企業管理(lǐ)的要務就是從(cóng)“餅”到(dào)“頭”

文(wén) ︳百思特管理(lǐ)咨詢戰略BG

作(zuò)爲職業經理(lǐ)人，如何将自(zì)己的職業願景與目标盡快(kuài)變爲現(xiàn)實？如何将管理(lǐ)思想和(hé)管理(lǐ)理(lǐ)念變成企業的生命力？經過近二十年的咨詢實踐和(hé)研究，百思特認爲，那就是要想方設法做到(dào)“上(shàng)下(xià)同欲”、“上(shàng)下(xià)齊心”、“上(shàng)下(xià)合力”。

管理(lǐ)思想越簡單就越有生命力。我們創造一個新詞“餅頭說”，管理(lǐ)者要精通“畫(huà)餅、造餅和(hé)分餅”，要讓團隊成員和(hé)潛在加盟者有想頭、看(kàn)頭和(hé)奔頭。

不會(huì)“畫(huà)餅”的經理(lǐ)人，不是好(hǎo)的經理(lǐ)人，首先說明(míng)他(tā)沒有激情和(hé)夢想，不敢承諾，不敢創新，不能(néng)給人以想頭；不會(huì)“造餅”的經理(lǐ)人，當然不是稱職的經理(lǐ)人，因爲缺乏能(néng)力，不能(néng)有效整合資源和(hé)發揮大(dà)家戰鬥力，他(tā)不能(néng)給人以看(kàn)頭；不會(huì)“分餅”的經理(lǐ)人，不可能(néng)走得太遠，因爲他(tā)不懂分配藝術，欠缺協調各方面的能(néng)力，不能(néng)給人以奔頭。

一、“畫(huà)餅”是魄力。

從(cóng)戰略理(lǐ)論來(lái)講，“畫(huà)餅”就是審時(shí)度勢，建立願景和(hé)目标。畫(huà)餅充饑也(yě)好(hǎo)，望梅止渴也(yě)罷，領導的首要任務就是激發團隊成員的欲望，“畫(huà)餅”總比沒畫(huà)好(hǎo)，“一個億的小(xiǎo)目标”說不定就實現(xiàn)了(le)呢(ne)。曹操是管理(lǐ)大(dà)師，“望梅止渴”使其部隊成功克服了(le)口幹舌燥的困難、戰勝了(le)張繡；諸葛亮(liàng)是“畫(huà)餅”大(dà)師，未出茅廬就明(míng)察秋毫，敢于放(fàng)出“三分天下(xià)有其一”的豪言。

從(cóng)BLM（業務領先模型）來(lái)看(kàn)，“畫(huà)餅”就是制定戰略。戰略一般是由不滿意激發的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和(hé)期望業績之間差距的一種認知(zhī)，企業應通過尋找“績效差距”和(hé)“機會(huì)差距”，盡可能(néng)去發現(xiàn)和(hé)量化戰略提升的空(kōng)間，所謂“追趕标杆”；戰略也(yě)可能(néng)是由自(zì)身更高(gāo)的渴望所激發，比如，企業已經走進了(le)行業領先境界或“無人區(qū)”之後，如何鞏固自(zì)己的地位、阻止競争者的挑戰，所謂“超越自(zì)我”。

從(cóng)當前中國企業界的管理(lǐ)現(xiàn)狀來(lái)看(kàn)，太多的企業、太多的經理(lǐ)人要麽沉浸于埋頭苦幹，隻顧自(zì)己的“一畝三分地”，似乎“擡頭望望天”的時(shí)間和(hé)習慣都欠缺，根本沒有戰略意識，或者戰略“養在深閨人未知(zhī)”（據統計(jì)，很(hěn)多企業的戰略隻有5%左右的員工(gōng)知(zhī)道(dào)），或者戰略隻是噱頭，爲了(le)好(hǎo)看(kàn)。

