“你(nǐ)是火炬手”，變革領導者的六項關鍵能(néng)力

變革，是一個公司從(cóng)現(xiàn)在走向未來(lái)的過程。

變革不可能(néng)一帆風(fēng)順，因爲它要改變很(hěn)多人的利益、行爲與意識。變革的方向也(yě)不會(huì)暢通無阻，因爲誰也(yě)無法預測過程中的沖突、風(fēng)雨與挑戰。

但(dàn)在真實的業務環節中，許多企業會(huì)用(yòng)跟随策略來(lái)減少風(fēng)險：亦步亦趨，跟随着别人的産品定義、商業模式、客戶服務方法走。前方已經有人在領路，又何必你(nǐ)去操心？

因爲變革是前方無路可走，需要你(nǐ)領出一條新路。沒有前人走過的路，如同在沒有北鬥七星的茫茫草原上(shàng)暗夜行軍。此時(shí)，你(nǐ)得堅信“你(nǐ)是火炬手”。

越來(lái)越多的企業逐漸認識到(dào)，提升組織能(néng)力、打造可持續進步的組織需要依賴于管理(lǐ)變革，而令人遺憾的是這(zhè)一努力往往并不成功，未能(néng)取得企業家期望的收益，其核心原因在于未掌握變革方法。

11月29日晚20點，廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司聯合中信出版社，邀請(qǐng)華爲公司變革項目管理(lǐ)辦公室前主任、人力資源高(gāo)級專家；暢銷書《華爲變革法》作(zuò)者毛萬金(jīn)老(lǎo)師，從(cóng)《打造可持續進步的組織——談企業變革之道(dào)》主題出發，與大(dà)家分享企業如何構建變革能(néng)力。

變革領導者的六項關鍵能(néng)力

在《華爲變革法》中，毛老(lǎo)師對(duì)變革成功的要素進行了(le)總結分析，他(tā)挖掘曆史上(shàng)的變革經驗，總結出一個成功的變革領導者所需要掌握的六項關鍵行爲能(néng)力。

1. 增強變革的緊迫感

變革需要緊迫感。大(dà)多數組織不習慣于自(zì)我批判，也(yě)缺乏推進變革的意願，他(tā)們口頭上(shàng)會(huì)自(zì)稱自(zì)己開(kāi)放(fàng)，但(dàn)實際上(shàng)卻處于穩定不變的恒态。

缺乏緊迫感的組織，人們會(huì)抗拒改變，并抵觸改革。即便是一個好(hǎo)的變革方案，推行也(yě)會(huì)困難重重，并可能(néng)退回變革原點。

如上(shàng)世紀70年代，IBM公司以大(dà)型計(jì)算(suàn)機壟斷了(le)美(měi)國70%的占有率，得意于巨大(dà)成功的IBM缺乏變革的動力，随着成本低(dī)廉的個人和(hé)小(xiǎo)型計(jì)算(suàn)機大(dà)量進入市場，IBM大(dà)型機的市場占有率迅速跌到(dào)40%以下(xià)，告别了(le)昨日的輝煌。

2. 發展變革的同路人

變革需要同路人，即便是企業的創始人，如果沒有利益幹系人或核心領導的支持，變革也(yě)難以推進。

誰是同路人？你(nǐ)的領導團隊、執行團隊、同盟軍、顧問等等，如果你(nǐ)們擁有共同的變革目标，那麽他(tā)們都是你(nǐ)的同路人。在團結的力量下(xià)，變革更能(néng)成功。

喬布斯在蘋果公司力圖推出Apple Lisa時(shí)，他(tā)受到(dào)了(le)因市場挫折而心存不滿的高(gāo)層阻礙。于是喬布斯選擇拉幫手鞏固自(zì)己的位置，他(tā)撬走了(le)百事(shì)可樂公司的CEO約翰·斯卡利，那句拉來(lái)同路人的金(jīn)句至今令人心潮澎湃：

“你(nǐ)想賣一輩子糖水(shuǐ)，還是想和(hé)我一起改變世界？”

3. 共啓變革的願景與目标

最高(gāo)級的激勵，是用(yòng)願景去激勵他(tā)人。變革往往是困難重重的，需要一個明(míng)确又振奮人心的願景來(lái)建立起對(duì)未來(lái)的向往。

圍繞着變革的願景，我們需要結合相對(duì)切實可行的目标，以此作(zuò)爲對(duì)組織變革的主要承諾。借助願景與目标的牽引，以及此前建立的緊迫感，變革的參與性與積極性就能(néng)得到(dào)廣泛的動員。

爲何願景最爲激勵人？“矽谷鋼鐵(tiě)俠”馬斯克或許能(néng)做最好(hǎo)的解釋，他(tā)一手創辦的SpaceX一步步将商業載人航空(kōng)的不可能(néng)化爲可能(néng)，其願景便是“讓人類成爲多星球物種”（Making Humans a Multiplanetary Species）。因爲它的願景與目标，SpaceX估值即便超過2000億美(měi)元也(yě)堅持不上(shàng)市，這(zhè)就是願景建立起的未來(lái)向往。

