流程專題 | 避開(kāi)7個流程再造陷阱，推動企業成功變革

在現(xiàn)實商業中，許多實施再造的公司都以失敗告終。據不完全統計(jì)，50%~70%都沒有實現(xiàn)他(tā)們期望的重大(dà)改進，他(tā)們結束再造時(shí)與他(tā)們開(kāi)始再造時(shí)的狀況一樣，沒有重大(dà)改變，沒有實現(xiàn)重大(dà)的業務提升。

流程再造就像下(xià)棋一樣：成功的關鍵在于知(zhī)識和(hé)能(néng)力，而不是靠運氣。如果你(nǐ)知(zhī)道(dào)規則，避免犯錯，你(nǐ)就非常有可能(néng)成功。此外(wài)，再造中會(huì)反複出現(xiàn)同樣的錯誤。所以，成功再造的第一步就是認識這(zhè)些(xiē)常見的錯誤，努力避免重蹈覆轍。

以下(xià)列出導緻公司再造失敗的最常見錯誤。避免犯這(zhè)些(xiē)錯誤，再造就能(néng)成功。

1、嘗試修補一個流程，而不是改變流程

再造中最糟糕的失敗方式是根本不再造，而是引導流程做出一些(xiē)變化，卻将其稱爲再造。

“再造”一詞已經廣爲人知(zhī)，于是便與各種各樣的項目聯系起來(lái)，但(dàn)其實那些(xiē)都不是徹底重塑流程。給牛挂上(shàng)一塊寫着“我是一匹馬”的牌子并不能(néng)讓牛變成馬。

IBM信貸公司先曾經嘗試過多次“修補”原有流程，最後才恍然大(dà)悟需要徹底重塑流程。該公司起先試圖将原有流程自(zì)動化，使用(yòng)電腦(nǎo)技術來(lái)加速信息流動和(hé)任務執行。通過将業務自(zì)動化，IBM信貸實際上(shàng)是在用(yòng)電腦(nǎo)軟件強化了(le)劣質的流程，使原有流程更難改變。由于不滿意自(zì)動化所帶來(lái)的微不足道(dào)的提升，該公司接下(xià)來(lái)嘗試了(le)許多業務提升技巧。他(tā)們嘗試了(le)利用(yòng)統籌學和(hé)線性規劃技巧平衡各個部門(mén)的工(gōng)作(zuò)，從(cóng)而将等候時(shí)間最小(xiǎo)化，但(dàn)結果不明(míng)顯。

爲了(le)避免再造所導緻的根本性重塑，公司卻常常陷入更大(dà)的麻煩，花(huā)費更多了(le)。他(tā)們根本沒有改變工(gōng)作(zuò)流程，隻是改變了(le)爲流程工(gōng)作(zuò)的員工(gōng)身邊的行政管理(lǐ)。公司精簡規模，這(zhè)隻是意味着用(yòng)較少的人員，用(yòng)相同的方式去做相同或更少的工(gōng)作(zuò)。公司也(yě)采用(yòng)激勵措施，即用(yòng)激勵試圖讓人們更努力工(gōng)作(zuò)。即使原有流程是公司業務問題的來(lái)源，但(dàn)人們畢竟熟悉這(zhè)些(xiē)流程，所以公司也(yě)就滿足于這(zhè)些(xiē)流程，支持這(zhè)些(xiē)流程的基礎設施早已齊備。

相比于抛棄原有流程重新來(lái)過，改進原有流程似乎更簡單、更“合理(lǐ)”。對(duì)于大(dà)多數公司來(lái)說，漸進主義是一條抵制最少的道(dào)路，但(dàn)卻注定通向再造失敗。

2、不專注于業務流程

不久以前，一家大(dà)型歐洲公司美(měi)國子公司開(kāi)明(míng)的管理(lǐ)層任命了(le)一些(xiē)員工(gōng)組成任務團隊去解決當時(shí)的關鍵問題：授權、團隊工(gōng)作(zuò)、創新、客戶服務等。這(zhè)些(xiē)任務團隊的日程安排就是一部當代商業界陳詞濫調的詞典：每個團隊都有各自(zì)的議(yì)題，并有90天時(shí)間制定出建議(yì)，目的是讓公司實現(xiàn)重大(dà)進步。這(zhè)些(xiē)團隊接受的是全權委托，所以不用(yòng)擔心他(tā)們的想法越過了(le)邊界或太過瘋狂。努力工(gōng)作(zuò)了(le)90天後隻提交了(le)一大(dà)堆寫滿陳腐建議(yì)的紙(zhǐ)，所有讀過的人都能(néng)立即發現(xiàn)其毫無價值。

