本文(wén)作(zuò)者 景戎 廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司副總裁、集成經營與電力行業咨詢BG總經理(lǐ)

在全球疫情的影響下(xià)，電力行業企業受到(dào)了(le)不小(xiǎo)的沖擊，面臨諸多問題，如市場開(kāi)發難度加大(dà)、客戶服務不及時(shí)和(hé)經營成本增加等。據調查，百分之六十以上(shàng)的電力工(gōng)程企業僅能(néng)短期的支撐企業的生産運營；将近一半的企業表示疫情使得企業的經營成本有一定幅度的增長[1]。除此之外(wài)，在2020年第一季度，國内用(yòng)電量爲1.57萬億千瓦時(shí)，同比下(xià)降6.5%。經測算(suàn)，疫情對(duì)第一季度全社會(huì)用(yòng)電量的影響達到(dào)1700億千瓦時(shí)[2]。

根據國家電網有限公司和(hé)南方電網有限責任公司發布的2020年第一季度财報(bào)顯示，兩大(dà)電網公司的一季度業績均出現(xiàn)明(míng)顯的下(xià)滑，其中，國家電網一季度的營業收入同比下(xià)滑8.85%，淨利潤同比下(xià)降106%；南方電網一季度的營業收入同比下(xià)降10%，淨利潤降低(dī)81.3%[2]。

除兩大(dà)電網公司所受的業績波動較大(dà)之外(wài)，疫情對(duì)國内五大(dà)發電集團和(hé)售電公司同樣造成了(le)顯著的影響。根據各公司2020年第一季度的财報(bào)顯示，中國神華，華能(néng)國際及國電電力的營業收入同比下(xià)降均超10%，華電國際營收下(xià)滑6.01%，大(dà)唐僅下(xià)滑2.33%。突發的疫情對(duì)售電公司的影響最大(dà)[2]。作(zuò)爲電力産業鏈下(xià)遊的企業，一些(xiē)中小(xiǎo)型的售電公司由于業務鏈條較短及業務類型較爲集中，用(yòng)電量的下(xià)滑及日常成本的開(kāi)銷，企業現(xiàn)金(jīn)流出現(xiàn)問題使得部分市場主體承受不住風(fēng)險而黯然退出市場[2]。

全球疫情問題加速促進了(le)發電領域的更新換代，落後的産能(néng)将被加速淘汰出局，具有成本優勢的大(dà)容量機組和(hé)基地型煤電一體化項目将會(huì)被保留，但(dàn)是傳統的電力企業仍舊會(huì)面臨更大(dà)的壓力。

電力行業改革進入深水(shuǐ)區(qū) 

目前，我國的電力行業進入了(le)深水(shuǐ)區(qū)，新能(néng)源發電大(dà)規模的建設，電力供給和(hé)能(néng)源側之間關系日漸模糊，能(néng)源系統的優化無疑成爲了(le)一個巨大(dà)的挑戰。

 第一，長期存在的政企不分問題；

 第二，長期存在的公司治理(lǐ)不完善問題；

 第三，長期存在的機制不活問題；

 第四，長期存在的國有企業效率偏低(dī)的問題。

這(zhè)四大(dà)問題的根源主要是制度性問題，主要歸納起來(lái)有八點， 即國有企業的市場定位不清晰、國有企業高(gāo)管的身份定位不明(míng)确、國有企業的股權結構不合理(lǐ)、國有資本授權經營不到(dào)位、國有企業“去行政化”不充分、國有企業的激勵和(hé)約束不對(duì)稱、剝離國有企業社會(huì)職能(néng)不徹底以及國資監管的責任與職權不相稱。這(zhè)些(xiē)問題具有一定的根源性和(hé)長期性，想要更好(hǎo)推進電力企業的發展和(hé)轉型，就需從(cóng)國企改革的本質性問題入手。