4. 消除變革中的阻力

變革中的阻力是一定存在的，而其主要來(lái)自(zì)被變革對(duì)象的擔憂，諸如權力的變動，工(gōng)作(zuò)的壓力，效率的問題等等。

從(cóng)基層到(dào)高(gāo)層，阻力的大(dà)小(xiǎo)和(hé)影響範圍也(yě)各不相同。于是，對(duì)不同層級的不同對(duì)象給予差異化的重視(shì)程度，以達成妥善的解決辦法是很(hěn)必要的。

針尖對(duì)麥芒，或許并非好(hǎo)主意。王安石變法，富國強兵，爲民減負，爲何最後中途夭折？因爲變法觸犯保守派的利益，産生了(le)“新舊黨争”，新法在宋神宗去世後便被廢掉，史稱“元祐更化”。王安石變法中不但(dàn)缺乏與宋神宗的協調一緻，還有内部的分裂和(hé)司馬光爲代表的保守勢力。這(zhè)些(xiē)阻力最終使得王安石變法夭折破産，值得我們引以爲戒。

5.赢得組織成員對(duì)變革成功的信心

變革的過程注定是漫長的，很(hěn)可能(néng)沒有即時(shí)的反饋和(hé)一蹴而就的成功，而這(zhè)會(huì)消磨同路人的信心，影響變革的推進，怎麽赢回信心？

我們需要一些(xiē)速赢的措施，幾個樣闆點，并及時(shí)進行階段性的慶祝，适當激勵變革的先鋒。當大(dà)家都看(kàn)見支持變革的好(hǎo)處時(shí)，我們就會(huì)赢得越來(lái)越多的支持者。

信心比黃金(jīn)還要珍貴。十一學校的變革，就是通過設置速赢措施來(lái)赢得老(lǎo)師的信心，在當時(shí)農(nóng)村普遍拖欠工(gōng)資，資金(jīn)匮乏的情況下(xià)，變革者取消了(le)繁瑣的考勤與會(huì)議(yì)，改善食堂夥食，并絕不拖欠工(gōng)資，按時(shí)發放(fàng)。這(zhè)些(xiē)“小(xiǎo)恩小(xiǎo)惠”雖然耗費不多，但(dàn)用(yòng)誠意赢得了(le)教師的信心，解決了(le)教師的後顧之憂，最終老(lǎo)師将更多精力投注到(dào)學生身上(shàng)，受益的還是孩子。

6.固化變革成功，防止“回潮”

取得短期成果後，我們必須思考如何深化變革，以完全實現(xiàn)變革願景與目标。唯一的辦法就是将新業務模式構建在組織能(néng)力中，固話(huà)其流程、組織和(hé)IT。

監控變革後的業務績效，衡量其是否達到(dào)預期，隻有流程、組織乃至于文(wén)化都已經轉變，變革才算(suàn)最終落地。

防止“回潮”，就是防止變革開(kāi)倒車，又退回以前的舒适區(qū)。日本企業的工(gōng)匠(jiàng)精神曾幾何時(shí)風(fēng)靡大(dà)江南北，但(dàn)在移動互聯網時(shí)代日本卻鮮有跟得上(shàng)時(shí)代發展速度的企業，許多企業雖說變革，但(dàn)隻換皮毛不動筋骨，如曾經川藏線的越野神車是三菱的“山貓”，現(xiàn)在因缺乏智能(néng)配置和(hé)舒适感欠佳而逐漸沒落，讓位給了(le)更爲智能(néng)舒适的新一代SUV。

推動變革的“你(nǐ)是火炬手”模型

爲什(shén)麽變革的領導者需要理(lǐ)解這(zhè)六項關鍵能(néng)力？因爲它們共同組成了(le)uTORCH模型：

增強緊迫感（Urgency）、發展同路人（Team）、共啓願景與目标（Objective）、消除變革阻力（Resistance）、赢得變革信心（Confidence）、固化變革成果（Hold on）的關鍵詞英文(wén)首字母合在一起就是uTORCH，u是“你(nǐ)”，TORCH是“火炬”，形象的說就是“你(nǐ)是火炬手”。

該模型不僅可以用(yòng)于變革，還能(néng)用(yòng)于推動他(tā)人轉變和(hé)配合。uTORCH模型可以廣泛用(yòng)于工(gōng)作(zuò)和(hé)生活，爲你(nǐ)的成功添磚加瓦。接下(xià)來(lái)我将從(cóng)工(gōng)作(zuò)、生活、學習三個方面，來(lái)詳細闡述“你(nǐ)是火炬手”模型的運用(yòng)方法。

1. 工(gōng)作(zuò)：如何說服領導支持你(nǐ)

① 增強緊迫感

挖掘相關素材，制作(zuò)評估報(bào)告，讓領導看(kàn)到(dào)開(kāi)啓變革的收益或風(fēng)險，增強領導的緊迫感。

② 發展同路人

發展支持變革的核心員工(gōng)或部門(mén)主管，進而獲得同路人的支持，從(cóng)側面影響領導。

③ 共啓願景與目标

結合變革的目标，總結出變革的願景。這(zhè)些(xiē)願景最好(hǎo)是清晰、簡潔的，以便于開(kāi)展後續的工(gōng)作(zuò)。

④ 消除阻力

識别開(kāi)展工(gōng)作(zuò)可能(néng)導緻的各種資源沖突、協同問題、人員阻力。采取相适應的方案策略性地清除阻力，推進工(gōng)作(zuò)。