爲什(shén)麽這(zhè)個擁有如此的高(gāo)層支持和(hé)廣泛參與的項目，最後以失敗告終?因爲問題定義錯誤。“團隊工(gōng)作(zuò)”和(hé)“授權”都是抽象概念和(hé)概述性詞彙，所以無從(cóng)下(xià)手。這(zhè)些(xiē)詞彙描述的是人們希望公司實現(xiàn)的特點或屬性，但(dàn)卻沒有直接的方式可以實現(xiàn)。這(zhè)些(xiē)詞彙是流程設計(jì)的結果，隻有在流程中才能(néng)實現(xiàn)。如果不通過工(gōng)作(zuò)流程的結構，人們如何才能(néng)開(kāi)始授權工(gōng)作(zuò)?

同樣，“創新”本身不代表什(shén)麽，它也(yě)是設計(jì)優良的流程的結果。這(zhè)家公司這(zhè)個項目的缺陷以及其他(tā)公司的類似嘗試，都是他(tā)們沒有從(cóng)流程的角度考慮業務。不從(cóng)流程角度考慮就嘗試改進業務，那就像是在泰坦尼克号上(shàng)重新安置躺椅般于事(shì)無補。

3、隻知(zhī)道(dào)重塑流程，卻無視(shì)其他(tā)所有事(shì)情

一個再造項目會(huì)激發許多事(shì)情做出改變：職位設計(jì)、組織結構、管理(lǐ)制度——所有與流程相關聯的——都必須做出改變，以保持連貫的菱形業務系統。

當福特公司再造供貨商支付流程時(shí)，其效果甚至波及接收處的職員，這(zhè)些(xiē)職員突然成了(le)決策人。他(tā)們以前隻需要在紙(zhǐ)質文(wén)書上(shàng)敲上(shàng)日期和(hé)時(shí)間，現(xiàn)在他(tā)們必須使用(yòng)電腦(nǎo)終端來(lái)決定送來(lái)的貨物是否與訂單信息相一緻。如果不一緻，他(tā)們的職責是拒絕收貨，然後将貨物送回去。這(zhè)些(xiē)員工(gōng)以前幾乎不用(yòng)負責任，現(xiàn)在則必須思考并做出決定。要做到(dào)這(zhè)些(xiē)，他(tā)們不僅需要學習新工(gōng)作(zuò)技能(néng)，而且還需要端正新态度對(duì)待他(tā)們的工(gōng)作(zuò)。

資本控股DRG公司完全重新思考了(le)服務客戶的方式，然後再造了(le)許多流程。其結果是，爲了(le)支持新設計(jì)的流程，DRG公司必須重新設計(jì)工(gōng)作(zuò)評價方案、薪酬制度、職業晉升路線、招聘和(hé)培訓項目、升職政策——換言之，幾乎改變了(le)所有的管理(lǐ)制度。

我們常常會(huì)遇到(dào)以下(xià)這(zhè)個情形：一名高(gāo)級經理(lǐ)委托一個再造團隊爲陷入麻煩的流程制定出突破性的改進計(jì)劃。一段時(shí)間過後，團隊回來(lái)了(le)，描述了(le)一個突破性的概念，展示出規劃的新流程如何降低(dī)90%的周轉時(shí)間、減少95%的成本以及去除99%的錯誤。那名經理(lǐ)興奮地坐(zuò)立不安。然後，團隊接着解釋這(zhè)個新流程将需要設計(jì)新的工(gōng)作(zuò)評價方案、需要整合好(hǎo)幾個部門(mén)、需要重新定義管理(lǐ)權限、需要轉變勞動關系風(fēng)格。那名高(gāo)級經理(lǐ)又坐(zuò)立不安了(le)，但(dàn)這(zhè)次并不興奮。“我是叫你(nǐ)們減少成本和(hé)錯誤，”經理(lǐ)說，“不是叫你(nǐ)們重造一個公司。”然後，團隊通常會(huì)被解散，再也(yě)沒有聽過突破性的概念。

