流程專題 | 企業再造經典案例：IBM

很(hěn)少有公司能(néng)像總部位于紐約的國際商業機器公司(IBM)那樣，先獲得行業卓越和(hé)優勢地位，又失去優勢，之後又再重塑輝煌。IBM就是“計(jì)算(suàn)能(néng)力”的同義詞。他(tā)們在研發上(shàng)的巨大(dà)投資将競争者遠遠抛在後面，在制造大(dà)型機方面擁有卓越的紀錄。而且IBM還是推動個人電腦(nǎo)發展的核心力量。

IBM的形象甚至強大(dà)到(dào)當康柏和(hé)戴爾之類的公司開(kāi)始經營個人電腦(nǎo)時(shí)，它們的電腦(nǎo)被人們當成在克隆IBM電腦(nǎo)。當IBM在個人電腦(nǎo)市場的優勢地位受到(dào)挑戰時(shí)，龐大(dà)笨拙的IBM被它自(zì)己刻闆的命令與管控等級制度所束縛，沒有能(néng)夠快(kuài)速行動跟上(shàng)個人電腦(nǎo)市場的變化。可悲的是，到(dào)20世紀90年代初，IBM已經不再值得别人效仿。媒體和(hé)商學院将其作(zuò)爲反面教材，用(yòng)來(lái)說明(míng)一家公司如何試圖以曾經的輝煌掩飾現(xiàn)實的市場窘境。當路易斯·郭士納在1993年接管IBM時(shí)，他(tā)發現(xiàn)公司活在它自(zì)己的影子裏。

正如沒有多少公司能(néng)達到(dào)IBM那樣的成功一樣，更少有公司可以重回巅峰。但(dàn)是IBM傳奇似的做到(dào)了(le)。IBM的利潤提高(gāo)了(le)，它的股票暴漲了(le)，公司又再次成了(le)别人效仿的典型。這(zhè)個令人驚奇的大(dà)逆轉理(lǐ)應歸功于路易斯·郭士納，而流程再造則助推了(le)IBM實現(xiàn)轉型。

IBM商務流程副總裁--傑米·休伊特講述再造故事(shì)

1993年時(shí)，我們真的陷入了(le)危機。我們千方百計(jì)阻止業績下(xià)滑，其中包括将IBM分成更小(xiǎo)的、更容易管理(lǐ)的單元。但(dàn)這(zhè)些(xiē)辦法都沒能(néng)帶來(lái)所需的結果。由于公司遭受了(le)驚人的損失，之前的再造努力也(yě)沒有成功，所以董事(shì)會(huì)任命路易斯·郭士納爲公司主席兼首席執行官。他(tā)是從(cóng)外(wài)部空(kōng)降到(dào)公司的，他(tā)自(zì)己曾經是IBM的客戶，所以他(tā)的觀點與公司内部人士有些(xiē)不同。他(tā)很(hěn)明(míng)白(bái)科技越來(lái)越複雜(zá)，而且他(tā)還知(zhī)道(dào)顧客的真正需求是能(néng)有人将分散的碎片條理(lǐ)分明(míng)地連到(dào)一起再給他(tā)們。他(tā)意識到(dào)了(le)作(zuò)爲單一、整合公司的力量。

從(cóng)改變公司的那個決定開(kāi)始，IBM選對(duì)了(le)道(dào)路，最終在當今的電子商務時(shí)代中沖上(shàng)了(le)潮頭。這(zhè)段曆程中，我們變得與1993年的IBM截然不同了(le)。郭士納和(hé)高(gāo)管們關注了(le)兩個維度。第一，他(tā)們關注了(le)公司短期運營。簡而言之，我們必須把成本和(hé)周轉期降下(xià)來(lái)，把顧客滿意度提上(shàng)去。我們必須要讓别人更容易與我們達成交易。第二，他(tā)決定我們需要更加強調戰略。除了(le)支撐資産負債表的戰術策略之外(wài)，我們必須成爲一家更聰明(míng)、更快(kuài)速的公司。我們必須用(yòng)我們所有的資産和(hé)知(zhī)識讓IBM這(zhè)家企業更有競争力。

整合IBM意味着許多維度都需要改變：

·從(cóng)國家導向戰略轉變成基于細分客戶和(hé)行業的戰略。

·從(cóng)一家硬件公司轉變成業務組合多樣化(包括軟件服務和(hé)科技)的公司。

·從(cóng)主要依靠内部銷售力量轉變成擁抱廣泛的渠道(dào)夥伴。

·從(cóng)宣傳産品轉變成宣傳IBM品牌。

這(zhè)些(xiē)新的運營和(hé)戰略在公司内部産生了(le)一系列新方案。最重要的是，通過設立常規流程來(lái)運營公司。郭士納展望的工(gōng)作(zuò)方式就是依靠信息技術分享與合作(zuò)的團隊。爲了(le)執行這(zhè)些(xiē)新方案，郭士納采取了(le)以下(xià)行動：

