【人物專訪】百思特張正華：中國咨詢業需要匠(jiàng)人精神

導語

經濟全球化的加速和(hé)中國經濟的巨大(dà)變革，給中國企業的決策者們帶來(lái)了(le)前所未有的機遇和(hé)挑戰。在他(tā)們企業變革過程中，往往會(huì)找第三方機構助推，大(dà)量咨詢機構因此應運而生。咨詢，其核心職能(néng)是爲企業提供外(wài)腦(nǎo)支持，幫助企業管理(lǐ)者更好(hǎo)地自(zì)我評測并實施決策。

近日，一直緻力于推動中國企業與世界接軌的廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司創始人兼商學院院長張正華博士，與本報(bào)記者暢談了(le)中國咨詢業的美(měi)麗(lì)與哀愁。

談差距

“咨詢管理(lǐ)是中外(wài)差距最大(dà)的行業，沒有之一”

記者：作(zuò)爲中國管理(lǐ)咨詢行業的領軍企業，爲什(shén)麽百思特一向都很(hěn)低(dī)調，在公衆空(kōng)間并不活躍？

張正華：

我覺得不足以去張揚，中國管理(lǐ)咨詢業，沒有任何值得驕傲的。 

中國的管理(lǐ)咨詢業雖然經過了(le)20多年的發展，但(dàn)是跟歐美(měi)發達國家相比，仍然是差距最大(dà)的行業，沒有之一。我們在咨詢管理(lǐ)協會(huì)做過研究，中國前100家咨詢管理(lǐ)機構的所有營收加起來(lái)，不足世界前10名任何一家咨詢企業的零頭，他(tā)們的零頭都多達100到(dào)200億美(měi)金(jīn)，我們前100家加起來(lái)也(yě)就幾十億人民币。除了(le)企業規模和(hé)體量，我們的方法論、技術、客戶的結構和(hé)他(tā)們相比，也(yě)仍處于初級階段。所以現(xiàn)在以及未來(lái)十年，仍然需要借助歐美(měi)先進的管理(lǐ)和(hé)理(lǐ)念，這(zhè)是暫時(shí)改變不了(le)的現(xiàn)實。

記者：爲什(shén)麽中國的咨詢行業與國外(wài)相比會(huì)有這(zhè)麽大(dà)的差距？

張正華：

歐美(měi)企業有上(shàng)百年的經驗，中國企業平均生命周期不到(dào)10年，像華爲這(zhè)樣的大(dà)型企業集團也(yě)才30年的經驗，還不足夠沉澱和(hé)積累開(kāi)發基本的管理(lǐ)體系、理(lǐ)論。

歐美(měi)發達國家的管理(lǐ)體系要在企業中加以實踐，做大(dà)量數據的深度加工(gōng)，一般由商學院與大(dà)學教授等專家型學者聯合開(kāi)發。就算(suàn)是德魯克和(hé)菲利普·科特勒，都以任職的方式在企業裏面做過大(dà)量的樣本觀察，并進行了(le)深度的研究，并不是純粹的學院派。國外(wài)專家型學者有多重角色，一般在先進企業的決策層擔任管理(lǐ)，都是第一現(xiàn)場的深入參與。

而中國企業和(hé)高(gāo)等院校是割裂的，政策面也(yě)極少牽引更多的人潛進去研究管理(lǐ)的數據，和(hé)體系模型。國内有管理(lǐ)咨詢界的企業家，動不動出幾本書，東拼西湊，沒有任何的含金(jīn)量。國外(wài)很(hěn)多管理(lǐ)學專家，幾十年就出一本書，從(cóng)1.0到(dào)4.0，連續15版，隻研究一個領域，用(yòng)一輩子的時(shí)間去研究透。

記者：國外(wài)的管理(lǐ)工(gōng)具引入國内時(shí)，是否存在水(shuǐ)土不服的問題？ 應該如何解決水(shuǐ)土不服的問題？

張正華：

中國企業在引入外(wài)部管理(lǐ)工(gōng)具的時(shí)候，多半是業績開(kāi)始下(xià)滑了(le)，公司快(kuài)不行了(le)。功利色彩很(hěn)重，把一個管理(lǐ)的工(gōng)具，當成救命的稻草，這(zhè)是不可能(néng)奏效的。

華爲的偉大(dà)之處在于這(zhè)麽多年的持續進步。華爲所有的變革都是前瞻性的，都是在它走上(shàng)坡路時(shí)侯，主動發現(xiàn)未來(lái)3-5年可能(néng)遇到(dào)的困惑和(hé)障礙，提前布局，主動去幹預。

華爲也(yě)好(hǎo)，騰訊也(yě)好(hǎo)，當年引入管理(lǐ)咨詢觀念的時(shí)候，都是把國際一流咨詢機構或企業原汁原味的模闆一級的東西拿過來(lái)用(yòng)。模闆下(xià)面積累的數據和(hé)經驗，才是最重要的。就像我們現(xiàn)在經常跟顧問強調的，帶給客戶的是模闆一級的價值，讓企業真正能(néng)夠根據自(zì)身情況造血，而不是簡單的照搬概念。理(lǐ)論工(gōng)具的開(kāi)發也(yě)是百思特自(zì)身發展過程中繞不過去的坎，所以這(zhè)些(xiē)年我們也(yě)專注體系積累和(hé)創新。

