流程專題 | 再造之後，企業還需要做什(shén)麽？ ——企業流程再造經典12問

20世紀90年代，企業再造理(lǐ)論風(fēng)靡美(měi)國，被譽爲管理(lǐ)學發展史上(shàng)的一次革命。著名的海爾集團就憑借對(duì)企業再造理(lǐ)論到(dào)達了(le)巅峰。最開(kāi)始企業再造的對(duì)象是早期工(gōng)業時(shí)代的生産經營管理(lǐ)制度及其背後的理(lǐ)念和(hé)原則，這(zhè)一套陳舊的制度強調細緻的專業分工(gōng)，把人異化爲機器部件的延伸，而多層級的管理(lǐ)結構和(hé)垂直指揮體系極大(dà)地限制造性，隔絕了(le)橫向的、斜向的信息交流，逐漸無法适應世界的變化。

當今世界再造理(lǐ)論的核心精神，就是不斷調整業務流程以适應時(shí)代的潮流。

進入21世紀，互聯網、大(dà)數據、人工(gōng)智能(néng)、甚至是區(qū)塊鏈技術的進步，正在又一次颠覆商業環境。如何适應這(zhè)個時(shí)代？企業再造是永不過時(shí)的思想武器。企業再造理(lǐ)論不認爲就事(shì)論事(shì)的、小(xiǎo)修小(xiǎo)補的“微創新”能(néng)起到(dào)多大(dà)作(zuò)用(yòng)，唯有“基本地”“徹底地”“顯著地”“流程上(shàng)的”革新，才能(néng)真正提升企業的競争力。

1、再造是不是一長串管理(lǐ)學風(fēng)潮中的一個，雖然吸引了(le)許多的短期注意力但(dàn)沒有多少長期影響?如果不是，爲什(shén)麽不是?

再造不是一陣風(fēng)潮。首先，讓我們定義“管理(lǐ)學風(fēng)潮”。許多所謂的“管理(lǐ)學風(fēng)潮”原先都是好(hǎo)主意，但(dàn)被過度吹捧，用(yòng)在了(le)不應該用(yòng)的地方。以質量研讨小(xiǎo)組或者走動式管理(lǐ)舉例。它們是一陣風(fēng)潮嗎?不是，它們都是很(hěn)合理(lǐ)的想法，但(dàn)是人們卻沒有在特定環境中理(lǐ)解質量研讨小(xiǎo)組，而人們又給走動式管理(lǐ)背負了(le)不切實際的期望。如果設置質量研讨小(xiǎo)組并未處在進行全面質量管理(lǐ)的大(dà)環境下(xià)，那麽設置質量研讨小(xiǎo)組就是浪費時(shí)間。如果你(nǐ)指望用(yòng)走動式管理(lǐ)來(lái)降低(dī)管理(lǐ)成本，那它肯定會(huì)讓你(nǐ)失望。管理(lǐ)沒有奇迹療法，但(dàn)是經理(lǐ)卻有喜歡購買靈丹妙藥的壞習慣。

有兩個理(lǐ)由說明(míng)爲什(shén)麽再造不是一陣風(fēng)潮。首先，它不是萬靈藥，而是艱苦的工(gōng)作(zuò)。再造不能(néng)提供一個單一、準确的技巧去解決所有問題，而是需要重新思考業務所有方面的大(dà)型任務。從(cóng)第一個擁抱再造概念的業務組重塑流程開(kāi)始，再造過程需要大(dà)約10年時(shí)間才會(huì)到(dào)達終點。我們本書中所寫的那些(xiē)公司是先鋒。一陣風(fēng)潮的項目不會(huì)持久10年。第二，再造不是一陣風(fēng)潮，因爲它能(néng)起作(zuò)用(yòng)。倘若應用(yòng)得當，它就能(néng)達到(dào)期望。實際上(shàng)，全世界各地的公司通過遵循再造原則都已經實現(xiàn)了(le)前所未有的業務提升。

2、再造與全面質量管理(lǐ)的區(qū)别是什(shén)麽?

