百思特創始人張正華：突破瓶頸，企業要跨越幾個門(mén)檻？

（本文(wén)首發2018年5月刊《深圳航空(kōng)機上(shàng)讀物》-财智專欄（P94-97），現(xiàn)已被多家媒體轉載發布）

紛繁萬象迷人眼，變革終須回本質。新常态下(xià)，成長型企業如何保持持續盈利，實現(xiàn)跨越式發展，成爲行業标杆企業？

經過40年繁榮發展，跑馬圈地時(shí)代已經過去，中國經濟進入有序、高(gāo)效、持續創新的時(shí)代。企業要持續盈利，保持結構性增長，實現(xiàn)跨越式的發展，需要不斷主動變革升級。

縱觀國内企業發展曆程，不同的企業有不同的升級路徑。運動品牌安踏啓動多品牌戰略，打入國際市場，順利首觸千億市值；小(xiǎo)米通過布局智能(néng)家居、智能(néng)運動等生态鏈，成爲2017年科技行業的獨角獸企業；科大(dà)訊飛(fēi)依托技術創新，形成強硬的技術優勢，迅速騰飛(fēi)......

而這(zhè)些(xiē)企業在升級過程中，都克服了(le)相似的挑戰。

轉型升級三大(dà)挑戰

1、持續創新，方能(néng)基業長青

彼得•德魯克說，“創新是唯一能(néng)造就一個持續和(hé)健康發展的經濟的工(gōng)具”。如今，創新已成爲企業生存與發展的必要條件。

在現(xiàn)實的商業環境中，一項創新可能(néng)會(huì)迅速被競争者模仿，企業所提供的産品或服務将會(huì)越來(lái)越相似，從(cóng)而失去差異化優勢。随着經濟全球化、國内經濟進入新常态，這(zhè)一情形變得尤爲突出。因此，企業要想在市場中長久發展，保持持續創新的能(néng)力成爲一種挑戰。

從(cóng)外(wài)部環境上(shàng)看(kàn)，企業對(duì)市場變化的及時(shí)感知(zhī)，如消費者偏好(hǎo)、行業競争格局、政策紅(hóng)利等諸多因素，都是企業持續創新的挑戰。

從(cóng)企業内部管理(lǐ)上(shàng)看(kàn)，無論是商業模式、企業管理(lǐ)，還是産品形态、銷售策略，都面臨着持續推陳出新的挑戰。其挑戰在于持續創新是企業技術、管理(lǐ)和(hé)市場創新的持續動态有機整合，并且隻有這(zhè)三方面相互融合、優勢互補，才能(néng)最有效地促進企業在動态的市場環境中持續創新。

2、生态布局，構建商業模式閉環

随着百度、阿裏、騰訊等互聯網商業帝國的崛起，以互聯、共享、跨界爲主要内容的互聯網思維進入迅速釋放(fàng)到(dào)各行各業。

曾經被結構化細分的專業變得越來(lái)越模糊。尤其，企業進入一定規模後，不能(néng)再局限于單一産品的創新，要将觸角深入平台和(hé)生态。平台化經營，拓展業務，打造更多具有相關性的産業，相輔相成，形成範圍經濟。

利亞德光電集團是以LED顯示和(hé)照明(míng)應用(yòng)爲重點業務的跨國集團，做到(dào)行業領導者後，集團的盈利空(kōng)間逐漸觸頂。面對(duì)困境，利亞德在戰略執行過程中引入百思特咨詢顧問團隊，重新定義企業。将并行經營的四大(dà)業務有機融合，打造新的“文(wén)化科技+金(jīn)融”商業模式。戰略實施後，利亞德集團市盈率與市值增長速度遠超整個創業闆的平均速度，并定下(xià)2019年市值破千億的目标。

3、持續造血，打造人才供應鏈

管理(lǐ)不在于知(zhī)而在于行，在于将企業戰略落地執行，在此過程中，人才是最爲寶貴的資源。

從(cóng)長期來(lái)看(kàn)，企業需建立有效的内部人才供應鏈。需要系統考慮企業的人才供應與需求，整合人才管理(lǐ)各節點的相關機構，進行協同人才預測、規劃及補給管理(lǐ)與柔性管理(lǐ)，實現(xiàn)人才供應鏈一體化運作(zuò)。除了(le)内部自(zì)我造血外(wài)，還要重視(shì)國際化人才的培養和(hé)管理(lǐ)，爲企業開(kāi)拓國際市場提供人才儲備。

