海外(wài)戰略營銷破繭式（第一章）：攻下(xià)海外(wài)市場，關鍵在團隊協同、戰略聯盟

疾風(fēng)知(zhī)勁草，在2018年3月以來(lái)中美(měi)貿易戰甚嚣塵上(shàng)愈演愈烈的宏觀經濟背景映襯之下(xià)，“産能(néng)過剩”日益凸顯成爲當前中國制造企業普遍面臨的重大(dà)行業難題。

如何破解這(zhè)一難題，其答(dá)案無非是在内外(wài)兩個方面下(xià)功夫。

其一，苦練内功，持續改善運營效率，提升行業競争力；其二，揚帆出海，大(dà)膽走出去。

“走出去”的方式，根據國内企業的曆史經驗，歸納起來(lái)不外(wài)乎以下(xià)幾種：

一是通過“蛇吞象式”跨國并購直接獲取完整布局的海外(wài)營銷網絡，如2004年初TCL收購湯姆遜的TV業務，年底聯想收購IBM的PC業務。

二是建立“蛛網式”海外(wài)分支機構，一步一個腳印編織獨立自(zì)主的“夏洛的網”，其中最爲典型的成功代表莫過于華爲，如今其全球化業務幾乎覆蓋了(le)世界所有角落。

當然，冰凍三尺，非一日之寒。

以上(shàng)兩種方式，都需要巨大(dà)的資源投入、長期的資金(jīn)技術和(hé)人才累積，甚至可以說是大(dà)型跨國企業的“專利”，對(duì)于基數龐大(dà)的國内中小(xiǎo)企業而言，可謂是可望而不可即。

那麽，中小(xiǎo)企業應該怎樣走出去，追求行之有效的海外(wài)營銷布局呢(ne)？

根據筆(bǐ)者此前接觸過的中小(xiǎo)企業案例，其海外(wài)營銷模式多數停留在“蹲點式”或“遊騎式”單兵作(zuò)戰的階段，由一名海外(wài)銷售經理(lǐ)或銷售工(gōng)程師在海外(wài)某國客戶處進行中長期蹲點，爲期3個月、半年乃至1年。

在這(zhè)種“機會(huì)主義出單式營銷”的指導思想牽引下(xià)，海外(wài)Sales們長期單打獨鬥，在各個國家之間茕茕白(bái)兔東走西顧地“跑業務”，如果運氣不錯，有時(shí)亦能(néng)勉力做到(dào)3個月出單，但(dàn)卻無法持續獲得優質訂單，始終無法在目标國家深挖深耕紮下(xià)根來(lái)。

這(zhè)種尴尬的“守株待兔”式海外(wài)營銷困局不僅常見于海外(wài)銷售經理(lǐ)或銷售工(gōng)程師層級，更多的時(shí)候，連履曆光鮮曾經滄海的海外(wài)營銷總監們都概莫能(néng)外(wài)，無一幸免。

而國内中小(xiǎo)企業的最高(gāo)管理(lǐ)層（董事(shì)長或總經理(lǐ)）卻不這(zhè)麽認爲，他(tā)們往往笃信，隻要找到(dào)了(le)哥(gē)倫布，就一定能(néng)夠發現(xiàn)“新大(dà)陸”，隻要獵頭公司爲他(tā)們挖來(lái)了(le)鄭和(hé)，“下(xià)西洋”自(zì)然是小(xiǎo)菜一碟，不在話(huà)下(xià)。

将海外(wài)業務的長期萎靡不振僅僅簡單歸咎于組織内部缺乏有豐富國際化經驗的領頭雁（海外(wài)營銷總監或銷售總監），是當下(xià)國内中小(xiǎo)企業老(lǎo)闆的通病。

于是乎，國際業務部3個月不出大(dà)單，便“走馬蘭台類轉蓬”，令“有心殺賊、無力回天”的海外(wài)營銷總監們望洋興歎，徒歎奈何。高(gāo)層普遍急功近利，戰略搖擺缺乏耐心，頻繁走馬換将，俨然成爲中小(xiǎo)企業海外(wài)業務拓展中的一種常态。

