流程專題 | 任正非：企業改革要把所有的權力都放(fàng)到(dào)流程中

任正非說，流程管理(lǐ)是企業管理(lǐ)的核心，也(yě)是企業必須做好(hǎo)的工(gōng)作(zuò)。

華爲在企業改革之初的時(shí)候，IBM的顧問咨詢師就提到(dào)：改革的結果就是把你(nǐ)自(zì)己殺掉，改革要把所有的權力都放(fàng)到(dào)流程裏，流程才擁有權力。

哈默教授在《企業再造》一書中強調：再造需要徹底重新設計(jì)公司的業務流程。但(dàn)是，雖然再造是始于重新設計(jì)流程，但(dàn)流程卻不是終點。流程再造後，原本狹窄的、基于任務的工(gōng)作(zuò)進化了(le)：以前按部就班工(gōng)作(zuò)的職員，現(xiàn)在需要自(zì)己做選擇和(hé)做決定；裝配流水(shuǐ)線工(gōng)作(zuò)消失；職能(néng)部門(mén)失去了(le)存在的理(lǐ)由；經理(lǐ)不再像監管者，而更像教練；員工(gōng)更多關注的是客戶的需求，而不是他(tā)們老(lǎo)闆的需求；由于有了(le)新的激勵，員工(gōng)的态度和(hé)價值觀都改變了(le)。企業管理(lǐ)運作(zuò)的每個領域都将大(dà)幅改觀。

1、工(gōng)作(zuò)單位改變——從(cóng)職能(néng)部門(mén)轉變爲流程團隊

流程團隊裏不包含職能(néng)部門(mén)的員工(gōng)代表。相反，流程團隊替代了(le)陳舊的部門(mén)結構。思考一下(xià)大(dà)部分公司處理(lǐ)訂單的流程(或者對(duì)待新産品的想法、保險理(lǐ)賠流程等)，一般需要經過許多不同的員工(gōng)處理(lǐ)，但(dàn)這(zhè)些(xiē)員工(gōng)并沒有被有組織地整合起來(lái)。而是散落在公司的職能(néng)部門(mén)裏，包括不同的部門(mén)、團體、小(xiǎo)組等。

這(zhè)種分裂會(huì)導緻許多問題，尤其是導緻不同員工(gōng)産生不一緻的目标。倉庫員工(gōng)可能(néng)關心的是庫存周轉率，物流員工(gōng)關心配送時(shí)間。而替代的辦法就是同樣由這(zhè)批人處理(lǐ)訂單，但(dàn)将他(tā)們集中到(dào)一個團隊裏。當他(tā)們重聚在一起，就可以稱之爲流程團隊。換句話(huà)說，流程團隊是自(zì)然聚在一起完成一整件工(gōng)作(zuò)(流程)的一個單元。流程團隊可以有許多種，而隻有工(gōng)作(zuò)性質正确的才是我們所說的團隊。

2、工(gōng)作(zuò)改變——從(cóng)簡單任務轉變爲多層面工(gōng)作(zuò)

流程團隊的成員會(huì)發現(xiàn)他(tā)們現(xiàn)在的工(gōng)作(zuò)與之前的工(gōng)作(zuò)大(dà)不相同。在無論是藍領或白(bái)領，流水(shuǐ)線式的工(gōng)作(zuò)都非常專—，也(yě)就是反複執行同一個任務。當他(tā)們在執行任務時(shí)(例如裝配一台電腦(nǎo)或設計(jì)一種相機)，無論是裝配工(gōng)人還是機械工(gōng)程師都不需要知(zhī)道(dào)(甚至根本不會(huì)關心)整個流程。

流程團隊的成員，現(xiàn)在不是爲自(zì)己的小(xiǎo)任務負責，而是與其他(tā)成員一起爲流程負責，他(tā)們與團隊成員一起分擔了(le)執行整個流程的職責，而不是隻負責小(xiǎo)碎片任務。現(xiàn)在他(tā)們每天不僅需要使用(yòng)多種技能(néng)，而且還必須考慮長遠的大(dà)方向。每一名團隊成員都至少需要對(duì)所有的流程步驟做到(dào)基本熟悉，而且很(hěn)有可能(néng)需要執行好(hǎo)幾個步驟。

柯達公司就是一個再造後工(gōng)作(zuò)改變的明(míng)顯例子。鏡頭設計(jì)師以前狹隘地僅專注鏡頭設計(jì)，現(xiàn)在設計(jì)鏡頭時(shí)還需要考慮相機整體，這(zhè)意味着他(tā)不可避免地需要爲其他(tā)方面貢獻設計(jì)，而他(tā)自(zì)己的設計(jì)也(yě)會(huì)被其他(tā)人的設計(jì)所影響。鏡頭設計(jì)就不再是僅僅一名設計(jì)師的事(shì)了(le)，這(zhè)個工(gōng)作(zuò)就轉變成了(le)多層面工(gōng)作(zuò)。