4、忽視(shì)人們的價值觀和(hé)信念

流程再造之後，人們需要一些(xiē)好(hǎo)好(hǎo)工(gōng)作(zuò)的理(lǐ)由。僅僅設立一個新流程還不夠。經理(lǐ)們必須通過支持新流程所需的新價值觀和(hé)信念來(lái)激勵員工(gōng)迎接新流程的挑戰。換句話(huà)說，管理(lǐ)層不僅必須注意員工(gōng)辦公桌上(shàng)的事(shì)務，還需要注意他(tā)們頭腦(nǎo)中的想法。

當福特公司再造它給供貨商的付款方式時(shí)，員工(gōng)的态度和(hé)行爲都必須改變。負責采購的人員再也(yě)不能(néng)将供貨商看(kàn)成需要打倒的對(duì)手，而應該将他(tā)們看(kàn)成與福特公司共享業務流程的合作(zuò)夥伴。當DRG公司再造其審查保險申請(qǐng)的流程時(shí)，該公司也(yě)必須徹底改變企業文(wén)化。監管者不再是監工(gōng)了(le)，而必須成爲向那些(xiē)實際執行工(gōng)作(zuò)的員工(gōng)提供服務的人——就是要确保那些(xiē)個案工(gōng)作(zuò)者們擁有他(tā)們工(gōng)作(zuò)所需的所有工(gōng)具和(hé)支援。需要轉變态度的變革不太容易被員工(gōng)接受，僅僅發表演說是不夠的；新的管理(lǐ)制度必須通過獎勵展現(xiàn)新價值觀的行爲培養所需的價值觀。但(dàn)是高(gāo)級經理(lǐ)也(yě)必須發表新價值觀演講，同時(shí)通過他(tā)們的個人行爲展現(xiàn)他(tā)們的決心。

5、僅僅願意做出微小(xiǎo)的改進

重大(dà)改進需要有雄心壯志。當有人建議(yì)不用(yòng)花(huā)多少成本的小(xiǎo)小(xiǎo)改變就能(néng)使得流程獲得10%的改進，而不用(yòng)經曆再造所引起的痛苦和(hé)折磨時(shí)，就是測試雄心壯志的關鍵時(shí)刻。

選擇容易走的道(dào)路，獲得一些(xiē)邊際性的改進，這(zhè)種誘惑力很(hěn)強。但(dàn)是，從(cóng)長期來(lái)看(kàn)，邊際改進根本不是改進，反而是有害的。邊際改進會(huì)進一步将現(xiàn)有流程複雜(zá)化，導緻以後更難認清楚業務如何真正運作(zuò)。更糟糕的是，在現(xiàn)有流程上(shàng)再花(huā)費額外(wài)的時(shí)間和(hé)資金(jīn)隻會(huì)讓管理(lǐ)層不舍得廢除這(zhè)個流程。最有害的是，采取漸進式步驟會(huì)愈發強化漸進主義文(wén)化，導緻公司失去勇氣。

以上(shàng)兩種例子，公司都沒有堅持再造，放(fàng)棄了(le)未來(lái)的巨大(dà)回報(bào)。定義問題與再造範圍時(shí)受困于原先的局限再造之前，如果公司管理(lǐ)層将需要解決的問題定義得過于狹窄，或者限定了(le)範圍，那麽這(zhè)個再造項目注定會(huì)失敗。定義問題并确定範圍和(hé)步驟是在再造中需要考慮的。隻需要清楚表達再造需要實現(xiàn)的目标，再造項目就可以開(kāi)始，而不是預先設定實現(xiàn)目标的方式。

我們用(yòng)一家工(gōng)業設備制造商的經驗闡述這(zhè)個觀點。公司高(gāo)管告訴企業顧問說公司的訂單履約流程太昂貴了(le)。他(tā)們需要削減這(zhè)個流程的運營成本。顧問開(kāi)始調查這(zhè)個問題，他(tā)們與公司的客戶交談，所有客戶都說這(zhè)家公司除了(le)設備産品還不錯之外(wài)，其他(tā)的地方都讓人讨厭(yàn)。客戶說，如果他(tā)們能(néng)從(cóng)别的地方買到(dào)同樣的産品，他(tā)們立刻就會(huì)放(fàng)棄這(zhè)家公司。