· 他(tā)爲每一個再造項目都指定一名高(gāo)管來(lái)負責。有了(le)郭士納的全權授權，這(zhè)些(xiē)高(gāo)管們在公司内就有權力執行這(zhè)些(xiē)項目。

· 他(tā)使用(yòng)“尊敬的同事(shì)們”信件與IBM員工(gōng)們溝通重要信息。

· 他(tā)每個季度以及在主要高(gāo)管參加的會(huì)議(yì)上(shàng)都會(huì)評估每個新方案的結果。

我們曾經是非常“以國家爲中心”的，即IBM在每個國家的運營都有各自(zì)冗餘的功能(néng)，而郭士納則強調，不同國家的這(zhè)些(xiē)分公司都應該是擁有共同特征的IBM公司。有些(xiē)時(shí)候，促使公司抓住變革的就是點滴小(xiǎo)事(shì)。以前是“法國的IBM分公司”   “德國的IBM分公司”等，新方案強調的是“IBM在法國”或者“IBM在德國”。換句話(huà)說，我們希望所有人看(kàn)到(dào)的是單一的公司個體。爲了(le)将這(zhè)種新思維方式轉變成實際應用(yòng)，我們重組了(le)銷售團隊，期望新團隊将解決方案銷售給每個行業。

爲此，我們進行了(le)以下(xià)改變：

· 爲每一個業務創造了(le)單獨的服務團隊，專注于推動業務增長。

· 重新配置了(le)我們的硬件和(hé)軟件，将科技團隊重新定位爲專注于諸如用(yòng)于辦公室網絡的軟件或服務器等組合産品。

· 将所有人的關注點重新聚焦到(dào)關注客戶，而不用(yòng)管眼前最直接的事(shì)務。這(zhè)是最重大(dà)的變化。

· 強調支持我們外(wài)部團隊的是IBM研發、常規業務流程、可供分享的信息系統和(hé)應用(yòng)以及常規管理(lǐ)體系。簡而言之，以上(shàng)便是我們全新的、緊跟市場的模型。

各級管理(lǐ)者都很(hěn)清楚，雖然我們仍然有優秀的産品和(hé)優秀的員工(gōng)，但(dàn)我們已經陷入了(le)困境，必須采用(yòng)信息技術進行重大(dà)改變。要想讓這(zhè)個計(jì)劃成功，所有人都必須相信郭士納的計(jì)劃，他(tā)會(huì)以身作(zuò)則。在他(tā)的卓越指導下(xià)，在他(tā)頗具人性的方案下(xià)，他(tā)成功激起了(le)人們的熱情。他(tā)公開(kāi)表達了(le)他(tā)對(duì)于本公司的失敗和(hé)競争者的勝利感到(dào)驚愕，這(zhè)種情感在以前的IBM公司裏是說不出口的。以前公司一直告誡我們不要“自(zì)貶到(dào)競争者的高(gāo)度”。郭士納則采用(yòng)了(le)新的激情領導的方式。他(tā)立刻改變了(le)高(gāo)管團隊的工(gōng)作(zuò)焦點。他(tā)将主要業務部分的職責分派給他(tā)的高(gāo)管團隊成員，讓他(tā)們負責推進行動。他(tā)們也(yě)負責讓相關人員像一個團隊一樣思考和(hé)工(gōng)作(zuò)。做出工(gōng)作(zuò)決定的是各級管理(lǐ)者，而不是企業委員會(huì)。一些(xiē)人抱怨這(zhè)種矩陣管理(lǐ)結構。他(tā)們認爲這(zhè)太難了(le)。郭士納要求我們在沒有正式權威管控之下(xià)工(gōng)作(zuò)。他(tā)将“員工(gōng)對(duì)誰負責”與“直接管控員工(gōng)”區(qū)分開(kāi)。簡而言之，我們必須學習團隊技巧和(hé)領導力等新技能(néng)，這(zhè)些(xiē)都不曾存在于我們以前的基因裏。郭士納是個坦白(bái)正直的人，他(tā)直言不諱。他(tā)提醒那些(xiē)不能(néng)以這(zhè)種方式做事(shì)的人可以去其他(tā)地方工(gōng)作(zuò)。