再造流程還會(huì)在不同種類工(gōng)作(zuò)的邊界之間遷移。例如，原先公司中的工(gōng)程師需要爲制作(zuò)營銷宣傳冊的人提供數據，而現(xiàn)在工(gōng)程師則自(zì)己設計(jì)營銷宣傳手冊。這(zhè)些(xiē)工(gōng)程師比市場營銷人員更懂産品，而且他(tā)們自(zì)己也(yě)會(huì)使用(yòng)設計(jì)軟件。現(xiàn)在的市場營銷人員的工(gōng)作(zuò)轉變爲工(gōng)程師的顧問。兩組人的工(gōng)作(zuò)(工(gōng)程師與市場營銷人員)都拓展了(le)。

當單一任務轉變成爲多層面工(gōng)作(zuò)後，也(yě)同樣變得更接近工(gōng)作(zuò)的本質。再造不僅去掉了(le)無用(yòng)功，而且還去掉了(le)不産生價值的工(gōng)作(zuò)。大(dà)多數檢查、協調、等待、監控、跟蹤(這(zhè)些(xiē)非生産性的工(gōng)作(zuò)之所以存在，是因爲公司内有各種邊界，流程被人爲分割)，它們都被再造所消除了(le)，這(zhè)意味着人們能(néng)夠花(huā)更多的時(shí)間去做真正的工(gōng)作(zuò)。

流程再造後，工(gōng)作(zuò)變得更令人充實，員工(gōng)從(cóng)工(gōng)作(zuò)中得到(dào)了(le)更大(dà)的完成感和(hé)成就感。流程執行人擁有許多企業家式的挑戰和(hé)回報(bào)。他(tā)們專注于客戶，客戶滿意是他(tā)們的目标。而且，工(gōng)作(zuò)變得更有意義，因爲這(zhè)些(xiē)工(gōng)作(zuò)包含了(le)更多的增長和(hé)學習，員工(gōng)需要學習更多東西以便于能(néng)完成流程中更大(dà)的部分。

3、人們的角色改變——從(cóng)“被控制”轉變爲“被授權”

基于任務的傳統公司要求雇用(yòng)的員工(gōng)循規蹈矩，而再造後的公司則不想要因循守舊的員工(gōng)；它們要的是能(néng)夠建立自(zì)己規則的員工(gōng)。管理(lǐ)層希望團隊能(néng)夠擔負起完成整個流程的責任，所以也(yě)必須給予團隊授權，能(néng)讓他(tā)們做出與工(gōng)作(zuò)有關的決定。

以下(xià)這(zhè)個案例闡述了(le)授權的性質和(hé)回報(bào)。一名顧客向一家大(dà)型酒店(diàn)的門(mén)衛抱怨，說他(tā)的車停在酒店(diàn)的車庫裏，結果雷達探測器被盜。酒店(diàn)已授權那個門(mén)衛執行客戶服務，于是他(tā)詢問雷達探測器多少錢(qián)，然後将顧客領到(dào)酒店(diàn)前台，對(duì)服務人員說：“給這(zhè)個人150美(měi)元。”大(dà)家都驚呆了(le)，但(dàn)這(zhè)名顧客很(hěn)滿意。兩個星期之後，酒店(diàn)總經理(lǐ)收到(dào)了(le)這(zhè)名顧客的來(lái)信，說他(tā)在自(zì)己車尾行李箱中發現(xiàn)了(le)雷達探測器。信封裏還有一張150美(měi)元的支票。信末的附言是：“順便提一句，我從(cóng)此以後不會(huì)去住其他(tā)連鎖酒店(diàn)了(le)。”

公司必須給再造後在流程中工(gōng)作(zuò)的員工(gōng)授權。他(tā)們是流程團隊的成員，公司不僅應該允許他(tā)們，而且應該要求他(tā)們思考、互動、判斷，以及做出決定。無論團隊隻有一個人還是很(hěn)多人，執行流程工(gōng)作(zuò)的團隊都不可避免地需要做出自(zì)主決定。他(tā)們在責任範圍之内(事(shì)先确定的截止日期、生産性的目标、質量标準等)可以決定如何以及何時(shí)完成工(gōng)作(zuò)。

授權是流程再造後必然導緻的結果。如果不授權流程工(gōng)作(zuò)者，就不能(néng)再造流程。所以，再造的企業必須在雇傭員工(gōng)時(shí)考慮附加的标準。僅僅看(kàn)重應聘者的學曆、培訓和(hé)技能(néng)還不夠，還需要看(kàn)他(tā)們的性格。他(tā)們能(néng)不能(néng)自(zì)主行動?他(tā)們能(néng)不能(néng)自(zì)我約束?他(tā)們會(huì)不會(huì)主動去做讓客戶滿意的事(shì)情?再造和(hé)授權會(huì)對(duì)公司雇用(yòng)員工(gōng)的類型産生重大(dà)影響。