放(fàng)眼一看(kàn)，成功的企業，其管理(lǐ)層無一不深谙“畫(huà)餅”思維。麥當勞：成爲世界最佳用(yòng)餐體驗的快(kuài)速服務餐廳；蘋果：讓每個人擁有一台電腦(nǎo)；美(měi)的：做世界的美(měi)的；格力：締造全球領先的空(kōng)調企業，成就格力百年的世界品牌；華爲：在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、锲而不舍的艱苦追求，使公司成爲世界級領先企業；阿裏：讓客戶相會(huì)、工(gōng)作(zuò)和(hé)生活在阿裏巴巴，并持續發展最少102年；騰訊：成爲最受尊敬的互聯網企業；百度：成爲全球知(zhī)名的搜索服務商；神州數碼：以“數字化中國”爲使命，成爲中國最具價值的IT服務提供商；萬科：成爲中國房地産行業持續領跑者；百思特：客戶行業領先的最佳價值貢獻。

優秀的企業不但(dàn)敢于給企業“畫(huà)餅”，也(yě)善于給股東和(hé)員工(gōng)等利益相關者“畫(huà)餅”。那麽，餅畫(huà)到(dào)底畫(huà)多大(dà)，從(cóng)咨詢的角度，我們認爲不妨畫(huà)得大(dà)一點，甚至可以足夠大(dà)，大(dà)到(dào)“膽大(dà)妄爲”的程度。所謂“夢想有多大(dà)，舞台就有多寬。”

“畫(huà)餅”需要魄力與膽略，更是一個工(gōng)匠(jiàng)活，有一定的規則、程序和(hé)方法，整個過程講究虛實結合，并且需要投入适當的資源，必要的時(shí)候要借助外(wài)部的力量。隻有獨具慧眼和(hé)精心描畫(huà)，才能(néng)繪制出令人賞心悅目、别具一格的精品，給後面的“造餅”打下(xià)良好(hǎo)基礎。

關于如何制定戰略，BLM模型明(míng)确了(le)三大(dà)原則：以客戶爲中心，以目标爲導向，以創新爲驅動。強調領導力是企業高(gāo)管層帶領團隊進行戰略規劃和(hé)企業變革的根本推動力量，模型的運用(yòng)是高(gāo)層管理(lǐ)者進行戰略管理(lǐ)需要具備的基本能(néng)力；企業需要把文(wén)化價值觀反映在公司的戰略層面上(shàng)，确保價值觀成爲企業全局決策與行動的基本準則，确保價值觀可落實到(dào)企業日常運作(zuò)執行中。

在“差距分析”中，企業不僅要與業界最佳比較，也(yě)要自(zì)己與自(zì)己比較，還要與潛在空(kōng)間比較，尋找改進的空(kōng)間與增量的獲取方向。

在“市場洞察”方面，要充分了(le)解客戶需求、競争者的動向、技術的發展和(hé)市場經濟狀況以找到(dào)機遇和(hé)風(fēng)險，目标是要解釋市場上(shàng)正在發生什(shén)麽以及這(zhè)些(xiē)改變對(duì)公司來(lái)說意味着什(shén)麽。隻有把握住生命周期和(hé)行業風(fēng)口，才能(néng)基業長青。綜合運用(yòng)PEST、SWOT、波特五力、行業分析、行業關鍵要素分析、競争對(duì)手分析、競争力分析、客戶需求分析、客戶關鍵購買要素分析、企業核心資源分析等多種工(gōng)具和(hé)維度進行洞察與分析，覆蓋宏觀、中觀和(hé)微觀三個層面。

在充分洞察的基礎上(shàng)，通過調研、讨論、篩選、聚焦等過程，最後形成長期願景和(hé)具體的、明(míng)确的、可衡量的戰略目标規劃。

戰略規劃的重點是創新焦點和(hé)業務設計(jì)。

創新焦點要着力于三個維度：未來(lái)業務組合、創新模式、資源利用(yòng)。業務組合上(shàng)，企業發展的核心問題是立足核心業務（現(xiàn)金(jīn)牛）、尋找第二層面業務（明(míng)星業務）并使其迅速發展爲第一層面，同時(shí)爲未來(lái)發展埋下(xià)第三層面業務的種子。把創新作(zuò)爲戰略思考的焦點，目的爲了(le)獲取更多的思路和(hé)經驗。好(hǎo)的創新體系是企業與市場進行同步的探索和(hé)試驗。