再造就是改變IBM的運營機制；那就是說，我們已經将我們使用(yòng)的流程和(hé)支持流程的管理(lǐ)體系轉變成了(le)更一緻的、擁有全球大(dà)局觀的組織。這(zhè)是圍繞我們全部業務的一次質變。從(cóng)我們定義自(zì)身的核心業務流程，并将職責分配給高(gāo)管的時(shí)候開(kāi)始，我們就開(kāi)始全盤調整結構。首先，我們拆開(kāi)原來(lái)的流程，檢查它們如何運作(zuò)以及還剩多少競争力。然後，我們采用(yòng)内部以及外(wài)部基準來(lái)重新設計(jì)流程、部署新流程，并提供信息技術系統支持新流程。一旦新流程部署成功，我們會(huì)對(duì)它們進行評估。我們會(huì)觀察人們的生活、行爲或工(gōng)作(zuò)可以如何改變。這(zhè)是一個系統工(gōng)程：轉變流程、設立應用(yòng)、運行信息系統支持新流程，然後利用(yòng)之前學到(dào)的知(zhī)識再次開(kāi)始轉變。這(zhè)是一個螺旋的、永不停止的旅程。實際上(shàng)，我們所做的大(dà)部分工(gōng)作(zuò)是直接、主流的再造。我們創建了(le)一個相當簡單、很(hěn)容易理(lǐ)解的流程圖，反映的是我們的主要核心流程：客戶關系管理(lǐ)(CRM)流程、集成化産品開(kāi)發(IPD)流程、集成化供應鏈(ISC)流程和(hé)履約流程。圍繞上(shàng)述流程的是一些(xiē)支持性流程，例如人力資源管理(lǐ)流程、财務流程和(hé)采購流程。即使流程中的一些(xiē)事(shì)情改變了(le)、成熟了(le)，我們也(yě)還是一直用(yòng)着這(zhè)張流程圖。

我們現(xiàn)在正在基于電子商務模式做出又一次轉變。發生在我們硬件和(hé)軟件開(kāi)發上(shàng)的事(shì)就是流程如何團結公司的例證。最初，硬件開(kāi)發和(hé)軟件開(kāi)發是兩個分開(kāi)的方案，但(dàn)是團隊很(hěn)快(kuài)意識到(dào)這(zhè)二者之間的區(qū)别比原先預估的小(xiǎo)。于是我們将這(zhè)二者結合起來(lái)，現(xiàn)在作(zuò)爲一個流程進行管理(lǐ)。此外(wài)，這(zhè)個流程現(xiàn)在還被用(yòng)于研發服務和(hé)轉型項目管理(lǐ)。有些(xiē)目标實現(xiàn)的時(shí)間比預期長，有時(shí)也(yě)需要重做一些(xiē)你(nǐ)認爲已經結束的事(shì)情。

這(zhè)些(xiē)年來(lái)，我們也(yě)改變了(le)公司處理(lǐ)再造的方式，對(duì)此我們也(yě)有一些(xiē)經驗。一開(kāi)始，再造是一個向首席财務官報(bào)告的獨立行爲。負責再造的團隊有自(zì)己的财務預算(suàn)，他(tā)們專注于流程設計(jì)，與公司的日常運營區(qū)分開(kāi)來(lái)。根據不同的設計(jì)階段以及某個特定時(shí)刻需要什(shén)麽技能(néng)，把許多人引進團隊，完成工(gōng)作(zuò)後，他(tā)們又離開(kāi)了(le)。而當我們開(kāi)始部署重新設計(jì)後的流程時(shí)，我們意識到(dào)再造應該直接整合到(dào)業務中。否則，處理(lǐ)新流程的人隻對(duì)再造項目的财務預算(suàn)負有盈虧責任，但(dàn)卻沒有涉及流程設計(jì)的應有方向。這(zhè)個人會(huì)向領導解釋他(tā)會(huì)如何操作(zuò)來(lái)讓改變發生，但(dàn)這(zhè)并不總是起作(zuò)用(yòng)。各級部門(mén)有他(tā)們自(zì)己的提議(yì)和(hé)優先事(shì)務。部署新流程和(hé)支持工(gōng)具通常都不在他(tā)們的優先名單之上(shàng)。而且，即使這(zhè)個部門(mén)的員工(gōng)也(yě)參與了(le)流程設計(jì)，他(tā)們通常都會(huì)總結說這(zhè)些(xiē)流程對(duì)他(tā)們特定部門(mén)起不了(le)作(zuò)用(yòng)。顯然，這(zhè)種反抗即使沒有阻礙流程部署，至少也(yě)延緩了(le)部署。