誠然，海外(wài)營銷團隊的搭建，海外(wài)營銷人才的培育，乃是中小(xiǎo)企業海外(wài)營銷戰略規劃中的重大(dà)課題。

舉個例子，有營收規模在5億人民币上(shàng)下(xià)的珠三角企業，通過與某代理(lǐ)商合作(zuò)，充分利用(yòng)該代理(lǐ)商在南美(měi)某國根深蒂固的運營商關系，中标了(le)數千萬人民币的海外(wài)大(dà)單，并從(cóng)中賺取了(le)豐厚利潤，第一次嘗到(dào)了(le)海外(wài)業務的甜頭。

然而令人遺憾的是，賺錢(qián)而未賺人心，一單過後，服務于此單的海外(wài)營銷支持團隊成員竟然一個也(yě)沒有留下(xià)，隻剩下(xià)服務器硬盤裏一堆毫無生氣的曆史出貨資料數據，殊爲難得的國際化項目運作(zuò)經驗在企業内部人力資源體系中沒有得到(dào)絲毫積澱和(hé)傳承。

沒有合适的人，自(zì)然不行。有了(le)合适的人，卻也(yě)未必一定行。

望聞問切，從(cóng)戰略層面上(shàng)梳理(lǐ)，欲破解當前國内中小(xiǎo)企業的海外(wài)業務迷局，離不開(kāi)海外(wài)營銷模式的升級。

溯洄從(cóng)之，道(dào)阻且長。不妨在這(zhè)裏鬥膽抛磚引玉，竊以爲，當前中小(xiǎo)企業出海模式亟需從(cóng)傳統的“散兵遊勇式”升級爲海陸空(kōng)三位一體的“諾曼底登陸”。

何謂“諾曼底登陸式”海外(wài)戰略營銷破局？

其一，要有盟友，而且是戰略盟友，也(yě)就是本地合作(zuò)夥伴。打個比喻，比如有傘兵空(kōng)降某國，如果直接落地，有可能(néng)因爲地形地勢不明(míng)而貿然受傷，這(zhè)當然不能(néng)算(suàn)是“軟着陸”。

最理(lǐ)想的方式，莫過于在距離地面10米處有一處安全平台，平台上(shàng)已有夥伴接應，夥伴們對(duì)于地面上(shàng)的情況非常熟悉，甚至已經徹底融入了(le)當地的政治、經濟局勢，先由合作(zuò)夥伴的平台穩穩搭載一程，認清形勢認準目标之後再精準落地，從(cóng)容登陸，豈不美(měi)哉？

其二，要有特種尖兵，且該特種尖兵的營銷關鍵素能(néng)模型要能(néng)與登陸國戰略盟友協同營銷的要求基本吻合。要言之，該兵種兵員能(néng)夠完全跟上(shàng)盟友的步伐節奏，具備面向區(qū)域細分市場提交未來(lái)3年Business Plan和(hé)詳細作(zuò)戰計(jì)劃的能(néng)力。

其三，搭載特種尖兵的戰略盟友，依照詳盡規劃的作(zuò)戰方案，持之以恒持之不懈地緊盯當地Key Account（核心大(dà)客戶），持續耕耘，紮下(xià)深根。

總而言之，其最終戰略目标是通過海外(wài)營銷團隊的“諾曼底登陸”作(zuò)戰，在本地戰略合作(zuò)夥伴的搭載配合協同支持下(xià)實現(xiàn)海外(wài)業務的本地化紮根。

那麽，東風(fēng)夜放(fàng)花(huā)千樹，衆裏尋他(tā)千百度，中小(xiǎo)企業如何選擇本地戰略盟友？如何招募特種尖兵，外(wài)部空(kōng)降還是内部培養呢(ne)？

（我們将在下(xià)個篇章，爲您揭曉答(dá)案~）