企業創新的三種典型模式，不外(wài)乎産品、服務和(hé)市場創新，業務模式創新和(hé)運營創新。資源利用(yòng)要基于企業的核心能(néng)力和(hé)資源來(lái)延伸，不能(néng)盲目延伸，客戶資源、技術資源、運營優勢、品牌資源等等。

業務設計(jì)，從(cóng)客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動範圍、持續價值、風(fēng)險管理(lǐ)留大(dà)方面展開(kāi)。應以對(duì)外(wài)部的深入理(lǐ)解爲基礎，着眼于更好(hǎo)的利用(yòng)内部能(néng)力和(hé)持續改進與變革，探索可替代的業務設計(jì)。

客戶選擇是驅動業務設計(jì)的關鍵，價值主張是業務的核心競争力。

價值獲取，即：業務模式是什(shén)麽？利潤模式是什(shén)麽？針對(duì)目标客戶群提供哪些(xiē)産品或解決方案（solution/offering）？定價模式是什(shén)麽？

可持續性價值增值，即戰略控制，掌握标準、專利包圍、獨占資源等等，是建立屏障的手段。

最後，就是風(fēng)險管理(lǐ)。如何保證對(duì)造就成敗的不确定因素識别、理(lǐ)解與管理(lǐ)？如何通過更好(hǎo)的風(fēng)險管理(lǐ)增加成功的可能(néng)性同時(shí)降低(dī)失敗的可能(néng)性？如何利用(yòng)公司的其他(tā)業務部單元或者職能(néng)部門(mén)更好(hǎo)地進行風(fēng)險管理(lǐ)？

二、“造餅”是能(néng)力。

“造餅”需要在保持戰略定力的前提下(xià)，在戰略地圖的導引下(xià)，因時(shí)因地制宜、順勢而爲、把握節奏進行有效的資源整合，用(yòng)正确的方法進行精确打擊。

如果說，“畫(huà)餅”是解決上(shàng)下(xià)同欲的問題，“造餅”則是緻力于上(shàng)下(xià)齊心、上(shàng)下(xià)合力。

從(cóng)BLM模型來(lái)看(kàn)，“造餅”就是戰略執行。需要從(cóng)關鍵任務、人才、正式組織、文(wén)化與氛圍四個方面入手。

關鍵任務。滿足業務設計(jì)和(hé)價值主張的要求所必須的行動。哪些(xiē)任務是由我們來(lái)完成的，哪些(xiē)任務可以由價值網中合作(zuò)夥伴完成的？組織間的相互依賴關系是有效的業務設計(jì)的基礎。

人才。爲确保關鍵任務和(hé)流程能(néng)有效地執行，需建立相應的組織結構、管理(lǐ)和(hé)考核标準，包括人員單位的大(dà)小(xiǎo)和(hé)角色、管理(lǐ)與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和(hé)活動的物理(lǐ)位置，以便于經理(lǐ)指導、控制和(hé)激勵個人和(hé)集體去完成團隊的重要任務。

正式組織。人力資源的特點、能(néng)力以及競争力。要使戰略能(néng)夠被有效執行，員工(gōng)必須有能(néng)力、動力和(hé)行動來(lái)實施關鍵任務。

氛圍與文(wén)化。創造好(hǎo)的工(gōng)作(zuò)環境以激勵員工(gōng)完成關鍵任務，積極的氛圍能(néng)激發人們創造出色的成績，使得他(tā)們更加努力，并在危急時(shí)刻鼓舞他(tā)們。

一般地，經理(lǐ)人對(duì)“造餅”是十分傾心的，但(dàn)有兩種情況卻十分普遍：一是經理(lǐ)人處處沖在前面，既是CEO，又是CBO（“首席業務官”，百思特新創詞彙），事(shì)無巨細，主次不分，不懂得分權與授權，不善于調動資源和(hé)一切積極力量，最後自(zì)己忙成了(le)“孤家寡人”，下(xià)屬卻逍遙自(zì)在。二是忽略氛圍與文(wén)化的營造，認爲這(zhè)是邊角餘料，實際上(shàng)其是不可替代的重要軟實力，需要經理(lǐ)人匠(jiàng)心獨運去謀劃，以矩陣方式進行打造。