談百思特

“同樣的領域，不讓客戶咨詢第二次”

記者：說說您創辦百思特的初衷？

張正華：

年輕的時(shí)候，在一家大(dà)型的國有企業當幹部，但(dàn)管理(lǐ)的是一家傳統的企業，連發工(gōng)資都成困難。做了(le)很(hěn)多年以後，發現(xiàn)内地的企業格局、視(shì)野打不開(kāi)。當時(shí)下(xià)了(le)很(hěn)大(dà)的決心，放(fàng)棄了(le)這(zhè)些(xiē)（國企鐵(tiě)飯碗），進了(le)華爲。正好(hǎo)遇到(dào)華爲大(dà)規模變革，引入IBM管理(lǐ)觀念的時(shí)機。我在華爲變革相關的主導部門(mén)，感受到(dào)了(le)管理(lǐ)的價值。我覺得這(zhè)種價值也(yě)是中國企業想要的，所以到(dào)一定階段以後，創立了(le)這(zhè)樣一個機構。

記者：百思特能(néng)爲企業提供什(shén)麽價值？

張正華：

我覺得主要有兩方面的價值。

第一，始終以第三方的角度讓客戶跳出來(lái)看(kàn)企業運作(zuò)的本質。要告訴企業管理(lǐ)者：企業的業務邏輯、管理(lǐ)體系是要爲客戶創造價值。我們實現(xiàn)客戶企業的價值，客戶又實現(xiàn)他(tā)客戶的價值，把創造客戶價值的鏈條全線貫通。

第二，交付模闆一級的理(lǐ)念，讓企業能(néng)夠自(zì)己造血。不是簡單的基于我們交付的内容和(hé)範圍，而是給企業賦能(néng)，把模闆級的東西告訴客戶，讓客戶能(néng)夠自(zì)我造血，靈活自(zì)如地去使用(yòng)。我們有個基本的理(lǐ)念：在同樣的領域不要讓客戶咨詢第二次，否則，則是我們的失敗。

記者：百思特顧問在面對(duì)某個領域做得很(hěn)優秀的企業客戶時(shí)，會(huì)不會(huì)不自(zì)信？

張正華：

不會(huì)不自(zì)信。

第一，我們選擇全公司一體化的運作(zuò)。配置好(hǎo)資源打組合拳，集中全公司的力量來(lái)做，爲客戶量身定制解決方案，确保效果。用(yòng)華爲的話(huà)說，再優秀的公司，我們舉全公司之力，把它拿下(xià)。

第二，我們70%的顧問來(lái)自(zì)于标杆企業的管理(lǐ)層， 100%的顧問有帶兵打仗的實戰經驗，即便是面對(duì)國際一流的企業，我們也(yě)有底氣。他(tā)要學習的是我們背後的經驗，而不是我們作(zuò)爲咨詢平台上(shàng)的企業内部運作(zuò)方式。

第三，我們做過大(dà)量的客戶案例，都是真實的案例，在我們網站(zhàn)、宣傳資料上(shàng)都有，客戶可以實地采訪跟蹤，可信度很(hěn)高(gāo)。比如大(dà)亞灣核電站(zhàn)的例子，在他(tā)們那個領域裏都知(zhī)道(dào)是百思特做的，服務過同行的成功經驗，也(yě)能(néng)讓客戶認可我們。

談效果

“我們敢和(hé)客戶做業績對(duì)賭”

記者：從(cóng)成立至今，公司進行過哪些(xiē)重要變革？每次變革大(dà)緻是什(shén)麽樣的背景？

張正華：

嚴格來(lái)說不叫變革，而是主動進行産品和(hé)業務模式的升級，有三個階段的轉變：

第一個階段是職能(néng)管理(lǐ)咨詢。07、08年，那時(shí)很(hěn)多企業連基本的管理(lǐ)架構和(hé)管理(lǐ)方式都不具備，我們就在企業做了(le)職能(néng)管理(lǐ)咨詢；

第二個階段是價值鏈咨詢。随着企業的發展，他(tā)們要解決的問題是整體性的，我們就探索往價值鏈咨詢線的方向去改變。以企業爲客戶創造價值爲核心，把每個部門(mén)、每位員工(gōng)的作(zuò)戰邏輯當作(zuò)企業的價值鏈全面串起來(lái)并打通，就咨詢管理(lǐ)的質量和(hé)效果來(lái)說，取得了(le)百思特在咨詢行業第一方陣的地位；

