摒棄“份額控”，挺進利潤區(qū)

      文(wén)｜百思特咨詢戰略BG 

一、殘酷的國内現(xiàn)實

放(fàng)眼望去，在中國，無論是鋼鐵(tiě)、煤炭、水(shuǐ)泥、電解鋁等傳統資源型行業，還是家電等大(dà)衆消費品行業以及汽車等消費升級行業，抑或銀行、證券、保險等金(jīn)融行業，直至代表新經濟的互聯網行業，企業爲了(le)争取市場份額和(hé)行業地位，幾乎都一緻地認爲規模爲王、規模經濟是打敗對(duì)手的唯一武器，采取的手段無一不是殺得天昏地暗、日月無光，大(dà)有不把對(duì)手踩在腳下(xià)就決不罷休的感覺。企業的戰略往往是“跟随”或“強勢競争”，實行“差異化戰略”、“創新戰略”、“藍海戰略”的很(hěn)少。

競争的結果一般是：整個行業處于微利甚至虧損的局面，行業生态環境遭受嚴重破壞，一旦宏觀政策有所收緊的話(huà)，則是一片愁雲慘談的景象，經常需要政府、行業協會(huì)進行行政幹預和(hé)窗口指導。實際上(shàng)，近年來(lái)中央政府推行的“去産能(néng)、去杠杠、去庫存、降成本、補短闆”（三去一降一補）政策，就是針對(duì)這(zhè)種狀況而實施的無奈之舉。

根據上(shàng)述情況，結合《發現(xiàn)利潤區(qū)》的面世時(shí)間，可以肯定地說：中國企業的管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)管理(lǐ)實踐，離發達的美(měi)國企業至少差距40年以上(shàng)。

二、盈利才是硬道(dào)理(lǐ)

實現(xiàn)利潤是企業設立、存在和(hé)發展的根本，企業不爲賺錢(qián)，難道(dào)是賠本賺吆喝？

當今工(gōng)商領域中的首要問題就是盈利。在你(nǐ)所處的行業中，市場要聚焦的關鍵問題是：哪裏能(néng)讓你(nǐ)賺錢(qián)？當今的利潤區(qū)何在？明(míng)天的利潤區(qū)将轉移何處？

利潤區(qū)是你(nǐ)的“經濟領域”，你(nǐ)在此處能(néng)夠賺錢(qián)。每家公司的目标都是：進入利潤區(qū)，并在那裏經營。

我們過去曾被告之如何進入利潤區(qū)。比如：“獲得很(hěn)高(gāo)的市場份額，利潤就會(huì)接踵而來(lái)”；“保持高(gāo)增長率，利潤也(yě)将增加。”作(zuò)爲一名管理(lǐ)者，我們頭腦(nǎo)中似乎普遍形成了(le)這(zhè)樣一種意識：想方設法提升市場份額和(hé)追求快(kuài)速增長，然後企業就自(zì)然而然地走上(shàng)了(le)成功之路。

這(zhè)種觀念在供不應求的時(shí)候和(hé)蓬勃增長的市場是沒有問題的，隻要上(shàng)規模、求增長，盈利就是水(shuǐ)到(dào)渠成，因此，對(duì)市場份額的迷戀甚至貪求，也(yě)就無可厚非。然而，這(zhè)些(xiē)從(cóng)前的捷徑已經成爲迷途，上(shàng)面布滿陷阱、誤導和(hé)死胡同。許多選擇了(le)市場份額和(hé)數量增長之路的大(dà)公司，結果沒有獲得預期的利潤。

《發現(xiàn)利潤區(qū)》指出，無利潤區(qū)是企業的“黑洞”。在自(zì)然界的黑洞，光線被吸入不再複出。在經濟黑洞，資金(jīn)投入之後，不會(huì)産生利潤。與人們的願望相反，對(duì)市場份額的熱切追求可能(néng)正是經濟中無利潤區(qū)的最大(dà)根源。“不僅我們的管理(lǐ)層關心市場份額，競争對(duì)手的管理(lǐ)層也(yě)關心市場份額。大(dà)衆、傳媒也(yě)不斷跟蹤報(bào)道(dào)我們市場份額的變動。正如我們關心 NBA 球員的積分變動一樣。”