再造與全面質量管理(lǐ)既不相同也(yě)不沖突，它們是互補的。雖然它們都專注于客戶和(hé)流程，但(dàn)是兩者也(yě)有重要的區(qū)别。再造需要快(kuài)速改造公司；全面質量管理(lǐ)也(yě)在同一個方向推動着公司，但(dàn)慢得多。

 

再造是巨大(dà)的、根本的改變；全面質量管理(lǐ)涉及漸進性的調整。兩者都有各自(zì)的用(yòng)途。全面質量管理(lǐ)應該用(yòng)在校準公司流程上(shàng)，而周期性重塑流程隻能(néng)通過再造實現(xiàn)。此外(wài)，一旦将全面質量管理(lǐ)融入了(le)企業文(wén)化之中，即使沒有管理(lǐ)層每天關注它也(yě)能(néng)持續發揮作(zuò)用(yòng)。相反，再造是集中式、由上(shàng)至下(xià)、由願景驅動的項目，需要管理(lǐ)層持續參與和(hé)支持。

3、寫了(le)本書之後，你(nǐ)們對(duì)于再造的理(lǐ)解有沒有改變?

有變化。我們原先将再造定義爲“根本地重新思考流程、徹底地重新設計(jì)業務流程，以便在一些(xiē)關鍵性現(xiàn)代衡量指标上(shàng)實現(xiàn)大(dà)幅度的提升”。然後我們說那個定義裏有4個關鍵詞：“根本地”“徹底地”“大(dà)幅度”以及“流程”。

在這(zhè)4個關鍵詞中，我們原先認爲“徹底地”一詞最重要。現(xiàn)在，我們的着重點改變了(le)。我們現(xiàn)在認爲最重要的關鍵詞是“流程”。因爲比起用(yòng)不同方式工(gōng)作(zuò)來(lái)說，能(néng)使流程成爲公司的核心才是更根本地再造。我們方法的精華就是要圍繞流程管理(lǐ)業務。有時(shí)候，這(zhè)就需要徹底重新設計(jì)，而有時(shí)候不需要。着重點的變化不是我們觀點的整體改變，而是我們對(duì)于再造最關鍵點的理(lǐ)解的一次改進。

4、是你(nǐ)們發明(míng)了(le)再造嗎?

絕對(duì)不是。最多算(suàn)是我們發現(xiàn)了(le)再造，發明(míng)與發現(xiàn)是全然不同的。我們提出再造之前，一些(xiē)公司就已經在實行再造，但(dàn)是比較随意的，并沒有真正理(lǐ)解再造是什(shén)麽。我們試圖定義再造、闡明(míng)再造，并使再造系統化，使其成爲一個更加深思熟慮的過程。

同樣地，人們也(yě)曾經問彼得·德魯克，是不是他(tā)“發明(míng)”了(le)管理(lǐ)。很(hěn)明(míng)顯，管理(lǐ)是人們長久以來(lái)一直在做的事(shì)務。德魯克回複說，那個時(shí)候似乎隻有一些(xiē)天才知(zhī)道(dào)如何管理(lǐ)，沒人能(néng)複制，而他(tā)的書《管理(lǐ)的實踐》能(néng)讓人們學會(huì)如何管理(lǐ)。“我讓管理(lǐ)成爲了(le)一門(mén)學科。”德魯克說，“如果你(nǐ)不能(néng)複制，因爲你(nǐ)不理(lǐ)解它，那麽它就不能(néng)算(suàn)作(zuò)已經被發明(míng)了(le)。隻是有人做過而已。”

5、哪種類型的公司算(suàn)是正在再造，哪種公司不算(suàn)再造?