被市場反饋羞辱之後，該公司高(gāo)層認爲問題出在訂單履約流程的内部成本，但(dàn)其實真正問題出在整個客戶服務流程——履約、支持和(hé)溝通。任何與客戶交互的方面都出了(le)問題。假如顧問接受了(le)高(gāo)管們的說辭，将自(zì)己局限在檢查流程的成本(正如經理(lǐ)委托的内部再造團隊也(yě)受此局限一樣)，那麽他(tā)們就無法發現(xiàn)公司問題的真正實質。

大(dà)型企業的高(gāo)層經理(lǐ)不接觸客戶和(hé)生産現(xiàn)狀，以至于他(tā)們不知(zhī)道(dào)業務流程出了(le)多少問題，這(zhè)種情況并不罕見。在流程層面受到(dào)了(le)侮辱，高(gāo)層管理(lǐ)者并不能(néng)定義需要解決的問題，也(yě)不能(néng)界定範圍。此外(wài)，以下(xià)這(zhè)種情況也(yě)很(hěn)常見：有的公司雖然認爲需要改變業務流程，卻又将再造項目局限于流程中的一個武斷的小(xiǎo)部分，僅因爲這(zhè)個小(xiǎo)部分可以合适現(xiàn)有的公司邊界。這(zhè)種做法就注定了(le)再造失敗。再造必須打破邊界，而不是加固邊界。再造必須感覺有所颠覆，而不是感覺安逸。

堅持說再造需要整潔小(xiǎo)巧，就是放(fàng)棄再造。放(fàng)任陳舊的企業文(wén)化和(hé)管理(lǐ)層的反對(duì)态度阻止再造再造還未開(kāi)始，一家公司盛行的文(wén)化風(fēng)氣就可以阻礙或者擊退再造項目。例如，如果公司員工(gōng)一緻對(duì)工(gōng)作(zuò)狀态感到(dào)滿意，那麽他(tā)們會(huì)認爲從(cóng)上(shàng)至下(xià)的再造是在侮辱他(tā)們的感情。公司的短視(shì)傾向使他(tā)們隻專注于季度業績，很(hěn)難将視(shì)野延伸到(dào)再造的長期效果。某些(xiē)對(duì)沖突抱有偏見的公司會(huì)對(duì)挑戰長期以來(lái)的規則感到(dào)不适。

管理(lǐ)層有職責預料并克服這(zhè)些(xiē)障礙。試圖由下(xià)至上(shàng)推進再造明(míng)擺的事(shì)實是，再造永遠不可能(néng)由下(xià)至上(shàng)推進。有兩個理(lǐ)由能(néng)說明(míng)，無論對(duì)再造的需求有多大(dà)或者員工(gōng)們的才能(néng)有多驚人，一線員工(gōng)和(hé)中層經理(lǐ)都無法啓動并執行一個成功的再造項目。

必須從(cóng)公司的高(gāo)層開(kāi)始推進再造，因爲接近第一線的員工(gōng)缺乏再造所需的廣闊視(shì)野。那些(xiē)員工(gōng)的專長基本上(shàng)局限在他(tā)們的個人職能(néng)和(hé)所在部門(mén)的領域。他(tā)們能(néng)清楚看(kàn)見(也(yě)許比别人看(kàn)得更清楚)的地方是他(tā)們所在部門(mén)所遭受的狹隘問題，但(dàn)卻很(hěn)難看(kàn)清整個流程，難以認識到(dào)問題的來(lái)源是糟糕的流程總體設計(jì)。基層管理(lǐ)人員不喜歡再造，更喜歡漸進主義，因爲漸進式改進不會(huì)超越他(tā)們的視(shì)野範圍。

第二個，所有的業務流程都會(huì)不可避免地跨越組織邊界，所以沒有中層經理(lǐ)有足夠的權威去堅持推進流程轉型。流程的範圍會(huì)不可避免地超越他(tā)的職責界限。而且，一些(xiē)受影響的中層經理(lǐ)害怕流程重大(dà)變革會(huì)削弱他(tā)們自(zì)己的權力、影響力和(hé)權威。這(zhè)些(xiē)經理(lǐ)們是現(xiàn)有運營方式的受益者，而再造後的公司則會(huì)含蓄地，有時(shí)候甚至是毫不隐諱地損害他(tā)們的職業興趣。