大(dà)凡成功的企業，無一不是“事(shì)業引人，平台育人，文(wén)化留人”。

任正非說得非常好(hǎo)：公司假設權、戰略制定權和(hé)文(wén)化引領權，絕對(duì)要掌握在高(gāo)層手中。

三、“分餅”是藝術。

“畫(huà)餅”和(hé)“造餅”之後，自(zì)然而然是“分餅”。其對(duì)應BLM模型最右端，是執行評價，包括績效考核、業績監控和(hé)針對(duì)性調整三個方面。

戰略與運營流是企業的領導價值流，管理(lǐ)體系的集成是通過戰略和(hé)運營管理(lǐ)流來(lái)實現(xiàn)的；戰略管理(lǐ)流就是組織的績效管理(lǐ)流程。

績效考核，要基于戰略梳理(lǐ)，目标和(hé)業務策略逐層分解；運用(yòng)平衡積分卡等成熟工(gōng)具，落實指标分解；除量化指标外(wài)，還要承接規劃的重點工(gōng)作(zuò)；戰略規劃指導年度計(jì)劃，年度計(jì)劃驅動全面預算(suàn)，全面預算(suàn)促進行動方案。

“分餅”，實際上(shàng)是處理(lǐ)現(xiàn)實生産關系進而促進後續生産力的問題。KPI、平衡記分卡、目标管理(lǐ)、績效考核等隻是工(gōng)具和(hé)手段，價值分配最終要落到(dào)有效激勵和(hé)持續激勵上(shàng)。

有人說，“分餅”是科學，其實更多的是藝術。誰都知(zhī)道(dào)，保證價值分配規則的公開(kāi)透明(míng)，以及兌現(xiàn)方面的嚴肅性、連貫性、及時(shí)性，對(duì)企業今後的良性發展十分關鍵。殘酷現(xiàn)實證明(míng)，企業矛盾的大(dà)量爆發往往發生在這(zhè)個環節，因爲企業在考核團隊與個人的同時(shí)，大(dà)家也(yě)在衡量企業和(hé)經理(lǐ)人是否公正、是否誠信、是否合理(lǐ)。但(dàn)世上(shàng)絕對(duì)的公正合理(lǐ)是沒有的，高(gāo)明(míng)的企業和(hé)經理(lǐ)人在理(lǐ)性的基礎上(shàng)也(yě)或多或少注入一些(xiē)人性。

華爲對(duì)打造價值創造循環是這(zhè)樣主張的：“企業的活力除了(le)來(lái)自(zì)目标的牽引、來(lái)自(zì)機會(huì)的牽引以外(wài)，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)是受利益的驅動。企業的經營機制，說到(dào)底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理(lǐ)，使那些(xiē)真正爲企業作(zuò)出貢獻的人才得到(dào)合理(lǐ)的回報(bào)，企業才能(néng)具有持續的活力。”

綜上(shàng)所述，企業管理(lǐ)的要務是從(cóng)“餅”到(dào)“頭”。現(xiàn)代社會(huì)，一個人再“牛”，也(yě)掀不起大(dà)浪，隻有将個人的理(lǐ)想與團隊的願景緊密結合起來(lái)，并做到(dào)上(shàng)下(xià)同欲、上(shàng)下(xià)齊心、上(shàng)下(xià)合力，才能(néng)解決問題，才能(néng)成就大(dà)業。我們認爲經理(lǐ)人的領導力，首先在于感召力，而最終決勝于凝聚力。而維系團隊最重要的紐帶就是做事(shì)的平台，就是價值觀、文(wén)化、氛圍和(hé)機制。簡單的做事(shì)氛圍和(hé)公正、透明(míng)的激勵機制，對(duì)吸引人才、荟萃人才、解放(fàng)生産力、降低(dī)溝通成本、提高(gāo)工(gōng)作(zuò)效率、理(lǐ)順生産關系等方面居功至偉，也(yě)是企業進一步做強做大(dà)的重要法寶。