面對(duì)國企改革的制度性障礙，同樣可以從(cóng)8個方面加大(dà)力度快(kuài)速推進。

1  加快(kuài)推進混合所有制改革，這(zhè)是國企改革的重要突破口；　

2  加快(kuài)推進股權結構的調整優化，這(zhè)是構建現(xiàn)代企業制度的重要基礎；

3  加快(kuài)推進授權經營體制改革，這(zhè)是實現(xiàn)政企分開(kāi)的重要條件；

4  加快(kuài)推進職業經理(lǐ)人制度建設，這(zhè)是構建現(xiàn)代企業制度的重要基礎 ；

5  加快(kuài)推進企業高(gāo)管薪酬的市場化，這(zhè)是構建現(xiàn)代企業制度的關鍵環節；

6  加快(kuài)推進破産關閉制度的實施，這(zhè)是實現(xiàn)高(gāo)質量發展的重要動力；

7  加快(kuài)推進國有企業辦社會(huì)職能(néng)的剝離，這(zhè)是提升國有企業效益的重要措施；

8  加快(kuài)推進激勵與約束的統籌協調，這(zhè)是充分調動國企員工(gōng)積極性的重要措施。

以上(shàng)八點爲國企改革指明(míng)了(le)方向，同時(shí)也(yě)爲電力企業的組織進化方向參考。在電力行業轉型的過程中，主要是傳統能(néng)源發電轉爲新能(néng)源發電，關鍵點在于能(néng)源結構的變化，在過去，電力發電主要是以傳統火力發電或煤電爲主，未來(lái)，太陽能(néng)、風(fēng)能(néng)、氫能(néng)、朝夕能(néng)等清潔能(néng)源發電将成爲電力行業發展的主要方向。

 十四五期間，電力企業的突出問題 

國有企業可能(néng)面臨戰略定位不夠明(míng)晰、業務結構過于單一、缺乏市場化用(yòng)人和(hé)激勵約束機制等一系列的困惑。面對(duì)這(zhè)些(xiē)問題，主要的解決方案有依托政府平台，發揮後發優勢，尋找業務高(gāo)速成長的突破口；整合國有企業現(xiàn)有系統内的資源優勢，發揮其協同效應；建立現(xiàn)代企業制度，提升下(xià)屬企業的管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)經營效益。

“十四五”期間，國有企業中，電力企業高(gāo)質量發展面臨突出問題：

1、戰略管理(lǐ)缺乏落地性：戰略管理(lǐ)行爲缺乏一緻性，各層級未有效實施。

2. 流程管理(lǐ)水(shuǐ)平需提升：跨部門(mén)流程缺失，部門(mén)間協同效率低(dī)。

3. 缺乏經營管理(lǐ)人才和(hé)綜合管理(lǐ)部門(mén)：員工(gōng)考核機制不夠完善，高(gāo)學曆人才未充分體現(xiàn)價值。

4. 專職職能(néng)部門(mén)缺失：經營管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)缺少統一歸口，無法有效推行實施。

5. 目前經營管理(lǐ)人員配置對(duì)現(xiàn)有業務支撐不足，後期經營管理(lǐ)實操深度開(kāi)展面臨困難；電力公司對(duì)精準投資的要求、新能(néng)源建設發展均需要專職人員持續投入。

6.經營管理(lǐ)相對(duì)松散，需要打造業務協同的經營管理(lǐ)體系；讓經營管理(lǐ)研究更精準更深入，提高(gāo)監測監控收效。

7. 需要強化和(hé)健全運營管理(lǐ)機制，孵化經營管理(lǐ)人才，提升公司運營能(néng)力，實現(xiàn)科學發展。

由此，電力企業可以通過以下(xià)模塊的四個工(gōng)作(zuò)原則，系統、高(gāo)效推進業務轉型升級。

 十四五期間，電力企業應找準發力點 

01 堅持頂層設計(jì)原則

以打造體系、構建框架爲綱領，開(kāi)展頂層設計(jì)，明(míng)确各專業、各層級職責，健全經營管理(lǐ)和(hé)研究機制，加快(kuài)形成公司經營管理(lǐ)新模式。