各行各業積極再造的公司分布并不統一，所以很(hěn)難概括。但(dàn)是，一些(xiē)特定行業中的公司的确傾向于群聚在三個寬泛類型中的一種：有一些(xiē)公司已經在流程再造上(shàng)取得了(le)相對(duì)較大(dà)進展，有些(xiē)剛開(kāi)始再造，還有些(xiē)公司退縮了(le)。

保險公司可能(néng)比其他(tā)行業的公司進行了(le)更多再造。其他(tā)行業主要以高(gāo)科技公司爲代表，包括電信和(hé)電力行業。最近再造比較多的行業是化工(gōng)、電子、電腦(nǎo)、醫(yī)藥和(hé)消費品行業。零售業、銀行和(hé)政府機構通常行動遲緩。

既然保險公司和(hé)銀行都屬于金(jīn)融服務公司，爲什(shén)麽保險公司在再造方面領先銀行一大(dà)步?也(yě)許是由于他(tā)們迥異的領導風(fēng)格。銀行高(gāo)管通常以前是貸款專員或者交易員——換句話(huà)說，他(tā)們是交易人。他(tā)們的經驗是，成功來(lái)自(zì)正确的人用(yòng)正确的信息做出正确的決定。将流程作(zuò)爲關鍵點的觀點不适合他(tā)們的思維。另一方面，保險行業中幾乎所有高(gāo)層管理(lǐ)者都有運營背景，所以就更喜歡流程觀點，喜歡追求卓越的運營。

6、再造能(néng)不能(néng)被應用(yòng)到(dào)政府和(hé)其他(tā)公共事(shì)業機構?

當然可以。正如我們早先在書中所說，再造是重新思考組織的工(gōng)作(zuò)。所以，再造可以被應用(yòng)到(dào)任何執行工(gōng)作(zuò)的組織。實際上(shàng)，1993年夏季，由副總統艾爾·戈爾領銜的美(měi)國國家績效評估委員會(huì)領導了(le)一場“重塑政府”運動，就廣泛采用(yòng)了(le)這(zhè)裏所說的再造原則。

不過再造政府組織也(yě)會(huì)有一些(xiē)特别的問題。在公共領域實施再造所面臨的一個獨特挑戰是難以評估業績。私營公司可以将利潤作(zuò)爲衡量成功的尺碼，而利潤又與許多不同的變量聯系在一起。例如，可以通過降低(dī)成本來(lái)提高(gāo)利潤，也(yě)可以提升産品質量和(hé)服務增加銷售。通過利潤變化就能(néng)判斷業務改進與否。但(dàn)是，大(dà)多數的公共領域機構隻有成本指标，這(zhè)就很(hěn)難在提升服務和(hé)降低(dī)成本之間做出權衡。

走在再造前列的政府機構是稅務部門(mén)和(hé)退伍軍人管理(lǐ)局。稅務部門(mén)可以清晰評估運營成本與稅務收入，而退伍軍人管理(lǐ)局則可能(néng)需要馬上(shàng)與私營的醫(yī)療保健公司競争。第二個困難是，公司内打破部門(mén)障礙比打破政府機構之間的障礙簡單得多。尤其是，美(měi)國聯邦政府不是一個事(shì)業單位，而是一張包含許多事(shì)業單位的網絡。機構層面容易進行再造(例如：美(měi)國國稅局或社會(huì)保障事(shì)務管理(lǐ)局)。但(dàn)是政府工(gōng)作(zuò)常常是跨機構的。例如，從(cóng)境外(wài)進入美(měi)國的人必須排隊三次：第一次要接受移民歸化局的核查；第二次是美(měi)國海關總署的檢查；第三次是美(měi)國農(nóng)業部進行的農(nóng)産品檢查。旅行者必須接受由機構管轄範圍所導緻的冗餘流程。即使有一個機構完美(měi)再造了(le)它的流程，但(dàn)是旅行者仍舊要排三次隊，隻不過其中一條隊伍現(xiàn)在短一些(xiē)了(le)。

不考慮政治因素，政府在再造中明(míng)顯落後的另一個原因是：再造的目的是實現(xiàn)卓越運營，而大(dà)多數政府機構的主管對(duì)于運營都沒有多少經驗。他(tā)們基本上(shàng)都是政策人士。他(tā)們真的不懂再造。

7、需要公司規模夠大(dà)才能(néng)再造嗎?