與做其他(tā)事(shì)一樣，執行再造也(yě)需要紀律。你(nǐ)設立目标、設置裏程标志，然後以是否達到(dào)裏程标志衡量你(nǐ)自(zì)己。這(zhè)與将産品推向市場沒有區(qū)别，必須認真對(duì)待這(zhè)個過程。實際上(shàng)，我們采用(yòng)了(le)與産品研發相同的流程來(lái)管理(lǐ)再造。要想讓業務從(cóng)流程中獲益，你(nǐ)必須全盤預測各種各樣的項目管理(lǐ)方案。需要從(cóng)全局角度審視(shì)再造。這(zhè)包括流程、支持流程的信息技術系統、使用(yòng)它的組織以及你(nǐ)的企業文(wén)化。各個方面都形影不離地緊密相連，單一項目、單一時(shí)間期限内需要管理(lǐ)所有的方面。如果你(nǐ)僅僅一次管理(lǐ)一個元素，那麽你(nǐ)會(huì)失敗，因爲它們是相互依存的。也(yě)許我們學到(dào)的最重要的一課是，你(nǐ)永遠不能(néng)低(dī)估與員工(gōng)不斷溝通的重要性。隻說一遍不夠。這(zhè)件事(shì)你(nǐ)說過了(le)，并不能(néng)代表所有人都聽到(dào)了(le)。你(nǐ)必須不斷重複你(nǐ)說的話(huà)，而且要找到(dào)不同的方法來(lái)把信息傳遞給不同的人。

從(cóng)企業文(wén)化角度，也(yě)許最大(dà)的轉變是轉入了(le)一個相互協作(zuò)的環境。郭士納成爲CEO之前，我們并沒有團隊文(wén)化。IBM的戰鬥口号是個人卓越。郭士納鼓勵我們分享信息、分享成功與失敗。當然，如果沒有再造後的常規流程和(hé)基礎設施，也(yě)就不可能(néng)有協作(zuò)。流程再造帶來(lái)了(le)一緻性益處，其首要例子是我們的人力資源部門(mén)。我們現(xiàn)在IBM全球各地公司裏的工(gōng)作(zuò)職責說明(míng)都是相同的。之前，IBM各地公司的工(gōng)作(zuò)描述都是依據當地情況而變，而現(xiàn)在不同部門(mén)的人可以對(duì)比他(tā)們的簡曆和(hé)技能(néng)水(shuǐ)平，知(zhī)道(dào)他(tā)們能(néng)用(yòng)相同的語言溝通。諷刺的是，我們完成流程再造的時(shí)間比預期時(shí)間長很(hěn)多，但(dàn)是我們也(yě)收獲了(le)比預期結果好(hǎo)得多的益處。

所有人都知(zhī)道(dào)IBM完成了(le)現(xiàn)代商業曆史上(shàng)最戲劇(jù)性的大(dà)逆轉之一。正如傑米·休伊特告訴我們的那樣，該公司大(dà)部分的複興應該歸功于它激情地擁抱了(le)再造。戰略和(hé)願景很(hěn)關鍵，但(dàn)是如果沒有運營業務的新方法，它們也(yě)隻能(néng)是一堆紙(zhǐ)而已。實際上(shàng)，傑米·休伊特描述的再造項目是IBM第二次再造。20世紀90年代早期，IBM是嘗試再造的第一批企業之一。我們曾經爲數百名IBM的雇員開(kāi)過講座，教了(le)他(tā)們許多實用(yòng)的技巧。但(dàn)是IBM的第一次再造沒有成功。雖然召集起了(le)設計(jì)團隊、學習了(le)現(xiàn)有流程、開(kāi)發出了(le)新觀點，但(dàn)是真正的改變卻沒有發生。

一把手參與是流程再造成功的關鍵

爲什(shén)麽四年以後的第二次再造如此成功？一句話(huà)，因爲領導力。四年後的再造是從(cóng)上(shàng)層開(kāi)始的。隻有當所有的領導者都擁抱再造，公司才能(néng)持續推進轉型。這(zhè)句話(huà)很(hěn)常見，也(yě)許甚至是陳腔濫調：隻有由一名有激情的高(gāo)管領導者推動，重大(dà)變革才能(néng)成功。