02 堅持問題導向原則

圍繞經營現(xiàn)狀和(hé)突出問題，應用(yòng)大(dà)數據平台，開(kāi)展經營診斷分析，精準定位經營問題、管理(lǐ)短闆和(hé)指标風(fēng)險，制定方案和(hé)措施，解決經營重點、難點、熱點問題，大(dà)力提升公司經營效益和(hé)管理(lǐ)水(shuǐ)平。

03 堅持目标導向原則

圍繞戰略目标和(hé)新時(shí)代治企興企理(lǐ)念，聚焦公司經營業績和(hé)關鍵指标，研究确定經營工(gōng)作(zuò)策略，精準施策，全面實現(xiàn)公司發展工(gōng)作(zuò)目标。

04 堅持系統推進原則

按照經營建設目标，明(míng)确階段任務，确定時(shí)間節點，細化工(gōng)作(zuò)措施，壓實各級職責，統一部署，系統高(gāo)效推進經營建設工(gōng)作(zuò)。

關于電力行業改革的一些(xiē)思考

百思特對(duì)電力企業研究的經營管理(lǐ)架構和(hé)整體思路。

一個明(míng)确：經營管理(lǐ)體系

明(míng)确經營管理(lǐ)的内容、方向、目标、原則、任務。實現(xiàn)戰略目标爲核心，深入分析公司經營活動現(xiàn)狀，構建經營管理(lǐ)體系；全面統籌公司經營管理(lǐ)各項工(gōng)作(zuò)，通過經營管理(lǐ)機制高(gāo)效運轉，優化經營措施，創新經營模式，全面提質增效，将公司經營管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)系統化，流程化，規範化。

兩個打通：集成高(gāo)效的經營管理(lǐ)體系

1、上(shàng)下(xià)打通的戰略指揮體系

--公司對(duì)下(xià)屬機構的戰略目标承接要有管控能(néng)力

--能(néng)夠把戰略目标層層分解落實，壓力下(xià)傳，績效追蹤

--能(néng)夠把戰略舉措細化落地爲可執行的行動計(jì)劃

2、前後打通的業務集成架構。

--打通價值鏈和(hé)産業鏈的集成業務架構

--端到(dào)端業務流程拉通

--理(lǐ)順管控與多産品線協同

三個重塑：打造經營管理(lǐ)體系

1、重塑強有力的“戰略執行體系”，建立以目标爲導向的戰略指揮系統，重在“上(shàng)下(xià)打通”，通過規範的戰略目标分解和(hé)承接過程，強化考核監控，确保公司戰略目标達成，及可持續發展。

2、重塑以客戶爲導向的“集成業務架構”，對(duì)分散的管理(lǐ)流程、制度進行梳理(lǐ)整合，重在“前後打通”，以整合公司的業務架構，通過集成的流程體系打通内部的價值鏈與産業鏈，實現(xiàn)高(gāo)效協同。

3、重塑“基礎管理(lǐ)支撐平台”，包括：授權體系，新業務/新項目孵化管理(lǐ)體系，經營決策儀表盤，基礎管理(lǐ)标準化體系等，确保經營管理(lǐ)手段的規範性，決策的科學性等。

在“綠色發展”大(dà)力暢行和(hé)“智能(néng)化時(shí)代”即将到(dào)來(lái)的大(dà)背景下(xià)，“十四五”期間電力行業将迎來(lái)一場深刻的革命，如何嫁接新技術開(kāi)展新布局、如何借力國企改革新東風(fēng)譜寫新藍圖、如何借助管理(lǐ)提升實現(xiàn)提質增效等等，都是必須直面應對(duì)、迎難而上(shàng)的新課題。大(dà)浪淘沙，善謀者與勇敢者将在新一輪洗牌中赢得主動和(hé)先機！

參考文(wén)獻

[1] 中國電力規劃設計(jì)協會(huì).電力工(gōng)程行業受疫情影響調研報(bào)告.北極星電力網,2020(3).

[2] 中國能(néng)源網. 疫情對(duì)中國電力行業的影響及趨勢判斷. 中國能(néng)源網，2020(5).