海外(wài)戰略營銷破繭式（第二章）：發揮“領頭羊”作(zuò)用(yòng)，打造精英猛将團隊

1999年冬天，“左手曾國藩、右手韋爾奇”的TCL集團掌舵人将戰略視(shì)線瞄準東南亞，在越南開(kāi)辟了(le)第一座海外(wài)工(gōng)廠(chǎng)，TCL國際化征途的大(dà)幕就此拉開(kāi)。

之後TCL多媒體（HK1070，已更名爲“TCL電子”）面臨的，是長達18個月的持續虧損，刻骨銘心。“紮硬營、打死仗”這(zhè)句太平天國時(shí)期的湘軍著名口号成爲了(le)時(shí)任越南分公司總經理(lǐ)易春雨博士的座右銘。

3年後李東生董事(shì)長還以此成功案例爲素材專門(mén)寫了(le)一篇同名紀念文(wén)章，5年後高(gāo)度凝練濃縮升級版《紮硬營，打死仗》雄獅一躍成爲本土管理(lǐ)咨詢公司錫恩集團的董事(shì)長、北大(dà)社會(huì)經濟學博士姜汝祥博士《真正的執行》一書的序言。

 星星之火，可以燎原。

随着越南公司一年半之後的扭虧爲盈，TCL在海外(wài)新興市場首戰告捷的成功業務模式和(hé)銷售戰法被迅速複制到(dào)了(le)菲律賓、印尼等東南亞國家，到(dào)2004年1月宣布收購湯姆遜TV業務之前，EM(Emerging Market)利潤中心的業務版圖幾乎囊括了(le)除中國、歐洲、北美(měi)之外(wài)的世界所有角落。

在這(zhè)段風(fēng)雨兼程可以被載入中國企業國際化征程史冊的逆旅進程中，産生了(le)一大(dà)批能(néng)征善戰的精兵猛将，逐漸鍛造形成了(le)中國企業國際化人才孕育的第一個搖籃。

比如前TCL多媒體CEO郝義先生（曾任TCL集團董事(shì)長助理(lǐ)），現(xiàn)TCL北美(měi)公司總經理(lǐ)毛初文(wén)女士（NPD數據顯示，2018年7月至8月開(kāi)始，TCL在北美(měi)的TV銷量市場份額上(shàng)升至第二位），都是出自(zì)昔日冰天雪地戰火紛飛(fēi)的EM體系之中。

這(zhè)樣的全球化發展曆程同樣存續于華爲、ZTE的類似體系搖籃策源地之中，共同形成了(le)中國企業HR最值得信賴的優秀國際化人才資源池。

随着時(shí)間的推移，這(zhè)些(xiē)優秀人才一部分仍“潤物細無聲”留在原公司體系内“老(lǎo)樹發新芽”，另一部分則“随風(fēng)潛入夜”在公司之間正常流動“鴻漸于桷擇木(mù)而栖”，當然，還有一部分，“好(hǎo)雨知(zhī)時(shí)節，當春乃發生”，選擇脫離“體系内”，自(zì)主創業，甚至就在早年外(wài)派工(gōng)作(zuò)的本土國家紮下(xià)根來(lái)，持續深耕野蠻成長爲“一帶一路”弄潮兒，星火燎原，複又散落于天地之間。

就筆(bǐ)者近兩來(lái)往返東南亞期間深入接觸到(dào)的國際化營銷人才關鍵素能(néng)模型來(lái)看(kàn)，他(tā)們身上(shàng)往往烙印有極爲深刻的“老(lǎo)東家”企業文(wén)化痕迹。

比如華爲，崇尚“狼性文(wén)化”，華爲系統出來(lái)的人，确實戰鬥力強悍，令人敬畏。不過兩種企業文(wén)化也(yě)未必一定可以完美(měi)相溶。

譬如2015年底原華爲消費者業務中國區(qū)CMO楊柘率原營銷系統内“十八羅漢”高(gāo)調空(kōng)降TCL通訊，不滿14個月最終黯然離場，不免令人感慨“英雄失路，忽涼風(fēng)索索”。

狼與鷹之間，似乎并不同頻同欲皆大(dà)歡喜。當然，既能(néng)“鷹視(shì)”，又能(néng)“狼顧”，縱觀泱泱中華曆史上(shàng)下(xià)五千年，也(yě)隻有一人記錄在冊而已，他(tā)唯一的競争對(duì)手有一句脍炙人口的經典座右銘傳世，“淡泊以明(míng)志，甯靜以緻遠”。

