麒麟啤酒：破局制勝，數字化引領品牌變革之路

麒麟啤酒（珠海）有限公司（以下(xià)簡稱KBZ）是世界五百強企業麒麟啤酒在中國唯一一家全資控股公司。其前身爲國營珠海啤酒廠(chǎng)，1996年被麒麟啤酒與統一收購，2005年由麒麟啤酒100%控股，現(xiàn)定位爲麒麟集團在東亞和(hé)東南亞的重要生産據點。

 

KBZ的産品主要包括“海珠啤酒”、“澳門(mén)啤酒”和(hé)“麒麟啤酒”三大(dà)系列，其中海珠啤酒伴随珠海成長已有三十餘年，是“珠海的第一瓶啤酒”。

 

啤酒的産品結構升級正驅動酒類企業在生産端降本增效，啤酒産業結構升級的新時(shí)代大(dà)幕徐徐拉開(kāi)。麒麟啤酒（珠海）有限公司在不斷深耕産品質量與技術突破的同時(shí)，也(yě)在積極探索數字化轉型升級之路，在變革中推動企業前行，在創新中實現(xiàn)跨越式發展。

一、打造以顧客爲中心的敏捷組織

走進KBZ珠海廠(chǎng)區(qū)展廳，随處都能(néng)感受到(dào)啤酒文(wén)化與麒麟啤酒的品牌内涵。“麒麟聖獸”是自(zì)公元前便傳說存在于在中國的一種瑞獸，古人認爲，麒麟出沒處，必有祥瑞。1888年，麒麟啤酒商标首次采用(yòng)聖獸設計(jì)，作(zuò)爲麒麟集團的象征，代表着“帶來(lái)幸福，與喜悅同在”的美(měi)好(hǎo)寓意。

成立120多年來(lái)，麒麟集團一直堅持“顧客本位”和(hé)“品質本位”爲經營準則，但(dàn)KBZ在這(zhè)兩方面還有很(hěn)多進步和(hé)優化的空(kōng)間。KBZ總經理(lǐ)家村友也(yě)表示，疫情帶來(lái)了(le)巨大(dà)的市場環境變化，在這(zhè)樣一個社會(huì)劇(jù)烈變動的背景下(xià)，KBZ需要比以往更多地以顧客爲中心來(lái)思考，需要更多地把我們的流程面向顧客，進行改革。

 

雖然一番榨啤酒在中高(gāo)端市場具有較高(gāo)的競争力，增長穩定，但(dàn)海珠啤酒和(hé)澳門(mén)啤酒仍然以傳統業務爲主，特别是在中低(dī)端啤酒普遍存在産能(néng)過剩的情況下(xià)，銷售多以價格戰爲導向。同時(shí)，疫情的影響導緻線下(xià)餐飲的啤酒銷量下(xià)滑，而電商的興起讓線上(shàng)購買場景滲透率逐步提高(gāo)。因此，結合行業趨勢與中國市場的變化因素，KBZ提出工(gōng)作(zuò)方式改革的需求，一期從(cóng)IT總體規劃入手，将流程與經營戰略對(duì)齊，從(cóng)而有效支持業務的開(kāi)展。

二、數字化驅動的流程變革與組織重塑

面對(duì)快(kuài)速變化的市場，快(kuài)消品行業必須建立一套有效協同的流程和(hé)敏捷的組織。在從(cóng)傳統向數字化轉型的階段，KBZ必須解決以下(xià)問題：

• 拉通端到(dào)端流程，明(míng)晰業務管理(lǐ)權責，提升跨部門(mén)協作(zuò)效率；

• 精簡組織機構與部門(mén)層級，打通部門(mén)牆；

• 形成統一規範的公司級數據資産管理(lǐ)，建立管理(lǐ)層經營管理(lǐ)可視(shì)化駕駛艙；

• 将IT戰略規劃與公司中期戰略緊密對(duì)齊，打破信息孤島局面，構建有力支撐業務發展戰略的IT架構策略。

本次工(gōng)作(zuò)方式改革首先是對(duì)現(xiàn)有業務流程進行修正，使業務流程做到(dào)以顧客爲軸心開(kāi)展；再通過ICT适配上(shàng)線等手段，提高(gāo)業務效率，把節約出來(lái)的時(shí)間和(hé)資源，合理(lǐ)應用(yòng)到(dào)人才培養上(shàng)，培養出專業型人才。

 

從(cóng)步驟來(lái)看(kàn)，首先設計(jì)出基于全局視(shì)角價值鏈和(hé)KBZ中期戰略目标的業務流程架構全景視(shì)圖，包括戰略規劃到(dào)執行、銷售到(dào)回款、集成供應鏈、人力資源、财務管理(lǐ)、管理(lǐ)流程與ICT  、基礎支撐7大(dà)業務模塊。

