内部制度、控制标準與管理(lǐ)模闆。并對(duì)風(fēng)險管理(lǐ)部門(mén)進行了(le)專門(mén)培訓與輔導，就内部控制與風(fēng)險管理(lǐ)體系建設、機制建設提供了(le)具體的指導。
賦能(néng)員工(gōng)，培養企業自(zì)我叠代能(néng)力
充分發揮百思特咨詢公司培訓與賦能(néng)的特長，在項目過程中爲水(shuǐ)發能(néng)源集團和(hé)水(shuǐ)發興業集團量身定做了(le)大(dà)量培訓教材；
将“單獨賦能(néng)”與“集中培訓”有機結合起來(lái)，使賦能(néng)培訓更接地氣、更有針對(duì)性；
通過項目建設和(hé)過程參與，發現(xiàn)和(hé)培養了(le)一批具有進取心、敬業精神與團隊意識的骨幹員工(gōng)，并向項目組和(hé)有關領導提供了(le)人員名單。
本項目全程踐行百思特管理(lǐ)咨詢公司“既授人以魚，也(yě)授人以漁”“沉浸式、融合式、嵌入式”咨詢的特點，即：不囿于以交付爲目的，而是立足于客戶現(xiàn)狀，着眼于爲客戶解決痛點難點問題，給客戶全面深入賦能(néng)，着力培育提升客戶核心競争能(néng)力。
向流程型組織轉變，打造省級标杆示範
通過本項目建設，水(shuǐ)發能(néng)源集團和(hé)水(shuǐ)發興業集團發生了(le)五大(dà)明(míng)顯轉變：
從(cóng)審批流向業務流，實現(xiàn)對(duì)流程理(lǐ)解的觀念轉變，更好(hǎo)地發揮集團的規模效應、協同效應優勢；
打破部門(mén)牆，實現(xiàn)端到(dào)端的流程貫通。通過對(duì)價值鏈的研究、對(duì)流程框架的梳理(lǐ)，對(duì)業務關系的層次認知(zhī)和(hé)對(duì)部門(mén)職責的理(lǐ)解，讓大(dà)家對(duì)客戶服務的流程目标有了(le)更高(gāo)更深的理(lǐ)解；
業務類流程基本做到(dào)統一、标準；支撐類的流程以水(shuǐ)發能(néng)源總部爲藍本。幫助水(shuǐ)發能(néng)源集團總部及19家下(xià)屬企業設計(jì)出價值鏈、流程架構、流程清單、流程圖、流程說明(míng)書；
固化最佳的實踐，降低(dī)對(duì)人的依賴。我們把項目建設中流程思考的最深刻，表達最清晰的流程檢讨作(zuò)爲标杆，統一流程在最優的狀态；
把風(fēng)險内嵌入流程，爲業務保駕護航。加強内部控制體系建設，防範内外(wài)各種風(fēng)險，實現(xiàn)可持續發展。
集團管控模式和(hé)組織架構已經參考顧問組相關建議(yì)進行了(le)調整和(hé)優化，設計(jì)的流程70%以上(shàng)開(kāi)始上(shàng)線運行，公司自(zì)身已經能(néng)按照流程管理(lǐ)機制和(hé)技術标準開(kāi)展老(lǎo)流程優化和(hé)新流程設計(jì)，整個公司的規範化、标準化水(shuǐ)平進入了(le)一個新的境界，抵禦風(fēng)險的能(néng)力明(míng)顯增強。項目獲得了(le)上(shàng)級機構水(shuǐ)發集團以及山東省有關部門(mén)的高(gāo)度肯定，成爲了(le)省内一個标杆性項目。
百思特助力中國企業“以變革 謀未來(lái)”！