第三個階段是業務咨詢。這(zhè)一階段，我們不光參與企業營銷組織的構架、流程優化、人員激勵、人員訓練，還參與營銷體系業務層面的運作(zuò)，和(hé)企業承載的業績、收入、利潤增長直接挂鈎。比如，跟企業方做業績的對(duì)賭，80%-90%的的咨詢公司都不會(huì)去做的，可能(néng)隻有國外(wài)一流的咨詢機構會(huì)這(zhè)麽幹。我們這(zhè)樣做，個性化和(hé)差異化就出來(lái)了(le)，效果很(hěn)明(míng)顯，客戶粘性非常強，現(xiàn)在我們和(hé)企業一合作(zuò)就是3-5年。深度幹預企業的業務，這(zhè)是企業越來(lái)越需要的，也(yě)是一般的咨詢機構不敢去做的，因爲你(nǐ)沒有在标杆企業實操過，沒有大(dà)量的實戰經驗的積累，根本指導不了(le)别人。

談顧問

“看(kàn)過豬跑，吃過豬肉，殺過豬”

記者：沒有知(zhī)名企業的從(cóng)業背景是不是進不了(le)咨詢行業？

張正華：

一般來(lái)說是這(zhè)樣，但(dàn)也(yě)不絕對(duì)。打個形象的比喻，客戶選顧問的時(shí)候看(kàn)中三點：看(kàn)過豬跑，吃過豬肉，最後還要殺過豬。這(zhè)背後的邏輯就是說，你(nǐ)懂我，你(nǐ)又知(zhī)道(dào)最先進的東西，你(nǐ)代表了(le)方向，代表了(le)标杆。

記者：您覺得顧問憑什(shén)麽幫那些(xiē)已經很(hěn)成功的人去指點江山？

張正華：

顧問本身會(huì)經曆三個階段。

第一階段，看(kàn)山是山，看(kàn)水(shuǐ)是水(shuǐ)。剛創業做第一個咨詢項目的時(shí)候，有兩個年輕的顧問，什(shén)麽都敢講。有一次給客戶領導講課時(shí)，講一個模型，講着講着自(zì)己講暈了(le)，這(zhè)叫無知(zhī)者無畏。

第二階段，看(kàn)山不是山，看(kàn)水(shuǐ)不是水(shuǐ)。學得多了(le)，反而畏畏縮縮，感覺自(zì)己什(shén)麽都不懂，覺得每一個地方都有問題，每個顧問在這(zhè)個階段都會(huì)有點小(xiǎo)抑郁，周期可能(néng)有5年時(shí)間。

第三階段，看(kàn)山還是山，看(kàn)水(shuǐ)還是水(shuǐ)。突破了(le)第二階段，案例多了(le)，粉絲多了(le)，理(lǐ)論體系深厚了(le)，應變能(néng)力強了(le)，又開(kāi)始什(shén)麽都不怕了(le)。所有企業的邏輯都有相似的，無非是從(cóng)客戶來(lái)，到(dào)客戶中去，幫客戶傳遞價值，邏輯串起來(lái)了(le)，就又能(néng)遊刃有餘了(le)。

記者：百思特有那麽多優秀的顧問，您怎麽管理(lǐ)這(zhè)一群聰明(míng)人？

張正華：

不會(huì)爲了(le)管理(lǐ)而管理(lǐ)，這(zhè)個行業是自(zì)驅型的，不用(yòng)揚鞭自(zì)奮蹄。公司隻是一個平台，所有人在平台上(shàng)實現(xiàn)理(lǐ)想與價值。

我自(zì)己也(yě)全國到(dào)處跑，沖鋒在第一線，我把最困難的事(shì)情自(zì)己做了(le)，言傳身教示範給大(dà)家。我們百思特的成員很(hěn)多有華爲背景，大(dà)家都很(hěn)自(zì)覺地把客戶的價值放(fàng)在第一位。客戶認不認可是所有人開(kāi)心的前提。百思特企業文(wén)化的特征就是給客戶帶來(lái)價值，實現(xiàn)客戶的夢想。

談夙願

“一輩子做好(hǎo)一件事(shì)情就足夠偉大(dà)”

記者：作(zuò)爲成功人士，能(néng)不能(néng)給有志青年一些(xiē)建議(yì)？

張正華：

覺得自(zì)己不算(suàn)成功人士，沒有資格對(duì)年輕人發表什(shén)麽言論。

如果非要說一些(xiē)個人感悟的話(huà)，我的個人理(lǐ)想是像科特勒那樣，一輩子寫一本書，出15版，成爲全球的教材。一輩子做好(hǎo)一件事(shì)情，就足夠偉大(dà)了(le)。

現(xiàn)在的人比較浮躁，喜歡投機取巧。不肯潛下(xià)心來(lái)花(huā)10年、20年、30年的時(shí)間研究一個東西。其實，寫一篇文(wén)章，做一個表格，把它做到(dào)極緻，就是真功夫。

華爲的偉大(dà)之處就在于，公司内部有一批一批的人，可能(néng)花(huā)十年時(shí)間就做一個模闆、一個流程，咨詢機構也(yě)需要這(zhè)樣一種工(gōng)匠(jiàng)精神，百思特倡導這(zhè)樣一種文(wén)化。