百思特咨詢陳浩：跨越百億大(dà)關，企業首要解決的是觀念升級

2017年底，華爲曬出全年銷售收入6000億、同比增長約15%的成績單。每當有人問任正非，華爲的戰略是什(shén)麽?他(tā)總是說，華爲的戰略是活下(xià)去。

确立《華爲基本法》，全面引進IBM的IPD、ISC組織流程變革和(hé)供應鏈變革……華爲的成長過程中，每年要拿出總銷售額的3%用(yòng)于企業變革，爲的就是活得更長、活得更久。對(duì)企業戰略和(hé)變革的足夠重視(shì)，才能(néng)在經濟全球化以及市場競争的艱難殘酷中持續赢利。

面對(duì)洶湧而至的時(shí)代浪潮，中國百億市值企業又該如何實現(xiàn)結構性增長，向千億市值跨越升級?

3月14日，以“跨越百億大(dà)關，躍動千億雄心”爲主題的中國百億企業領袖高(gāo)峰論壇在深圳中洲萬豪酒店(diàn)舉行。

圓桌論壇上(shàng)，東方富海投資管理(lǐ)公司董事(shì)長陳玮、廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司執行總裁陳浩、北大(dà)彙豐商學院管理(lǐ)學教授魏炜等人分享自(zì)己的經驗和(hé)觀點，對(duì)百億市值企業跨越到(dào)千億過程遇到(dào)的戰略、組織、人才、商業模式等問題進行深刻探讨。

中國百億企業領袖高(gāo)峰論壇現(xiàn)場

資本助力進入快(kuài)賽道(dào)，企業價值觀需融合進化

作(zuò)爲經濟結構調整的一種重要手段，并購可以使相關企業通過重組品牌業務結構，優化資源配置，實現(xiàn)快(kuài)速擴張。因此，并購成爲部分百億市值企業擴張升級的方式之一。

據了(le)解，僅僅2017年國内并購共2608起，披露金(jīn)額的并購案例總交易規模爲12，496.09億元。

以美(měi)年健康爲例，它的發展壯大(dà)就離不開(kāi)并購和(hé)資本的助力。美(měi)年健康陸續并購瑞格爾、慈銘體檢、美(měi)兆等連鎖體檢機構，并引起了(le)資本市場更大(dà)的關注，獲得平安、凱雷等頂級機構先後入股，堪稱醫(yī)療行業的并購之王。如今，美(měi)年健康已成爲中國最大(dà)的體檢和(hé)醫(yī)療服務集團，坐(zuò)穩了(le)體檢行業的領頭羊位置，并成功跻身爲中國上(shàng)市公司市值500強。

東方富海陳玮在演講中也(yě)重點提及了(le)“并購”，他(tā)表示，并購可以消滅競争對(duì)手，一定程度上(shàng)提高(gāo)市場占有率和(hé)利潤率。通過協同效應，企業可以在管理(lǐ)、經營、财務等多領域實現(xiàn)利益增值。同時(shí)，并購可刺激注意力經濟，使得企業市值提升。

2009年，安踏收購了(le)處于虧損階段的國際品牌FILA，主打“多品牌”戰略。經曆了(le)七八年，FILA在中國站(zhàn)穩腳跟，安踏也(yě)順利打通國際市場，進入千億市值梯隊。然而，安踏在收購FILA之後，出現(xiàn)了(le)企業内部文(wén)化的沖突。百思特陳浩表示，很(hěn)多企業的确是通過并購實現(xiàn)百億到(dào)千億市值的跨越，但(dàn)整個過程會(huì)面臨很(hěn)多難題。“最大(dà)的挑戰不是資本、渠道(dào)、産品線……而是企業價值觀的融合。”

他(tā)分享道(dào)，安踏是本土團隊，FILA團隊包括了(le)香港、韓國等地的成員，十分國際化。“比如中秋節團建，安踏團隊更傾向于吃飯聚餐，而FILA的員工(gōng)們則喜歡來(lái)個泳裝趴。文(wén)化和(hé)價值觀不一緻，直接影響具體的執行。”

2016年，百思特管理(lǐ)咨詢與安踏達成合作(zuò)，從(cóng)企業文(wén)化建設、人力資源等視(shì)角解決安踏戰略4.0下(xià)的執行與落地。在此背景之下(xià)，百思特的策略是先繞開(kāi)文(wén)化，談企業的真正價值，将企業的出發點鎖定在客戶身上(shàng)，以此規避内部文(wén)化沖突帶來(lái)的問題。

3月14日，以“跨越百億大(dà)關，躍動千億雄心”爲主題的中國百億企業領袖高(gāo)峰論壇在深圳中洲萬豪酒店(diàn)舉行。

圓桌論壇上(shàng)，東方富海投資管理(lǐ)公司董事(shì)長陳玮、廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司執行總裁陳浩、北大(dà)彙豐商學院管理(lǐ)學教授魏炜等人分享自(zì)己的經驗和(hé)觀點，對(duì)百億市值企業跨越到(dào)千億過程遇到(dào)的戰略、組織、人才、商業模式等問題進行深刻探讨。

百思特咨詢集團執行總裁陳浩先生

踏上(shàng)企業創新遠賽道(dào)，老(lǎo)闆認知(zhī)升級是關鍵

任何一家企業要想成功，不僅随時(shí)需要對(duì)環境做出有效反應，而且需要先人一步地擁抱創新。德魯克認爲，一個企業組織隻能(néng)在企業家的思維空(kōng)間之内成長。因此，企業老(lǎo)闆在變革和(hé)創新之路上(shàng)舉足輕重。

2017年，小(xiǎo)米的銷售額高(gāo)達千億，雷軍在公司内部信上(shàng)寫道(dào)：“用(yòng)望遠鏡看(kàn)創新，用(yòng)顯微鏡看(kàn)品質。”他(tā)不斷升級自(zì)己的認知(zhī)，積極調整優化商業模式，順應商業經濟趨勢。

縱觀小(xiǎo)米的7年，雷軍帶領着小(xiǎo)米經曆商業模式三級跳，市場也(yě)越來(lái)越廣闊。不少消息稱，2018年，小(xiǎo)米更是有大(dà)概率進入世界500強。

陳浩觀察到(dào)，中國部分百億級企業家熱愛學習，但(dàn)學習方法還有待提升。“應該要系統性地學習，學習行業标杆、學習戰略。企業發展的不同階段有着不同的任務和(hé)使命，企業家的觀念需要實時(shí)更新，與時(shí)俱進。”

在接觸安踏的過程中，陳浩團隊意識到(dào)難度在于優化企業領導者的認知(zhī)。在服務策略上(shàng)，百思特積極調動外(wài)部力量，請(qǐng)高(gāo)端專家交流調研，将安踏與阿迪達斯等行業内全球最好(hǎo)的公司對(duì)标，以此啓發領導者的意識和(hé)觀念。

企業管理(lǐ)從(cóng)來(lái)不是單點運作(zuò)，往往牽一發而動全身，因此幫助領導者認知(zhī)升級，也(yě)需要多部門(mén)的協同運作(zuò)。百思特建立了(le)包括人力資源管理(lǐ)、供應鏈管理(lǐ)、流程管理(lǐ)能(néng)、IT等多領域的顧問團隊，幫助安踏系統性地落實戰略4·0。

據了(le)解，安踏咨詢項目1年後，集團企業文(wén)化得到(dào)了(le)重塑和(hé)統一，2017年，安踏集團市值首觸千億港币，并加速了(le)并購步伐。