4、工(gōng)作(zuò)準備的變化——從(cóng)培訓轉變爲教育

流程再造後的工(gōng)作(zuò)要求人們不要因循守舊，而是要自(zì)己判斷應該做哪些(xiē)正确的事(shì)情，那麽員工(gōng)們就需要接受足夠的教育，有能(néng)力辨别什(shén)麽是正确的事(shì)。

傳統的公司通常看(kàn)中員工(gōng)培訓，而公司再造後，重點要從(cóng)培訓轉到(dào)教育——或者雇傭高(gāo)學曆的人。培訓提升的是技能(néng)和(hé)技巧，教給員工(gōng)的是“如何”工(gōng)作(zuò)。教育提升的是他(tā)們的洞察力和(hé)理(lǐ)解力，教給他(tā)們的是“爲什(shén)麽”。

高(gāo)露潔公司有一家子公司叫希爾寵物用(yòng)品公司，他(tā)們在印第安納州裏士滿市建造新工(gōng)廠(chǎng)之時(shí)，便進行了(le)多項流程再造。公司的管理(lǐ)層知(zhī)道(dào)工(gōng)廠(chǎng)裏需要什(shén)麽樣的人，于是準備雇用(yòng)150人。公司收到(dào)了(le)數千份簡曆，人事(shì)部仔細審閱了(le)3000份。确定的最終人選都具有一個相同的特點：他(tā)們都沒有工(gōng)廠(chǎng)經驗。公司想要的人，大(dà)多數曾經從(cóng)事(shì)教師、警官之類的工(gōng)作(zuò)，他(tā)們都有合适的性格和(hé)教育背景。他(tā)們缺乏工(gōng)廠(chǎng)經驗，這(zhè)從(cóng)表面上(shàng)看(kàn)來(lái)是缺陷，其實卻不是大(dà)問題。因爲這(zhè)些(xiē)人都知(zhī)道(dào)如何學習，所以公司可以将他(tā)們招入後再進行培訓。

由于工(gōng)作(zuò)多元化并且易變化，所以公司不需要隻會(huì)做單一任務的人，因爲工(gōng)作(zuò)職責不是狹窄單一的。公司需要的人是能(néng)搞清楚工(gōng)作(zuò)目的并完成工(gōng)作(zuò)的人，是要能(néng)使自(zì)己适應職責的人。而且，工(gōng)作(zuò)職責也(yě)在不斷變化。公司身處靈活多變的環境，很(hěn)明(míng)顯不可能(néng)雇用(yòng)早已什(shén)麽都知(zhī)道(dào)的人，所以企業再造後，工(gōng)作(zuò)中的持續教育就成了(le)常态。

5、專注于業績衡量與計(jì)酬方法的變化——從(cóng)注重員工(gōng)行爲轉變爲注重業績結果

傳統公司中的計(jì)酬方法是相對(duì)直接的；按員工(gōng)的工(gōng)作(zuò)時(shí)間長短來(lái)付薪水(shuǐ)。在傳統的運營中——無論是通過流水(shuǐ)線生産機器或者是處理(lǐ)文(wén)件的辦公室工(gōng)作(zuò)——單個雇員的工(gōng)作(zuò)都沒有可以量化的價值。例如，焊接一個接頭值多少錢(qián)?或者，核實一份保險申請(qǐng)表上(shàng)的某個數據值多少錢(qián)?無法确定這(zhè)些(xiē)東西本身的價值。對(duì)于公司來(lái)說，隻有一輛裝備好(hǎo)的整車，或者一份新簽發的保險單才有價值。

當員工(gōng)在執行流程工(gōng)作(zuò)時(shí)，公司就能(néng)衡量他(tā)們的業績，按照員工(gōng)創造的價值支付報(bào)酬。這(zhè)種價值可以衡量，因爲在再造後的流程裏，團隊創造的産品或服務有其内在價值。

6、價值觀改變——從(cóng)“價值固守”轉變爲“價值創造”

正如結構布局需要改變一樣，再造也(yě)需要公司在文(wén)化上(shàng)發生重大(dà)改變。再造要求員工(gōng)深信他(tā)們是爲顧客工(gōng)作(zuò)，不是爲他(tā)們的老(lǎo)闆工(gōng)作(zuò)。然而隻有公司的實際獎金(jīn)評估與此一緻時(shí)，員工(gōng)們才會(huì)相信。

