流程專題 | 企業如何選擇流程變革的領導人與團隊

在深挖流程再造是“什(shén)麽”之前，我們需要知(zhī)道(dào)是“誰”來(lái)再造?公司如何選擇和(hé)組織進行再造的人，是成功的關鍵。

再造領導者：一名能(néng)授權和(hé)激勵所有再造項目的高(gāo)管。

流程負責人：一名負責再造特定流程的經理(lǐ)。

再造團隊：專注于再造特定流程的一組人，他(tā)們診斷現(xiàn)有流程的問題，監管重 新設計(jì)新流程，監管 執行新流程。

督導委員會(huì)：由高(gāo)級經理(lǐ)組成的制定政策的團體，以制定公司全部的再造戰略并監控再造項目的進展。

再造總顧問：一名負責設計(jì)再造技巧和(hé)工(gōng)具的人，他(tā)還需要使得公司中各個獨立的再造工(gōng)程之間實現(xiàn)協同效應。

再造領導者任命流程負責人，流程負責人召集起一支再造團隊，在再造總顧問的幫助與督導委員會(huì)的主持下(xià)，完成流程再造。下(xià)面我們來(lái)詳細探讨這(zhè)些(xiē)角色和(hé)角色中的人。

再造領導者:對(duì)于成功再造至關重要

再造領導者讓再造成爲可能(néng)。他(tā)必須是一名具有足夠影響力的高(gāo)管，能(néng)将公司查個底朝天，說服人們接受再造所導緻的激進颠覆。如果沒有再造領導者，公司可以做一些(xiē)書面研究，甚至可以想出一些(xiē)新的流程設計(jì)的概念；但(dàn)如果沒有再造領導者，再造就無法實際進行。即使能(néng)開(kāi)始再造，一個沒有領導人的再造會(huì)失去動力，或在準備執行的時(shí)候撞到(dào)南牆。

通常，再造領導者的工(gōng)作(zuò)不是公司指派給某名高(gāo)管的，而是一個需要高(gāo)管自(zì)告奮勇擔當的角色。當某個具有足夠影響力的人擁有了(le)重塑公司的激情，想要讓公司成爲行業最佳，他(tā)就可以成爲再造領導者，領導企業進行再造。

領導者一半的工(gōng)作(zuò)是督促流程負責人和(hé)再造團隊，另一半工(gōng)作(zuò)是支持他(tā)們，使他(tā)們能(néng)夠執行再造。“要大(dà)膽，”再造領導者需要這(zhè)麽說，“如果别人嘲笑(xiào)你(nǐ)，讓他(tā)對(duì)着我來(lái)。如果有人擋了(le)你(nǐ)的路，告訴我那人是誰，我會(huì)處理(lǐ)。”

這(zhè)個角色需要對(duì)流程所涉及的所有利益相關者都具備足夠權威的某個人來(lái)擔任此角色，以便保證再造能(néng)夠實現(xiàn)。這(zhè)不一定需要首席執行官。事(shì)實上(shàng)，很(hěn)少是由首席執行官擔任的。多數大(dà)型公司中，首席執行官既要費心從(cóng)華爾街融資，又要應付關鍵客戶，還要與政府和(hé)平相處。許多類似事(shì)務都會(huì)讓首席執行官從(cóng)公司分心，無法專注業務流程。所以，通常這(zhè)個角色屬于首席運營官或者公司總裁，他(tā)們的注意力既要向外(wài)關心顧客，也(yě)要向内關心業務運營。

再造領導者可以通過“信号”“象征”和(hé)“制度”來(lái)彰顯領導力。

所謂“信号”，就是再造領導者向公司發送的關于再造的明(míng)确信息：再造意味着什(shén)麽，爲什(shén)麽我們要進行再造，我們如何再造，還有再造需要花(huā)費什(shén)麽代價。成功的再造領導者知(zhī)道(dào)，無論做多少溝通工(gōng)作(zuò)都不過分。

所謂“象征”，就是再造領導者以實際行動強化再造信号，證明(míng)他(tā)說到(dào)做到(dào)。指派“最優秀最聰明(míng)的人”組成再造團隊、拒絕隻能(néng)帶來(lái)小(xiǎo)幅度改進的設計(jì)建議(yì)、移除阻礙再造的經理(lǐ)們，這(zhè)些(xiē)都是重要的象征式行動。這(zhè)些(xiē)行動向公司證明(míng)，再造領導者對(duì)再造是認真的。

再造領導者也(yě)需要使用(yòng)管理(lǐ)“制度”強化再造信号。這(zhè)些(xiē)制度必須要以鼓勵員工(gōng)嘗試重大(dà)變革的方式衡量和(hé)獎勵員工(gōng)的業績。假如創新失敗就懲罰創新者，那麽就沒有人會(huì)再試圖創新。

多數的再造失敗源于領導力崩潰。如果沒有強有力、積極進取、堅定，以及知(zhī)識淵博的領導，就沒有人能(néng)夠說服公司職能(néng)部門(mén)的大(dà)亨，要他(tā)們讓職能(néng)領域的利益服從(cóng)于跨邊界的流程；也(yě)沒有人能(néng)迫使薪酬和(hé)評估制度改變，沒有人能(néng)強迫人力資源部重新定義他(tā)們的績效評估體系；也(yě)将沒有人能(néng)說服被再造所影響的員工(gōng)，說服他(tā)們除了(le)再造之外(wài)沒有其他(tā)選擇，而再造的結果會(huì)對(duì)得起再造過程的痛苦。