 

然後是打通整個公司的管理(lǐ)邏輯，優化業務流程，通俗的來(lái)說就是幫企業“瘦身”。基于以顧客爲本的設計(jì)藍圖，将現(xiàn)有活動流程優化并執行，合并跨部門(mén)重複活動，識别并優化無價值活；然後就是組織體制的優化，向業務與組織相輔相成的方向發展。

 

在完成流程藍圖設計(jì)後，百思特将爲KBZ搭建高(gāo)效化的ICT平台和(hé)自(zì)動化流程，從(cóng)而降低(dī)手工(gōng)數據輸入的錯誤，使流程更加暢通，通過數字化技術手段推動工(gōng)作(zuò)效率提升，并将這(zhè)種效率提升反饋到(dào)“顧客本位”的銷售和(hé)服務中，提升KBZ在客戶界面的品牌感知(zhī)。

 

最後，通過工(gōng)作(zuò)方式改革實現(xiàn)人才培養，用(yòng)活用(yòng)好(hǎo)ICT流程，從(cóng)而提升員工(gōng)的價值感和(hé)積極性，激發員工(gōng)自(zì)主開(kāi)展能(néng)爲顧客提供附加價值的業務，逐步培養出積極進取的專業型人才。　

KBZ總經理(lǐ)家村友也(yě)希望能(néng)夠通過本次工(gōng)作(zuò)方式改革形成一個良性循環，讓以顧客爲軸心的思想能(néng)真正的紮根在每一位KBZ人心中，并由此改變自(zì)己的行動；不論何時(shí)都要面向顧客開(kāi)展工(gōng)作(zuò)。

 

三、從(cóng)傳統走向新生，百年啤酒品牌煥發數字化生機

數字化管理(lǐ)是技術手段，推進流程優化和(hé)組織優化。流程優化負責簡化處理(lǐ)前置條件、判斷條件。經過簡化處理(lǐ)之後，通過流程關鍵角色的識别，進一步推動優化崗位職責的分工(gōng)。從(cóng)而滿足客戶需求，實現(xiàn)企業的持續發展。

 

組織是執行業務的流程主體，是執行業務的規則和(hé)路徑。ICT 數字化是提供使用(yòng)工(gōng)具和(hé)量化手段，要以終爲始。先流程後IT，流程與IT要緊密配合和(hé)加速推動工(gōng)作(zuò)方式變革的落地确保指導業務落地和(hé)固化經驗，将能(néng)力建立在流程之上(shàng)。

 

經過一期項目，百思特幫助KBZ創建了(le)承接公司長期經營戰略的IT規劃藍圖，并且建立了(le)詳細的執行路徑和(hé)裏程碑，确保未來(lái)3年建設數據可靠、及時(shí)、智能(néng)化的經營駕駛艙，提升麒麟啤酒核心業務端到(dào)端的流程協作(zuò)和(hé)管理(lǐ)水(shuǐ)平、以更好(hǎo)的姿态支撐中期戰略意圖的貫徹及工(gōng)作(zuò)方式變革。并從(cóng)以下(xià)4個方面提升的KBZ的經營管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)效率：

• 流程建設：系統性梳理(lǐ)了(le)各部門(mén)之間的接口關系與規則，推動職能(néng)型組織轉型爲流程型組織，加快(kuài)了(le)跨部門(mén)之間的溝通效率，采購商務周期降低(dī)28%；

• IT組織改革：通過對(duì)IT部門(mén)的賦能(néng)培訓與IT規劃藍圖，降低(dī)了(le)2022年80%的無效硬件投入成本，并且系統性的規劃了(le)未來(lái)3年IT建設的總體預算(suàn)；

• 人才識别：培育了(le)客戶幹部端到(dào)端的流程思路，識别出3名未來(lái)具有能(néng)力支撐公司流程型轉型的潛在管理(lǐ)人才；

• 會(huì)議(yì)管理(lǐ)：通過建立完善的會(huì)議(yì)管理(lǐ)流程，明(míng)确了(le)公司重要會(huì)議(yì)分級分類，并且規劃推進了(le)遠程會(huì)議(yì)信息化建設。

在完成工(gōng)作(zuò)方式改革後，高(gāo)效敏捷的流程和(hé)組織優勢能(néng)夠幫助KBZ更好(hǎo)地應對(duì)未來(lái)的多樣化需求，專注布局研發創新與健康的産品，建立技術和(hé)品控保障的産品競争力，爲顧客提供對(duì)健康有幫助的産品，最終與解決社會(huì)問題相互聯系起來(lái)，把麒麟集團的價值傳遞給社會(huì)。