對(duì)市場份額的熱切追求常常是以犧牲企業設計(jì)的創新爲代價的。然而，在無利潤區(qū)充當市場份額的壟斷者或者企業設計(jì)錯誤的市場份額領先者，往往預示着災禍，而不是幸事(shì)。

中國經過40年的開(kāi)放(fàng)，已全面告别短缺經濟時(shí)代。根據2017年第四次修訂的《國民經濟行業分類》（GB/T4754-2017），新的行業分類共有20個門(mén)類、97個大(dà)類、473個中類、1380個小(xiǎo)類，其中工(gōng)業門(mén)類幾乎都處于經濟過剩狀态。值得指出的是，代表新經濟的互聯網（含移動互聯網）也(yě)結束了(le)野蠻生長的高(gāo)速發展階段，迎來(lái)治理(lǐ)、整頓和(hé)整合。

在“供過于求”時(shí)代來(lái)臨和(hé)消費升級的趨勢下(xià)，盲目的追求市場份額已不合時(shí)宜，别緻的戰略規劃與設計(jì)、精準式市場定位、靶向式營銷策略等更爲精細的經營管理(lǐ)模式與實踐，變得日益迫切、日趨重要。摒棄“份額控”共同培育和(hé)維護良好(hǎo)的行業生态，挺進利潤區(qū)打開(kāi)自(zì)身的盈利空(kōng)間，已成爲衡量企業是否優秀、能(néng)否走遠的不二選擇。

三、挺進利潤區(qū)有章可循

發現(xiàn)利潤區(qū)，需要進行企業設計(jì)。錯誤的企業設計(jì)之下(xià)的增長将更快(kuài)地侵蝕公司價值。

《發現(xiàn)利潤區(qū)》寫道(dào)：爲了(le)确保長期的可行性，一家公司的企業設計(jì)必須在客戶需求和(hé)偏好(hǎo)變化之時(shí)進行調整，在價值從(cóng)當前的企業設計(jì)轉移出去時(shí)進行創新。正像産品可以在技術上(shàng)過時(shí)一樣，企業設計(jì)也(yě)會(huì)在經濟上(shàng)過時(shí)。随着時(shí)間的流逝，由于企業經營的競争性，大(dà)多數企業設計(jì)可能(néng)不再帶來(lái)利潤。這(zhè)種企業設計(jì)中的利潤區(qū)已經轉移。如果公司希望爲股東創造價值，希望繼續留在利潤區(qū)裏經營，就必須每 5 年、或在更短的時(shí)間内對(duì)企業設計(jì)進行創新。

《發現(xiàn)利潤區(qū)》給出了(le)企業設計(jì)創新的思路。企業設計(jì)包括四個方面的戰略要素：客戶群的選擇；價值的獲取；戰略控制；業務範圍。公司要取得成功，其企業設計(jì)必須保證上(shàng)述要素與客戶最重要的偏好(hǎo)相一緻。企業設計(jì)必須追尋利潤區(qū)。同時(shí)，必須檢驗上(shàng)述要素之間的協調性，确保企業設計(jì)是協調的和(hé)相互促進的。

偉大(dà)的企業設計(jì)是對(duì)客戶與利潤的完美(měi)認識（非直覺的東西），和(hé)戰略想象力的結合。創新者們獨特的技能(néng)就是戰略想象力：不斷推翻已有的假設，發掘新的可能(néng)，做出更有靈感的選擇。

書中提醒：當客戶變化時(shí)，利潤區(qū)也(yě)在變動。你(nǐ)必須更新你(nǐ)的企業設計(jì)，保持與這(zhè)種變動同步。大(dà)多數創新者已經爲他(tā)們的企業模式每 5 年至 7 年設計(jì)了(le)新的結構。然而，過去的成功并不确保下(xià)一個設計(jì)也(yě)将成功。從(cóng)客戶選擇和(hé)經濟學的角度，你(nǐ)的每一個設計(jì)都必須是正确的。每一次創新都要傾注極大(dà)的精力和(hé)艱苦的思考。