例如，施樂公司不僅告訴員工(gōng)，他(tā)們的薪水(shuǐ)是顧客給的，而且用(yòng)行動将二者聯系起來(lái)。現(xiàn)在該公司經理(lǐ)的大(dà)部分獎金(jīn)是依據顧客滿意度确定。以前，當他(tā)們的獎金(jīn)隻取決于他(tā)們各個部門(mén)的表現(xiàn)時(shí)，經理(lǐ)們會(huì)爲過錯、權限和(hé)資源相互論戰。現(xiàn)在，這(zhè)些(xiē)内部的争鬥消失了(le)，因爲經理(lǐ)們已經将他(tā)們的關注點轉到(dào)了(le)最大(dà)化顧客滿意度上(shàng)。

一家公司的管理(lǐ)制度(支付員工(gōng)薪水(shuǐ)的方式、評估他(tā)們業績的衡量标準等)是塑造員工(gōng)價值觀和(hé)信念的首要方式。如果沒有管理(lǐ)制度的支持，大(dà)多數的企業價值觀口号都隻是一堆空(kōng)洞的陳詞濫調，隻會(huì)增加員工(gōng)的不信任。

一些(xiē)傳統公司内有一些(xiē)企業文(wén)化價值觀，專注的是過往的工(gōng)作(zuò)表現(xiàn)、強調監控，将等級制度奉爲神明(míng)，這(zhè)些(xiē)都是分割的管理(lǐ)制度的副産品。它們與企業再造後的新流程不匹配。除非價值觀改變，否則無論新流程設計(jì)得如何完善，都不會(huì)起作(zuò)用(yòng)。改變價值觀與改變流程一樣重要，都是再造的一部分。

7、組織結構改變——從(cóng)等級制度轉變爲扁平化組織

當整個流程成爲一個團隊的工(gōng)作(zuò)後，流程管理(lǐ)成了(le)團隊工(gōng)作(zuò)的一部分。以前需要經理(lǐ)和(hé)經理(lǐ)的上(shàng)司開(kāi)會(huì)做的決定與跨部門(mén)事(shì)務，現(xiàn)在由團隊在正常的工(gōng)作(zuò)流程中自(zì)己決定并解決。将做決定的權力下(xià)放(fàng)到(dào)一線職員意味着減少了(le)經理(lǐ)的傳統角色。公司不再需要傳統的“膠水(shuǐ)”管理(lǐ)來(lái)将工(gōng)作(zuò)粘貼起來(lái)。

企業再造後，不再需要那麽多人馬将分割的流程放(fàng)回到(dào)一起。經理(lǐ)少了(le)，管理(lǐ)層級也(yě)少了(le)。傳統的公司中，組織結構是一個大(dà)問題，在這(zhè)一問題需上(shàng)要花(huā)費大(dà)量的精力。因爲要想解決種類繁多的議(yì)題，要想回答(dá)種類繁多的問題，都需要通過組織結構這(zhè)一機制。

我們知(zhī)道(dào)傳統公司的基本單元是職能(néng)部門(mén)，是一批批執行相似任務的人。傳統公司就是由以各種方式組織起來(lái)的職能(néng)部門(mén)所組成的。依照公司的不同，其組織方式也(yě)不同。所謂的職能(néng)公司中，所有相關的職能(néng)部分都被聚集到(dào)單一的職能(néng)業務部裏：所有的銷售部都被放(fàng)到(dào)了(le)一個銷售業務部裏。公司的結構決定了(le)公司的工(gōng)作(zuò)如何組織，到(dào)實施監督和(hé)管控、公司内溝通的路線和(hé)決策路線。

然而，企業再造後，組織結構就不用(yòng)那麽臃腫了(le)。圍繞流程組織工(gōng)作(zuò)，團隊執行流程工(gōng)作(zuò)。溝通的路線呢(ne)?員工(gōng)們需要與誰溝通都可以。控制權已經被授予了(le)執行流程的人。于是，企業再造後的組織結構傾向于扁平化，執行工(gōng)作(zuò)的人在團隊中相互平等，且擁有許多自(zì)治權。

企業流程再造将員工(gōng)、工(gōng)作(zuò)、經理(lǐ)和(hé)價值觀都聯系在一起，組成了(le)菱形業務系統。業務系統的最高(gāo)點“業務流程”決定了(le)工(gōng)作(zuò)和(hé)結構。執行工(gōng)作(zuò)的方式決定了(le)員工(gōng)工(gōng)作(zuò)的性質，也(yě)決定了(le)如何分類組織執行工(gōng)作(zuò)的人，從(cóng)而又決定了(le)公司必須具備的管理(lǐ)制度。這(zhè)套管理(lǐ)制度塑造了(le)員工(gōng)的價值觀和(hé)信念；最後，支配企業的價值觀和(hé)信念必須能(néng)夠支持企業的業務流程。

菱形業務系統的四個點都需要相互匹配，來(lái)保證企業有序高(gāo)效運轉。