IBM第一次再造沒能(néng)順利推進，因爲它們被公司傳奇式的等級制度所壓制。如果沒有高(gāo)層強有力的承諾，再造結束的時(shí)候就隻有嗚咽，而不是巨震。IBM以及許多嘗試再造的其他(tā)公司中，我們看(kàn)到(dào)公司的症狀是管理(lǐ)層在激烈對(duì)抗變化，但(dàn)是嘴上(shàng)卻不承認不願改變。這(zhè)些(xiē)症狀包括：僞裝成實質性辯論，其實是掙紮着保護自(zì)己的勢力範圍；關于權威的無盡争論以及分配的資源又被拿走。郭士納和(hé)他(tā)的高(gāo)級經理(lǐ)們改變了(le)全部症狀。他(tā)清楚表達出了(le)IBM新的戰略願景：一家通過在全球運營常規流程滿足客戶需求的公司，避免各地分公司或各個産品團隊按自(zì)己方式行事(shì)所導緻的分裂化。郭士納對(duì)公司結構做了(le)改變，而且在必需的時(shí)候，也(yě)改變了(le)高(gāo)管團隊以便讓其匹配公司願景。同時(shí)，他(tā)也(yě)做出了(le)重大(dà)承諾，要将再造作(zuò)爲公司創造新流程，轉變成新公司的手段。通過他(tā)強大(dà)的溝通技巧，郭士納讓人們相信了(le)他(tā)的願景，說服IBM公司各個層面，讓他(tā)們相信這(zhè)種改變是絕對(duì)必要的，而他(tā)也(yě)一定要看(kàn)到(dào)這(zhè)種改變。做出這(zhè)個承諾之後，他(tā)便不再忍受反對(duì)意見。他(tā)會(huì)提醒員工(gōng)要麽擁抱再造，要麽另尋高(gāo)就。他(tā)首先将每一個流程的個人責任分派給一名高(gāo)管，然後将獎勵與流程表現(xiàn)聯系起來(lái)，這(zhè)樣就将對(duì)于再造的支持植入了(le)IBM的管理(lǐ)體系。

有了(le)這(zhè)種層次的激情和(hé)承諾，那麽IBM第二波的再造取得巨大(dà)成功就順理(lǐ)成章了(le)。除了(le)領導力威力的經驗之外(wài)，執行再造時(shí)必須遵守紀律。IBM爲理(lǐ)解流程、重新設計(jì)流程以及執行流程開(kāi)發了(le)一套方法，然後在全公司部署了(le)這(zhè)套方法。另一個經驗是再造不是一個獨立行爲。它與信息系統管理(lǐ)緊密結合在一起，因爲科技是新流程必不可少的促進因素。然而還有另一個經驗，正如戀愛一般，再造過程也(yě)從(cóng)來(lái)不會(huì)平坦。休伊特這(zhè)麽說：“紙(zhǐ)面上(shàng)看(kàn)起來(lái)不錯的不一定能(néng)應用(yòng)在現(xiàn)實世界中。”你(nǐ)必須做好(hǎo)犯錯誤的準備，準備返回去重做。即使是IBM公司的流程名單也(yě)會(huì)逐漸改變，因爲人們會(huì)對(duì)流程思維擁有更深入的了(le)解。另一個洞察是，再造必須成爲各級管理(lǐ)職責的一部分。一個集中的再造團體可以對(duì)再造技巧擁有權威，還可以提供一批再造人才，但(dàn)是各級管理(lǐ)必須對(duì)提高(gāo)流程結果負責，否則再造項目會(huì)惡化成相互揭短和(hé)相互指責。

IBM的再造極其成功，但(dàn)是他(tā)們沒有躺在功勞簿上(shàng)睡大(dà)覺。他(tā)們曾經以爲他(tā)們的許多流程都已經完成，但(dàn)現(xiàn)在，他(tā)們又一次要返回重新思考。爲什(shén)麽?因爲互聯網。郭士納爲現(xiàn)有願景和(hé)戰略上(shàng)又引入了(le)新一層願景和(hé)戰略。如果IBM要提供電子商務工(gōng)具和(hé)服務，那麽它自(zì)己也(yě)必須是電子商務公司。然而，即使是經曆了(le)那次再造之後，該公司的大(dà)部分流程也(yě)不适合互聯網。所以現(xiàn)在他(tā)們要再次工(gōng)作(zuò)，不用(yòng)懷疑，這(zhè)也(yě)不會(huì)是最後一次。郭士納和(hé)IBM的其他(tā)人都不想公司重蹈20世紀90年代早期衰敗之覆轍。再造作(zuò)爲公司在數字世界成長和(hé)領導力的基礎，會(huì)在IBM得到(dào)存續。