他(tā)們害怕改變，因爲新規則還不明(míng)确。如果重大(dà)變革的威脅從(cóng)下(xià)面冒上(shàng)來(lái)，他(tā)們會(huì)抵制它、扼殺它。隻有高(gāo)層強有力的領導才能(néng)引導這(zhè)些(xiē)人接受再造所帶來(lái)的轉型。

指派不懂再造的人去領導再造項目高(gāo)層領導力是成功再造的必備先決條件。領導者必須是既重視(shì)運營，又欣賞運營表現(xiàn)所導緻的财務結果的人。隻有以流程爲導向的、能(néng)思考整個增值鏈(從(cóng)産品概念到(dào)銷售和(hé)服務)的高(gāo)級經理(lǐ)才能(néng)領導再造項目。隻有高(gāo)層職位和(hé)權威還不夠；同樣關鍵的是對(duì)流程的理(lǐ)解和(hé)正确的心态。

6、吝啬再造所需的資源

熱力學定律說，你(nǐ)無法憑空(kōng)獲得物質(能(néng)量)。該定律在商業領域意味着，如果一家公司不肯爲再造項目投入足夠的資源，那麽也(yě)就無法取得再造所承諾的突破表現(xiàn)。這(zhè)些(xiē)投入中最重要的部分是投入時(shí)間以及投入公司最佳人員。

再造項目不能(néng)委托給無所事(shì)事(shì)、平庸的溜須拍(pāi)馬者。再造還需要高(gāo)級經理(lǐ)直接、親自(zì)參與。正如它不能(néng)從(cóng)公司的底層浮上(shàng)來(lái)一樣，再造也(yě)不能(néng)委任給基層。高(gāo)級經理(lǐ)不用(yòng)自(zì)己去做再造。他(tā)們可以委任助手和(hé)協調人，但(dàn)他(tā)們不能(néng)放(fàng)棄對(duì)再造項目的責任。這(zhè)意味着，再造必須是這(zhè)名領導人的個人項目。每季度評估一次項目進展還不夠。高(gāo)層管理(lǐ)團隊必須足夠投入，經常指導和(hé)檢查實施中的所有再造項目。隻給再造項目分配吝啬的資源也(yě)代表着管理(lǐ)層不認爲再造相當重要，這(zhè)會(huì)鼓勵人們忽視(shì)或抵制再造，人們會(huì)期望不久以後再造就走到(dào)盡頭。

如果企業不能(néng)将再造置于議(yì)程的優先級，那麽他(tā)們應該完全丢棄再造。如果管理(lǐ)層的關注點和(hé)精力分散在許多不同的項目上(shàng)，而再造僅僅是其中之一，那麽再造就不能(néng)獲得其所需的強烈關注。如果管理(lǐ)層不能(néng)給予持續的關心，那麽抵制和(hé)惰性(員工(gōng)和(hé)公司的自(zì)然傾向就是持續做他(tā)們一直做的事(shì))會(huì)導緻再造陷入停頓。隻有人們意識到(dào)管理(lǐ)層下(xià)決心再造，專心于再造，經常給予再造密切關注，他(tā)們才會(huì)讓自(zì)己接受這(zhè)個必然結果。換言之，在任何時(shí)候，公司都必須将他(tā)們的再造項目集中在少量的流程上(shàng)。如果一次要求做太多，公司不僅不會(huì)充滿能(néng)量，反而會(huì)不知(zhī)所措。

7、無法将再造與其他(tā)的業務改進項目區(qū)分開(kāi)來(lái)

令人遺憾的是，許多公司不會(huì)停止嘗試各種業務改善項目。當大(dà)環境不佳時(shí)，所謂的靈丹妙藥全都湧現(xiàn)出來(lái)。财經媒體充斥着各種能(néng)讓公司變好(hǎo)的想法和(hé)項目，例如：質量改進、戰略策應、“規模适中化”、客戶-供貨商合作(zuò)、創新、授權。通常這(zhè)些(xiē)項目都是短暫的。正如一名愛說笑(xiào)的人告訴我們的那樣：“每個月，我們的高(gāo)級經理(lǐ)都會(huì)去參加某些(xiē)研讨會(huì)，帶回來(lái)新的改善公司的信仰。我們員工(gōng)要做的就是屏息以待，過一段時(shí)間他(tā)們就會(huì)抛棄原來(lái)的想法。”