《發現(xiàn)利潤區(qū)》認爲：以客戶爲中心的思維要求通過客戶的眼光來(lái)看(kàn)待他(tā)們的問題，而不是通過市場調查人員的眼光。以客戶爲中心需要花(huā)時(shí)間與客戶交談，而不是閱讀市場調查報(bào)告。與客戶交談可以使他(tā)們從(cóng)客戶的角度看(kàn)問題，直接了(le)解客戶的需求——而這(zhè)樣的信息在大(dà)型和(hé)繁瑣的市場調查報(bào)告中可能(néng)被淹沒掉。成功的企業家不依賴常規的市場研究。相反，他(tā)們對(duì)客戶的研究是活生生的、有節奏的、交互式的、充滿着活力，伴随着不當的措施和(hé)誤導、錯誤、洞察力和(hé)不時(shí)的頓悟。成功的企業家根據自(zì)己的見解行事(shì)，按照他(tā)們所了(le)解的事(shì)實來(lái)設計(jì)自(zì)己的企業。通過與客戶的直接接觸，這(zhè)些(xiē)企業家能(néng)夠找到(dào)解決客戶問題的方案。這(zhè)些(xiē)方案提示了(le)客戶的熱衷之物、他(tā)們的預算(suàn)、和(hé)他(tā)們對(duì)你(nǐ)的“忠誠”程度。

書中強調：以客戶爲中心，就應以客戶爲起點，改變價值鏈的方向。以客戶爲中心的思維起點是客戶，然後轉向資産與核心能(néng)力。以客戶爲中心的思維關注客戶的需求和(hé)他(tā)們所關心的問題，去發現(xiàn)可能(néng)的方案，這(zhè)些(xiē)方案可以最好(hǎo)地滿足客戶的需求和(hé)關心的問題。以客戶爲中心的思維将價值完全颠倒過來(lái)。客戶成爲第一個環節，後面的各個環節均以客戶需求來(lái)驅使。

傳統價值鏈：從(cóng)資産與核心能(néng)力開(kāi)始。

産品/服務→投入，原材料→産品/服務→銷售渠道(dào) →客戶

現(xiàn)代價值鏈：從(cóng)客戶開(kāi)始。

客戶偏好(hǎo)→銷售渠道(dào)→産品/服務→投入，原材料 →資産/核心

《發現(xiàn)利潤區(qū)》總結了(le)22種盈利模式，并詳細地介紹了(le)11家擁有持續創造優異業績能(néng)力的企業及其領導者的利潤策略和(hé)企業設計(jì)經驗，以幫助我們能(néng)夠經濟周期和(hé)技術周期，避免無利潤區(qū)這(zhè)個黑洞，使企業始終處在利潤區(qū)之内。其中包括了(le)客戶發掘模型（客戶解決方案模型）、産品金(jīn)字塔模型、多種成分系統模型、配電盤模型、速度模型、賣座“大(dà)片”模型、創業家模型、專業化利潤模型、行業标準模型等。書中還提供了(le)相關的利潤手冊，方便企業識别客戶偏好(hǎo)，降低(dī)失誤風(fēng)險，進而找到(dào)利潤區(qū)。

企業管理(lǐ)者和(hé)咨詢服務人員在進行企業規劃與設計(jì)時(shí)，建議(yì)将《發現(xiàn)利潤區(qū)》與日本著名的企業管理(lǐ)專家三谷宏治撰寫的《經營戰略全史》、《商業模式全史》結合起來(lái)研究分析，從(cóng)而探求出适合所在行業和(hé)公司特點的新盈利模式。

四、華爲的成長就是不斷挺進利潤區(qū)

華爲成立于1987年，當時(shí)注冊資本隻有二萬元。在崇高(gāo)願景和(hé)追求的引領下(xià)，曆經了(le)全國化、國際化和(hé)全球化三個階段，實現(xiàn)了(le)從(cóng)行業跟随者到(dào)競争者到(dào)領先者的蛻變，促使公司從(cóng)一家小(xiǎo)型通信設備代理(lǐ)商發展到(dào)全球領先的電信解決方案供應商，并取得世界通信設備行業第一的寶座以及手機行業前三甲的地位。華爲的銷售收入1992年突破1億，2013年2390億元，2016年5200億元，2017年突破6000億元，2018年預計(jì)達到(dào)7500億元（1085億美(měi)元），淨利潤也(yě)持續呈現(xiàn)出高(gāo)速增長的趨勢。近幾年華爲的收入和(hé)淨利潤，年年超過了(le)中國互聯網傳統四巨頭BATJ和(hé)創新三巨頭TMD之總和(hé)。目前，華爲在不少産品上(shàng)已經進入“無人區(qū)”，成爲廣大(dà)中外(wài)企業的标杆和(hé)令對(duì)手望而生畏的對(duì)象。

