【案例】“讓世界看(kàn)見”，中國上(shàng)市公司的戰略變革之路

 企業并購，聚焦價值提升

企業戰略層面的部署應該結合企業的戰略規劃與定位，脫離戰略規劃的并購将可能(néng)帶來(lái)無法克服的風(fēng)險與挑戰。2014-2015年，在陸續經曆了(le)七次并購後，L集團的股價仍然未見起色，難以讓資本市場看(kàn)到(dào)新的發展前景。究其原因，是在一系列兼并的背後，沒有一個足以有效支撐業務發展的戰略定位。

具體來(lái)說，L集團發展問題如下(xià)：

1、傳統LED市場競争激烈、增長和(hé)盈利缺乏戰略成長空(kōng)間；

2、投資者期望L集團從(cóng)硬件制造商的角色轉型；

3、快(kuài)速的外(wài)延并購未能(néng)達到(dào)預期的戰略協同效應，投後“消化不良”顯現(xiàn)；

4、未能(néng)有效提升股票價值，進而吸引融資；

5、品牌影響力和(hé)知(zhī)名度亟待提升。

戰略升級，拓展廣闊市場

經曆了(le)資本市場的第一個發展階段，面對(duì)制造業白(bái)熱化的競争環境和(hé)逐漸縮窄的市場空(kōng)間，百思特對(duì)L集團所處行業的發展趨勢、競争狀态等戰略環境進行了(le)充分的研究，對(duì)L集團上(shàng)市後第二個發展周期的戰略布局、戰略方向、戰略舉措開(kāi)展設計(jì)，重新定義了(le)L集團“全球視(shì)聽文(wén)化創領者”的願景、以及“提升人類視(shì)聽享受”的使命。

百思特爲L集團設計(jì)了(le)“一個核心、兩大(dà)發展重點、三級盈利結構、四大(dà)升級”的集團發展戰略，以文(wén)化體驗爲核心，聚焦VR技術和(hé)文(wén)化領域作(zuò)爲兩大(dà)發展重點，以産品與服務、創意集成和(hé)文(wén)化體驗運營三種經營模式形成三級盈利結構，最終實現(xiàn)千億目标。戰略升級路徑爲：

1、增加軟件、服務的業務占比，實現(xiàn)從(cóng)硬件向軟件的升級；

2、打造視(shì)聽應用(yòng)整體解決方案，從(cóng)傳統小(xiǎo)集成向大(dà)集成升級；

3、運營視(shì)聽文(wén)化體驗項目和(hé)投資視(shì)聽文(wén)化内容産業，從(cóng)“科技+文(wén)化”升級到(dào)“文(wén)化科技+”，最終升級到(dào)“文(wén)化科技+金(jīn)融”；

4、通過資本運作(zuò)，把集團升級到(dào)千億規模。近期落地目标設定爲“百億+”工(gōng)程。

2016年，L集團經曆了(le)戰略重新梳理(lǐ)與規劃，股價連續漲停，與創業闆大(dà)盤大(dà)幅拉開(kāi)距離。從(cóng)戰略角度重新定位了(le)企業，打造了(le)産業新邊界，構建了(le)新的願景。

戰略重塑，以客戶爲中心

原本L集團的戰略定位是聲光電領域“産品+服務”集成商，但(dàn)究其本質，客戶需要的不是産品本身，而是一整套的解決方案，隻有轉換視(shì)角，真正站(zhàn)在客戶角度，才能(néng)創造更廣闊的市場空(kōng)間。轉換戰略定位的L集團，整合全鏈條，不僅成爲提供解決方案的提供商，更是視(shì)聽文(wén)化體驗運營商、視(shì)聽文(wén)化産業鏈投資商，以及文(wén)化科技與金(jīn)融運作(zuò)的服務商。

各自(zì)散落的珍珠，如何編織成一條閃亮(liàng)的珍珠項鏈，L集團開(kāi)拓了(le)一條新的路徑，從(cóng)現(xiàn)有的路徑連結延伸出去，充分發揮現(xiàn)有并購企業的優勢，拓寬跑道(dào)、拓展領域、規劃全新生态。

十四五期間，制造業國企的變革之路

十四五期間，各行各業的競争日漸激烈，世界範圍内商業模式正在發生翻天覆地的變化，如何轉變市場角度，聚焦消費者和(hé)市場，打造未來(lái)的産業生态，是站(zhàn)在行業前端的關鍵。

• 國企重量級的運作(zuò)模式和(hé)成本，使其發展敏捷性受到(dào)約束。未來(lái)混改，如何把優勢價值最大(dà)化，與誰聯合，是國企需要重點思考的問題。

• 國企改革，應關注市場所處的戰略環境，聚焦戰略，無戰略不混改。

• 不要爲改而改，不要爲買而買，關注長遠的價值鏈、經過基因戰略層面的思考後，找到(dào)真正适合聯合的企業。

• 關注人才，聚焦賽馬機制選拔人才，發展職業經理(lǐ)人，爲整個經營負責。