它的最終目标是實現(xiàn)人才隊伍建設的動态優化，爲企業的長足發展提供源源不斷的能(néng)量。

四大(dà)管理(lǐ)方法，助力企業跨越式發展

1、戰略執行要堅持以客戶爲中心

事(shì)實上(shàng)，很(hěn)多有一定規模的企業，已經有相對(duì)明(míng)确的戰略目标，擺在它們面前的主要是戰略執行問題。在戰略執行的過程中，首要的是重塑作(zuò)戰邏輯，調整作(zuò)戰方式。具體來(lái)說，要回歸爲客戶創造價值的整個作(zuò)戰邏輯的主線，并從(cóng)需求、研發和(hé)市場推廣三處入手。

其一，需求邏輯。企業要重新識别、理(lǐ)解和(hé)管理(lǐ)客戶的需求，建立需求管理(lǐ)體系，要從(cóng)單點作(zuò)戰變成企業内部系統性的協作(zuò)。中小(xiǎo)企業的産品是靠老(lǎo)闆和(hé)研發部門(mén)的判斷和(hé)決策，然而大(dà)企業要向到(dào)千億市值跨越，需要挖掘出最了(le)解市場需求的邏輯，以此決定産品結構和(hé)産品創新。

其二，研發邏輯。研發不再停留于技術，要跟銷售人員一起了(le)解市場需求。以華爲爲例，任正非強調技術工(gōng)程師要兼具商人思維和(hé)利潤邏輯，堅決不研發“賣不掉的世界頂尖水(shuǐ)平”。華爲在全球布置了(le)數萬名售前工(gōng)程師，準确把握海外(wài)市場的真實需求，打有準備的仗。因此，實現(xiàn)近二十年的高(gāo)增長。

其三，市場推廣邏輯。多産品線多事(shì)業部的推廣要建立集成化的管理(lǐ)方式，構建以客戶爲中心的端到(dào)端的營銷體系，打通運營和(hé)交付體系，統一作(zuò)戰。

2、打通人才供應鏈，爲企業賦能(néng)

作(zuò)戰邏輯打通後，需要人去執行落實。企業要實現(xiàn)市值的跨越增長，人才供應鏈必然會(huì)出現(xiàn)缺口。人力資源的重心也(yě)應該由人向全面提升人實現(xiàn)的業務價值轉變。套用(yòng)任正非的一句話(huà)：“不懂業務的人力資源都要幹掉！”

一說到(dào)人力資源，就離不開(kāi)領導力建設。企業的領導力建設要實現(xiàn)人與業務的完美(měi)匹配，保持人才可持續供應。有些(xiē)企業就是運用(yòng)讓存量的領導力做增量，讓新進的人去做存量的方式達到(dào)了(le)這(zhè)一點。

張正華認爲，企業在優化領導力建設時(shí)，容易走進以下(xià)幾個誤區(qū)：

其一，忽略需求結構，片面強調提升領導力。在建設領導力之前，首先得明(míng)确領導力需求，并構建需求結構模型，後面才是選才培養的問題。

其二，建設方式粗放(fàng)，功利性倚靠素質模型。領導力課程滿天飛(fēi)，短期培訓在企業内部風(fēng)靡。但(dàn)，真正的人才需要在實戰中長期訓練，至少培育三至五年的時(shí)間，華爲内部的輪崗機制就是最佳範例。

其三，老(lǎo)闆不親自(zì)抓領導力建設。人力資源部門(mén)的格局和(hé)視(shì)野有限，難當領導力建設的重任。同時(shí)，有些(xiē)企業的人力資源部門(mén)地位一般，執行時(shí)困難重重。因此，老(lǎo)闆應親自(zì)抓領導力建設問題。

3、注重文(wén)化輸出，讓企業更加開(kāi)放(fàng)包容

德魯克認爲，管理(lǐ)是一種客觀職能(néng)，它取決于任務，也(yě)取決于文(wén)化條件，從(cóng)屬于一定社會(huì)的價值觀念和(hé)生活習慣。因而，企業文(wén)化在企業管理(lǐ)中發揮着關鍵性的作(zuò)用(yòng)。