不是。這(zhè)是另一個我們寫完書之後觀點有所變化的領域。我們早先的再造經驗都是發生在大(dà)型的、數十億美(měi)元規模的公司裏，但(dàn)現(xiàn)在我們發現(xiàn)這(zhè)些(xiē)公司裏大(dà)多數真正的再造是發生在更小(xiǎo)的組成單位裏(例如部門(mén))。

我們最近也(yě)看(kàn)到(dào)許多小(xiǎo)規模的公司也(yě)成功部署了(le)再造。所以我們确信，隻要公司的規模大(dà)到(dào)一張桌子周圍坐(zuò)不下(xià)公司所有的人，它的規模就足夠可以再造了(le)，因爲那種規模的公司會(huì)有再造能(néng)夠解決的問題。公司裏的每個人都知(zhī)道(dào)其他(tā)人嗎?每個人能(néng)不能(néng)做其他(tā)人的工(gōng)作(zuò)?如果不能(néng)，那麽這(zhè)個組織就容易成爲區(qū)域化和(hé)碎片化的受害者，這(zhè)就需要再造。

太多的小(xiǎo)公司看(kàn)起來(lái)運營之時(shí)就像大(dà)型公司。他(tā)們雖然小(xiǎo)，但(dàn)他(tā)們卻已經采用(yòng)了(le)老(lǎo)舊的傳統方式，他(tā)們的流程就像大(dà)型企業一樣絕望的支離破碎。他(tā)們顯然需要再造。由于他(tā)們的大(dà)型競争者們可能(néng)會(huì)再造并提升運營标準，所以更強化了(le)小(xiǎo)公司再造的需求。

小(xiǎo)公司不再因爲他(tā)們規模小(xiǎo)就能(néng)比大(dà)型競争者更靈活。即使一個小(xiǎo)公司不需要立刻再造，理(lǐ)解再造原則和(hé)步驟也(yě)非常有價值。首先，這(zhè)能(néng)讓小(xiǎo)公司成爲再造後大(dà)公司的更佳供貨商、顧客或合作(zuò)夥伴——因爲這(zhè)些(xiē)小(xiǎo)公司也(yě)了(le)解再造所需。第二，仍然精幹的小(xiǎo)公司可以利用(yòng)這(zhè)個經驗去對(duì)抗官僚化的侵占。一分預防相當于十分治療。再造的原則甚至可以被應用(yòng)到(dào)創業公司和(hé)其他(tā)的新公司。雖然對(duì)于新公司來(lái)說沒什(shén)麽需要“再造”，将流程叫作(zuò)“再造”有些(xiē)令人尴尬，但(dàn)無論是新成立的公司還是成立很(hěn)長時(shí)間的公司，他(tā)們都可以應用(yòng)同樣的再造原則。

8、再造純粹是美(měi)國現(xiàn)象嗎？

絕對(duì)不是。雖然美(měi)國公司是這(zhè)項運動的先鋒，但(dàn)是再造已經很(hěn)快(kuài)普及到(dào)全球各地。再造的概念很(hěn)匹配美(měi)國對(duì)于創新的偏愛，專注于明(míng)天而不是昨天，不過其他(tā)國家——尤其是拉丁美(měi)洲國家和(hé)東亞國家——也(yě)發現(xiàn)再造極具吸引力。但(dàn)是不是所有的國家都天生喜歡再造。

9、如果公司成立了(le)工(gōng)會(huì)，再造還能(néng)成功嗎?