華爲最初的選擇是CT（通訊技術），後來(lái)随着信息技術的發展，變成了(le)ICT。華爲的壯大(dà)首先得益于中國經濟的蓬勃崛起和(hé)信息通訊技術的不斷突破：上(shàng)世紀90年代中國百業待興，通訊行業迎來(lái)井噴式發展；90年代中後期互聯網興起；21世紀00年代後期移動互聯網誕生；10年代全球大(dà)數據和(hé)智能(néng)化時(shí)代來(lái)臨。時(shí)勢造英雄，華爲的四大(dà)業務——運營商業務、企業業務、消費者業務、雲服務業務，無一不深深地打上(shàng)了(le)時(shí)代的烙印。

“以客戶爲中心”的服務宗旨是寫進《華爲基本法》的。對(duì)照《發現(xiàn)利潤區(qū)》的思想，我們認爲華爲的發展戰略、經營理(lǐ)念、管理(lǐ)實踐十分契合，華爲的發展路徑就是不斷地挺進利潤區(qū)。

早期的華爲是野蠻生長，在中外(wài)巨頭的夾擊中，依靠少數關鍵産品的低(dī)價和(hé)人性化的銷售策略，殺出一條血路，先在廣闊而崛起的中國市場謀得一席之地；後來(lái)依靠技術創新和(hé)産品質量等策略，奠定中國市場的領先地位；再後憑借産品優越的效能(néng)價格比、吃苦冒險耐受精神、避開(kāi)對(duì)手鋒芒、從(cóng)邊緣市場入手等策略，在國際市場不斷略地攻城(chéng)，完成國際化布局；現(xiàn)在華爲實現(xiàn)全球化戰略，人、财、物、研發、市場、信息、管理(lǐ)等均全球化。

可以說，2G時(shí)代的華爲曾是一個“份額控”，從(cóng)不斷增長的市場份額中謀求利潤；3G時(shí)代的華爲通過“以客戶爲中心”和(hé)“以技術爲中心”兩者擰麻花(huā)，實施産品與服務雙輪驅動，走向國際，在更廣闊的藍海中遨遊；4G時(shí)代的華爲作(zuò)爲主流弄潮兒，在全球化市場中競逐風(fēng)流，完成華麗(lì)轉身；5G時(shí)代的華爲依靠強大(dà)的知(zhī)識産權和(hé)行業标準制定者地位，奠定乾坤，領跑未來(lái)。

企業作(zuò)爲法人，要尋求超越自(zì)然人生命約束的生存之道(dào)。華爲的最低(dī)綱領是，使自(zì)己具有競争力，能(néng)赢得客戶的信任，在市場上(shàng)能(néng)生存下(xià)來(lái)。華爲追求長期有效增長，其内涵分三個層面：首先是經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現(xiàn)金(jīn)流的利潤，不重資産化。其次是不斷增強公司的核心競争力。再就是構建健康友好(hǎo)的商業生态環境。

任正非說：“全球商業競争已經逐漸從(cóng)企業之間演變到(dào)産業鏈之間，華爲認爲從(cóng)上(shàng)遊到(dào)下(xià)遊的産業鏈的整體強健，是生存之本。企業管理(lǐ)關鍵是要面向市場做要素整合，隻有強化與産業優質資源的戰略合作(zuò)，才能(néng)提高(gāo)自(zì)身競争力，在未來(lái)的競争中獲勝。”現(xiàn)在，華爲把對(duì)手叫做友商，主張共同發展，共同創造良好(hǎo)的生存空(kōng)間，決不做市場規則的破壞者，華爲還通過合資、合作(zuò)、聯盟等方式和(hé)不少以往的對(duì)手變成了(le)利益共同體。

摒棄“份額控”，挺進利潤區(qū)，首先是決策者和(hé)管理(lǐ)者的意識，關鍵是前瞻而周密的規劃設計(jì)，最後是強而有力的執行。中國企業任重道(dào)遠！