再造的一個危險是，員工(gōng)會(huì)将再造看(kàn)成另一個“本月項目”。如果再造項目被委派給無能(néng)的員工(gōng)團隊，那麽這(zhè)個危險當然就會(huì)成爲現(xiàn)實。如果要去除這(zhè)種潛在危險，管理(lǐ)層必須将再造的職責分配給基層管理(lǐ)人員，而不是專職員工(gōng)。此外(wài)，如果公司的确下(xià)決心推進另一個業務改善項目(例如全面質量管理(lǐ))，那麽必須花(huā)精力仔細找準再造相對(duì)于其他(tā)項目的定位。否則就會(huì)導緻困惑，大(dà)量的精力會(huì)被損耗在争論“哪個項目更好(hǎo)”這(zhè)種毫無意義、兩敗俱傷的争鬥中。

僅僅專注于設計(jì)再造不僅僅是重新設計(jì)，它還需要将新的設計(jì)付諸實踐。再造成功者與失敗者之間的區(qū)别通常不是他(tā)們各自(zì)想法的高(gāo)下(xià)，而是如何實踐。失敗者的情形是，再造從(cóng)來(lái)沒有從(cóng)構思階段進入執行階段。試圖在推進再造的同時(shí)不冒犯任何人必須打破雞蛋才能(néng)做出煎蛋餅，這(zhè)句格言非常适用(yòng)于再造。

如果說再造是一個讓所有人高(gāo)興的雙赢項目，那聽起來(lái)當然很(hěn)好(hǎo)；聽起來(lái)是好(hǎo)，但(dàn)卻是謊言。再造無法取悅所有人。一些(xiē)員工(gōng)是現(xiàn)有運營方式的既得利益者，一些(xiē)人會(huì)因爲再造丢掉工(gōng)作(zuò)，一些(xiē)員工(gōng)會(huì)不适應再造後的工(gōng)作(zuò)。期望試圖取悅所有人并不足取，這(zhè)會(huì)将再造項目的價值降低(dī)爲小(xiǎo)幅度的改善或者延緩再造的執行。

對(duì)于重大(dà)變革，抵制是員工(gōng)不可避免的反應。所以，管理(lǐ)抵制的第一步其實是對(duì)抵制做好(hǎo)思想準備，不要被抵制吓退。我們曾經聽一些(xiē)經理(lǐ)說，他(tā)們公司的再造失敗了(le)，因爲員工(gōng)抵制改變。失敗的真正原因是管理(lǐ)層沒有預計(jì)到(dào)再造會(huì)帶來(lái)不可避免的抵制，沒有爲此做好(hǎo)計(jì)劃。

再造時(shí)間拖得過長再造對(duì)公司裏的所有人都造成壓力，長期的再造項目會(huì)延長人們的不适感。根據經驗，我們建議(yì)，公司從(cóng)表達出“改變的理(lǐ)由”開(kāi)始到(dào)流程再造後第一次現(xiàn)場執行，所花(huā)的時(shí)間周期不要超過12個月。如果要花(huā)更長時(shí)間，那麽人們會(huì)失去耐心、變得困惑和(hé)分心。他(tā)們會(huì)認爲再造是另一個虛假的項目，再造的努力會(huì)失敗。

在再造遇到(dào)的所有陷阱中都可以找到(dào)一條明(míng)顯線索——那條線索指向高(gāo)級管理(lǐ)層的角色。如果再造失敗了(le)，無論直接原因是什(shén)麽，其潛在原因都可以始終如一地追溯到(dào)高(gāo)層經理(lǐ)對(duì)再造項目的理(lǐ)解或領導力不夠。再造總是誕生在高(gāo)管套房裏，而且大(dà)多數時(shí)候，也(yě)是在那兒死去。

理(lǐ)解再造、決心再造、擁有強有力的高(gāo)層領導力推進再造的公司就能(néng)成功。再造成功的回報(bào)是驚人的——不僅改變了(le)公司本身，也(yě)改變了(le)經理(lǐ)和(hé)員工(gōng)，甚至改變了(le)商業世界。猶豫的時(shí)代已經過去，現(xiàn)在是行動的時(shí)代。