如果說百億市值企業的文(wén)化是内循環，側重管理(lǐ)；那麽千億市值企業則是文(wén)化輸出，注重外(wài)延的打通。

這(zhè)也(yě)意味着，企業的文(wén)化氛圍需要更多的開(kāi)放(fàng)和(hé)包容。

從(cóng)企業文(wén)化的内涵上(shàng)說，千億市值企業要更加務實，把客戶需求納入企業文(wén)化。以安踏爲例，安踏在戰略升級的落地執行中，邀請(qǐng)了(le)百思特咨詢顧問團隊爲其梳理(lǐ)企業文(wén)化和(hé)價值觀，強化了(le)“客戶”意識，打通了(le)客戶端的需求鏈，形成“安踏之道(dào)”，即以消費者爲導向、以市場地位爲目标、以貢獻者爲榜樣和(hé)以創新爲生存之本。在這(zhè)樣的企業文(wén)化下(xià)，2017年，安踏集團市值首次達到(dào)千億港币。

從(cóng)企業内部的角度上(shàng)說，企業文(wén)化的建設需要抓入口，即從(cóng)新員工(gōng)抓起。當企業規模越來(lái)越大(dà)，員工(gōng)規模和(hé)流動性變大(dà)，文(wén)化容易被稀釋。因此，新員工(gōng)文(wén)化建設與宣導不能(néng)草率。華爲成功的其中一個很(hěn)重要的因素就是，每個新員工(gōng)都要經過一個月的文(wén)化灌輸，從(cóng)一開(kāi)始就成爲真正的華爲人。

4、用(yòng)流程固化優秀經驗，爲企業增值提速

企業一旦做大(dà)，面臨着多部門(mén)之間協同增效的問題。華爲、海爾、騰訊等國内企業之所以優秀，特别重要的一點是企業管理(lǐ)的基本點、流程化的基本面已經固定，各有各的作(zuò)戰邏輯和(hé)規定動作(zuò)。由此可見，流程管理(lǐ)的重要性不言而喻。

例如，北京城(chéng)建集團過去限于規模，業務多以具體項目爲主。後來(lái)，随着業務量、規模迅速提升，高(gāo)管帶團隊做項目的方式已無法承載。因此，北京城(chéng)建集團國際事(shì)業部攜手百思特啓動咨詢項目，從(cóng)邏輯的打通、資源的配置、客戶的體驗到(dào)企業目标的實現(xiàn)，都通過流程把它裝載起來(lái)。如此一來(lái)，開(kāi)拓新的國家市場時(shí)，專業隊伍按照一套跨行業市場流程去評估和(hé)執行，包括如何識别并進入海外(wài)市場、怎樣拓格局等。

流程的實施，使企業高(gāo)管和(hé)高(gāo)端資源從(cóng)細小(xiǎo)的業務環境中解放(fàng)出來(lái)，得以去考慮國家之間的戰略布局。流程管理(lǐ)讓企業對(duì)關鍵人物的依賴性大(dà)大(dà)降低(dī)，從(cóng)而可以極大(dà)地提升工(gōng)作(zuò)效率，爲企業增值提速。

整體而言，如何突破企業發展瓶頸，尤其是大(dà)企業要實現(xiàn)從(cóng)百億市值到(dào)千億市值的跨越式發展，企業需要在戰略制定、戰略執行、人力資源建設、領導力建設和(hé)流程管理(lǐ)等方面不斷變革，構建持續盈利的内部實力。

同時(shí)，企業家的角色發揮着關鍵性的作(zuò)用(yòng)。如果說百億市值企業的企業家是一名戰士，沖在前線；那麽千億市值企業的企業家必須是元帥，負責掌握方向、配置資源、踩刹車，讓員工(gōng)去實現(xiàn)企業目标。這(zhè)就要求企業的掌舵人要把握航線，時(shí)刻宏觀調控航行方向，千萬不能(néng)“用(yòng)戰術上(shàng)的勤奮掩蓋戰略上(shàng)的懶惰”。