⑤ 赢得信心

選取本工(gōng)作(zuò)中容易取得成效的工(gōng)作(zuò)子項，實施速赢措施，完成樣闆間項目，讓領導和(hé)同路人快(kuài)速看(kàn)到(dào)支持變革的成效，堅定變革信心。

⑥ 固化成果

與同路人一道(dào)說服領導将變革構建入組織的重點工(gōng)作(zuò)或長期工(gōng)作(zuò)，以文(wén)件形式明(míng)确工(gōng)作(zuò)的目标和(hé)資源投入，使得變革成果固化，避免“回潮”。

2. 生活：如何說服孩子好(hǎo)學

① 增強緊迫感

收集升學相關素材，用(yòng)數據告誡孩子中高(gāo)考的升學率、大(dà)學就業率、收入分布情況等，或讓孩子體驗流水(shuǐ)線打工(gōng)生活，提高(gāo)其自(zì)我進步的緊迫感。

② 發展同路人

發展家人和(hé)親屬作(zuò)爲自(zì)己的同路人，有策略的互相配合，影響孩子的認知(zhī)，積極構建向學的家庭氛圍，邀請(qǐng)好(hǎo)學的同齡人來(lái)家做客影響孩子。

③ 共啓願景與目标

讓孩子自(zì)己設定人生目标，并結合數據分解爲一步步的裏程碑，如高(gāo)中應做到(dào)怎樣，大(dà)學應做到(dào)怎樣，以此敦促孩子自(zì)我努力。

④ 消除阻力

消除學習過程中非必要的阻力，比如給孩子一個安靜的學習環境，清理(lǐ)不必要的桌面垃圾，保持良好(hǎo)的學習環境，并适當給孩子放(fàng)松的機會(huì)，但(dàn)不能(néng)太放(fàng)縱。

⑤ 赢得信心

幫助孩子精進于一門(mén)課或一次考試，通過速赢來(lái)增強孩子對(duì)學習的熱情與信心。

⑥ 固化成果

與孩子溝通，将已經形成的良好(hǎo)學習習慣建立爲父母子女都認可的原則，并促使孩子自(zì)我監督，自(zì)我固話(huà)良好(hǎo)學習習慣，保持向學的勁頭。

3. 學習：如何做到(dào)考研考公上(shàng)岸

① 增強緊迫感

了(le)解各大(dà)院校的環境、分數線、專業等信息，或是了(le)解各個體制内崗位的相關信息，并尋找考研考公的案例和(hé)榜樣，提高(gāo)緊迫感。

② 發展同路人

發展有同樣考研考公的考公人或研友，一起去圖書館學習，互相激勵打卡，形成共學的氛圍。

③ 共啓願景與目标

結合你(nǐ)的興趣和(hé)向往，制定你(nǐ)考公考研的崗位或院校，并樹立起有選擇的目标。

④ 消除阻力

消除一切不必要的阻力，比如居住環境和(hé)金(jīn)錢(qián)因素、工(gōng)作(zuò)壓力，盡可能(néng)地将全身心投入備考。

⑤ 赢得信心

通過周期性的測試，來(lái)檢測自(zì)己最近的學習情況，對(duì)有短闆的項目進行專項練習，并在獲得階段性成果後适當獎勵自(zì)己，增強信心。

⑥ 固化成果

将自(zì)己考研考公的作(zuò)息和(hé)學習方式建立一套模闆或範式，并通過日程或打卡形式固定下(xià)來(lái)，成爲每天踐行的學習日常。

以上(shàng)就是“你(nǐ)是火炬手”模型在工(gōng)作(zuò)、生活、學習中的運用(yòng)，通過這(zhè)種模型，你(nǐ)可以有目标有計(jì)劃地實施變革，做你(nǐ)自(zì)己人生的領路人。

變革（Transformation）是從(cóng)當前狀态向目标狀态的遷移，大(dà)到(dào)企業戰略方向的調整、公司業務的轉型，小(xiǎo)到(dào)日常工(gōng)作(zuò)的新制度推行，無一不是變革。

21世紀的企業，市場環境日新月異，作(zuò)業模式層出不窮。要想長久生存，就不能(néng)等待行業範式改變時(shí)的被動變革，而是要主動發起變革，構建起在市場上(shàng)領先的高(gāo)效企業管理(lǐ)體系。

華爲前高(gāo)管複盤精要，毛萬金(jīn)先生所著的《華爲變革法》就是這(zhè)樣一本書，它會(huì)通過告訴你(nǐ)何爲變革以及如何塑造變革領導力來(lái)教會(huì)你(nǐ)如何打造可持續進步的組織。

本文(wén)摘自(zì)《華爲變革法》 中信出版集團，2022年8月