建築工(gōng)程行業真正的窘境不是大(dà)而不強，而是組織能(néng)力不強

5月13日，福布斯雜(zá)志公布了(le)最新的全球上(shàng)市公司2000強排行榜（2020版），中國有12家建築工(gōng)程企業上(shàng)榜，數量遙遙領先。

從(cóng)規模上(shàng)看(kàn)，中國建築工(gōng)程行業處于全球建築行業頂端。從(cóng)利潤率的角度來(lái)看(kàn)，作(zuò)爲龍頭企業的法國萬喜與中國榜首中建拉開(kāi)的差距較大(dà)。但(dàn)盡管如此，從(cóng)整個中國建築工(gōng)程行業來(lái)看(kàn)，很(hěn)多企業仍然存在利潤增長乏力的現(xiàn)狀。

全球建築服務業利潤與營業收入排名（單位：億美(měi)元）

一、“大(dà)而不強”是過去大(dà)家經常用(yòng)來(lái)形容建築工(gōng)程行業企業的代名詞。

就中國建築工(gōng)程企業的普遍現(xiàn)象來(lái)看(kàn)，低(dī)層次的競争激烈、建築設計(jì)水(shuǐ)平不高(gāo)、工(gōng)程建設組織方式落後、企業核心競争力不強、人工(gōng)技能(néng)素質偏低(dī)、被動響應市場需求等等……是大(dà)多數建築工(gōng)程企業存在的問題。

尤其是近年來(lái)主要建築工(gōng)程企業都在向工(gōng)程總承包和(hé)全産業鏈轉型，舊瓶裝新酒的不适應性體現(xiàn)的更加明(míng)顯。

二、組織能(néng)力是工(gōng)程建築企業打造未來(lái)核心競争優勢的關鍵要素之一。

組織能(néng)力是指開(kāi)展組織工(gōng)作(zuò)的能(néng)力，是指公司在與競争對(duì)手投入相同的情況下(xià)，具有以更高(gāo)的生産效率或更高(gāo)質量，将其各種要素投入轉化爲産品或服務的能(néng)力。

對(duì)于企業來(lái)說，組織能(néng)力包括企業所擁有的一組反映效率和(hé)效果的能(néng)力，這(zhè)些(xiē)能(néng)力可以體現(xiàn)在公司從(cóng)産品開(kāi)發到(dào)營銷再到(dào)生産的任何活動中。

精心培養的組織能(néng)力可以成爲競争優勢的一個來(lái)源。構造一個企業的組織能(néng)力，需要從(cóng)企業精神、員工(gōng)能(néng)力、組織架構三方面的相互配合、缺一不可，少了(le)任何一個構面，都将會(huì)使所有的努力功敗垂成。

“楊三角”組織能(néng)力建設模型（圖片來(lái)自(zì)網絡）

三、建築工(gōng)程行業組織能(néng)力建設經典案例——打造以項目爲中心的流程型組織

流程型組織運作(zuò)示意圖（圖片來(lái)自(zì)網絡）

Z作(zuò)爲中國建築旗下(xià)鋼結構建築專業建設單位，近年來(lái)正在實施從(cóng)鋼結構專業施工(gōng)模式向以鋼結構爲核心的總承包模式和(hé)鋼結構産業集團模式轉型。

Z公司形成的“鋼結構+”産業模式，在行業内建立了(le)難以複制的效率優勢和(hé)競争優勢，其中組織能(néng)力方面的變革功不可沒。

基于建築行業傳統的組織管理(lǐ)模式，Z的組織規模與業務規模的增長呈現(xiàn)出同步甚至更快(kuài)的狀态：

區(qū)域管理(lǐ)組織、城(chéng)市公司、項目公司“疊床架屋“般遍布全國，總部到(dào)項目的決策鏈條冗長、資源能(néng)力堆積在總部、中基層管理(lǐ)組織效率偏低(dī)，組織效率邊際效益遞減。

通過全面對(duì)标國内外(wài)标杆企業，Z啓動了(le)以項目爲中心的流程建設和(hé)組織變革。

基于流程建設，建立了(le)“總部管總、軍種主建、戰區(qū)主戰”的流程型組織。

組織變革的關鍵點，就是“以項目爲中心“，在區(qū)域建立資源和(hé)能(néng)力中心，集合專業資源建立事(shì)業群“端到(dào)端”的經營業務，實現(xiàn)職能(néng)服務平台化、共享化。

Z公司組織設計(jì)模型

組織變革，尤其是流程型組織建設，是一個系統工(gōng)程。

組織架構圖的畫(huà)制和(hé)部門(mén)崗位職責的分配是我們傳統意義上(shàng)對(duì)組織變革的理(lǐ)解，但(dàn)是這(zhè)并不能(néng)解決業務如何在新的組織中運行的問題，就是大(dà)家通常所說的“落地”問題。

在從(cóng)基于管理(lǐ)者能(néng)力的層級組織向基于流程機制的矩陣組織轉型的過程中，原來(lái)靠能(néng)人解決問題的優勢消失了(le)。

轉而增加了(le)大(dà)量的溝通、協同、彙報(bào)和(hé)交叉等環節，從(cóng)觀念上(shàng)打破了(le)“不能(néng)多頭彙報(bào)“的組織設計(jì)原則。

如果缺乏文(wén)化引領、流程建設、績效激勵、員工(gōng)能(néng)力、信息化系統等管理(lǐ)體系的協同，效果甚至比層級制和(hé)職能(néng)型組織更低(dī)，這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽大(dà)多數組織變革不成功和(hé)昙花(huā)一現(xiàn)的原因。

在Z的組織變革過程中，前期已經完成了(le)以業務爲主線的流程再造。

同時(shí)在公司内部大(dà)範圍組織向标杆企業學習的活動，并且在組織變革的同時(shí)展開(kāi)了(le)業務模式、績效激勵、能(néng)力建設、信息化建設、共享中心建設等專業領域的規劃，确保組織變革能(néng)夠深入人心和(hé)落到(dào)實處。

通過Z公司組織變革的案例我們可以發現(xiàn)，在勞動力和(hé)中國制造業紅(hóng)利的基礎上(shàng)，中國工(gōng)程行業形成了(le)規模大(dà)、速度快(kuài)、成本低(dī)的競争優勢。

我們認爲，如果企業能(néng)結合自(zì)身的業務特點，抓住并且解決自(zì)身組織效率的問題，那麽在下(xià)一步“工(gōng)程師紅(hóng)利”的競争中，我們必定能(néng)實現(xiàn)從(cóng)大(dà)到(dào)強的轉型，顯著提升業務規模和(hé)經營效率，成爲具有行業競争力的工(gōng)程公司。