龔定庵有詩雲，“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。相對(duì)而言，TCL的優秀基因在于計(jì)劃性、适應力和(hé)執行力，缺陷在定力，有時(shí)不夠專注，或許是因爲各業務單元體系内往往都是雙眼緊盯KPI，始終以年度經營的業績考核結果爲導向。

ZTE的優秀基因在于國際化經驗與區(qū)域作(zuò)戰能(néng)力的兼容并包加個性張揚以及親和(hé)力。

而華爲的優秀基因，在于執著與專注，持續深耕，持續挖井，黃沙百戰穿金(jīn)甲，不破樓蘭終不還。略參下(xià)圖：

從(cóng)中小(xiǎo)企業海外(wài)營銷團隊的平台架構搭建來(lái)看(kàn)，首先要解決“領頭羊”或“領頭雁”問題，即海外(wài)營銷總監或海外(wài)銷售總監的人選。

就筆(bǐ)者接觸到(dào)的諸多案例而言，這(zhè)個人，在海外(wài)營銷拓展的初級階段幾乎很(hěn)難從(cóng)内部選拔。爲什(shén)麽呢(ne)？

因爲中小(xiǎo)企業老(lǎo)闆的身邊大(dà)多都有幾個追随了(le)自(zì)己十幾二十年的“老(lǎo)臣子”，且由于大(dà)多數民營企業身上(shàng)都不可避免帶有家族企業的刻痕，這(zhè)些(xiē)“老(lǎo)臣子”或許還和(hé)老(lǎo)闆之間有血緣或親屬關系，他(tā)們或管銷售，或管運營，或管生産制造，在國内戰場上(shàng)曾經立下(xià)赫赫戰功，退一萬步講，沒有功勞，也(yě)有苦勞。

他(tā)們是老(lǎo)闆及其家族最信賴的人，也(yě)極有可能(néng)對(duì)所在行業有十年以上(shàng)的深刻理(lǐ)解認知(zhī)，但(dàn)唯一的一點先天缺陷是，他(tā)們身上(shàng)不具備任何國際化的基因，甚至有可能(néng)完全不懂英語。

這(zhè)時(shí)有老(lǎo)闆會(huì)“初刻拍(pāi)案驚奇”，那我給他(tā)招個助理(lǐ)，翻譯一下(xià)不就行了(le)？但(dàn)是，外(wài)行看(kàn)熱鬧，内行看(kàn)門(mén)道(dào)，大(dà)量實踐案例告訴我們，這(zhè)種趕鴨子上(shàng)架搭台唱戲的做法效果不佳，事(shì)倍功半。

 大(dà)道(dào)至簡，智者無疆。

筆(bǐ)者建議(yì)，如果中小(xiǎo)企業老(lǎo)闆下(xià)定決心要把海外(wài)業務揚帆起航、乘風(fēng)破浪做起來(lái)，“領頭羊”、“領頭雁”或“頭狼”，如條件允許最好(hǎo)能(néng)從(cóng)類似TCL、華爲、ZTE國際化征途人力資源池中覓得一員良将來(lái)委以重任開(kāi)疆拓土。

在此人身後，再輔以海外(wài)銷售經理(lǐ)或海外(wài)銷售工(gōng)程師、海外(wài)銷售支持(Sales Support)、客戶技術支持(Customer Technical Support)或現(xiàn)場技術支持工(gōng)程師(Field Application Engineer)的背靠背支撐團隊。

試玉要燒三日滿，辨材須待七年期，海外(wài)業務支撐團隊的人選，在初創期可以從(cóng)内部物色種子選手（至少英語四級以上(shàng)）重點培養，但(dàn)這(zhè)個培養對(duì)象要一路升級到(dào)海外(wài)營銷總監的戰略高(gāo)度，不說三年五載，最起碼也(yě)要18個月栉風(fēng)沐雨的海外(wài)風(fēng)雲戰火洗禮吧。

“領頭羊”的篩選與責任

一萬年太久，隻争朝夕。

說到(dào)海外(wài)業務本地戰略夥伴的選擇，筆(bǐ)者以爲，如果下(xià)定決心在某國深挖一口井，“一米寬，十萬米深”，最理(lǐ)想的平台夥伴莫過于“頭狼”有華爲基因的自(zì)主創業團隊。

那麽，爲什(shén)麽要是華爲？