可以成功。通常最喜歡阻止或破壞公司再造項目的不是工(gōng)會(huì)，而是中層經理(lǐ)，因爲他(tā)們的權力和(hé)勢力範圍可能(néng)會(huì)被再造削弱。但(dàn)是，再造會(huì)激怒工(gōng)會(huì)成員，尤其是當一家公司擁有不良的勞動關系曆史，或者當之前的精簡規模和(hé)裁員已經加劇(jù)了(le)人們對(duì)職位安全擔心時(shí)。雖然一些(xiē)員工(gōng)可能(néng)因爲企業再造而失去工(gōng)作(zuò)，但(dàn)是再造本身是爲了(le)重組工(gōng)作(zuò)，不是爲了(le)減少員工(gōng)數量。所以，預防員工(gōng)反對(duì)再造的最好(hǎo)辦法是盡早讓人們進入再造過程。擁有工(gōng)會(huì)但(dàn)再造成功的公司通常都從(cóng)流程再造的一開(kāi)始就與工(gōng)會(huì)領導人進行了(le)溝通。但(dàn)是，當工(gōng)會(huì)反抗時(shí)，公司能(néng)夠持續讓員工(gōng)們(無論是不是組成工(gōng)會(huì))進入再造過程的唯一辦法就是堅定決心。工(gōng)會(huì)領導人一旦理(lǐ)解再造以及爲什(shén)麽要再造，那麽就不太可能(néng)把“不喜歡再造”升級成爲“罷工(gōng)”。

10、我先從(cóng)一個流程開(kāi)始?兩個流程?所有流程一起再造

這(zhè)個問題不是多少流程，而是哪個流程。你(nǐ)可以再造許許多多的輔助流程，但(dàn)是對(duì)于企業利潤卻沒有實現(xiàn)多少改善。或者，你(nǐ)可以選擇一個或兩個對(duì)于你(nǐ)們業務目标至關重要的核心流程，然後發揮巨大(dà)作(zuò)用(yòng)。

再造小(xiǎo)流程與再造大(dà)流程一樣困難，因爲任何再造項目都會(huì)跨越部門(mén)邊界與職能(néng)界限，導緻不安定。你(nǐ)還不如讓這(zhè)混亂對(duì)得起你(nǐ)的時(shí)間和(hé)努力，從(cóng)能(néng)夠獲得最大(dà)回報(bào)的流程開(kāi)始。

11、對(duì)于大(dà)多數公司來(lái)說，如果經濟改善了(le)，再造的需求會(huì)不會(huì)消失?

需求不會(huì)消失，但(dàn)是意願可能(néng)會(huì)消失。經濟衰退或者複蘇滞後會(huì)強化公司修理(lǐ)他(tā)們毛病的壓力，經濟好(hǎo)轉時(shí)壓力會(huì)減輕，卻不意味着關注流程的需求會(huì)減少。當公司再次進入艱難時(shí)刻——他(tā)們常常這(zhè)樣——問題又會(huì)複發，延遲解決問題會(huì)讓再造更加困難。

12、一家公司再造了(le)，然後呢(ne)?

再造之後，公司必須管理(lǐ)新的再造之後的流程，使其實現(xiàn)力所能(néng)及的績效水(shuǐ)平；但(dàn)是，流程管理(lǐ)對(duì)于大(dà)多數公司來(lái)說是新的挑戰。再造創造出了(le)一個減少了(le)等級制度的組織環境，員工(gōng)們更有工(gōng)作(zuò)技能(néng)，組織結構更靈活。這(zhè)種環境中的重點是工(gōng)作(zuò)，不是管理(lǐ)。在這(zhè)種組織中學會(huì)如何工(gōng)作(zuò)和(hé)管理(lǐ)，是收獲再造益處的關鍵要求。但(dàn)是，不久以後就是另一輪流程重塑和(hé)再造的時(shí)刻了(le)。

一家公司的流程使用(yòng)了(le)50年之後，也(yě)許不出5~10年又需要另一輪流程再造了(le)。變化成了(le)商業市場的常态，于是也(yě)就需要周期性再造。我們認爲，下(xià)一輪再造不會(huì)如第一輪再造那般痛苦。一家再造過的公司，已經複原了(le)曾經碎片化的工(gōng)作(zuò)，消除了(le)職能(néng)障礙，将組織等級制度扁平化了(le)，那麽也(yě)許執行另一次再造就不會(huì)覺得困難。我們的長期目标必須是在公司中将再造“制度化”，使得人們将變革看(kàn)成常态，而不是反常現(xiàn)象。