流程負責人:帶領團隊，把握單項流程再造的使命與方向

流程負責人負責再造一個特定的流程，他(tā)應該是一名高(gāo)等級的經理(lǐ)，通常負責業務，口碑好(hǎo)、做事(shì)可靠，且對(duì)公司有影響力。如果說，再造領導者的工(gōng)作(zuò)是在大(dà)方向上(shàng)讓再造發生，那麽流程負責人就是在小(xiǎo)方向上(shàng)，在單個的流程層面，讓再造發生。當流程負責人所負責的流程經曆再造時(shí)，他(tā)的聲譽、獎金(jīn)和(hé)職業前景都與再造緊密相連。

大(dà)多數公司都缺乏流程負責人，因爲在傳統的公司中人們不太會(huì)從(cóng)流程的角度思考。對(duì)流程的責任被分散在公司各部門(mén)裏。這(zhè)就是爲什(shén)麽至關重要的再造早期步驟就是要識别出公司的主要流程。識别了(le)流程之後，再造領導者任命一名再造負責人，由該負責人指導整個再造過程。要想做好(hǎo)再造，他(tā)們需要尊敬他(tā)們的同事(shì)并渴望再造——他(tā)們必須不怕改變、不怕模糊的未來(lái)、不怕逆境。

流程負責人的工(gōng)作(zuò)不是親自(zì)着手再造，而是看(kàn)着再造逐步實現(xiàn)。該負責人必須召集一支再造團隊，想方設法讓團隊完成流程再造。負責人需要幫助再造團隊獲得所需的資源、防止官僚化，還要獲得流程所涉及的其他(tā)職能(néng)部門(mén)經理(lǐ)的合作(zuò)。

流程負責人還要爲團隊提供激勵、啓迪和(hé)建議(yì)。他(tā)們要成爲再造團隊的評論人、發言人、監督人和(hé)聯絡人。當再造團隊成員的想法開(kāi)始讓公司同事(shì)不高(gāo)興時(shí)，流程負責人要幫團隊阻擋其他(tā)人射來(lái)的箭。流程負責人要勇于擋在前面，以便他(tā)們的團隊可以專心進行再造。

再造完畢後，流程負責人的工(gōng)作(zuò)還沒有結束。基于流程的公司，其組織結構的基礎是流程，而不是職能(néng)部門(mén)或地理(lǐ)位置，所以每個流程都繼續需要一名緻力于流程業績的負責人。

再造團隊：重塑業務，成爲創新的先行者

再造的實際工(gōng)作(zuò)需要再造團隊成員來(lái)做。就是這(zhè)些(xiē)人要想出再造的辦法和(hé)計(jì)劃，通常還要将其變成現(xiàn)實。實際上(shàng)是再造團隊的成員重塑了(le)業務。讨論這(zhè)些(xiē)人是誰之前還有一個注意事(shì)項：同一時(shí)間，一個再造團隊隻能(néng)再造一個流程，這(zhè)意味着，如果公司需要同時(shí)再造多個流程，那麽就需要多個再造團隊。每個團隊都有兩種人：内部人士和(hé)外(wài)部人士。

我們将内部人士定義爲他(tā)們目前的工(gōng)作(zuò)屬于再造的流程之内的人：他(tā)們來(lái)自(zì)于流程涉及的各種職能(néng)部門(mén)。他(tā)們了(le)解流程，至少了(le)解他(tā)們工(gōng)作(zuò)中遇到(dào)的部分流程。了(le)解現(xiàn)有流程，知(zhī)道(dào)公司目前如何運營是把雙刃劍。熟悉現(xiàn)有流程能(néng)幫助團隊發現(xiàn)它的缺點，追蹤問題的來(lái)源。但(dàn)是，親近現(xiàn)有流程會(huì)阻礙富有想象力的流程創新。

内部人士有時(shí)候會(huì)混淆“現(xiàn)在是什(shén)麽”與“應該是什(shén)麽”。于是，我們要找到(dào)的人是那些(xiē)在公司裏工(gōng)作(zuò)的時(shí)間稍長，以便讓他(tā)們熟悉流程的人，但(dàn)工(gōng)作(zuò)時(shí)間又不能(néng)長到(dào)讓他(tā)們認爲舊流程很(hěn)不錯。他(tā)們不應該習慣于缺乏邏輯的陳舊标準做法。我們也(yě)要找到(dào)那些(xiē)既知(zhī)道(dào)規則，也(yě)知(zhī)道(dào)如何繞過規則的特立獨行者。總體來(lái)說，再造團隊中的内部人士應該是最優秀最聰明(míng)的，是公司裏冉冉升起的新星。

除了(le)他(tā)們的知(zhī)識之外(wài)，内部人士爲再造所帶來(lái)的最重要資産是：他(tā)們的同事(shì)信任他(tā)們。當他(tā)們說新流程有用(yòng)的時(shí)候，公司裏曾經與他(tā)們共事(shì)的人相信他(tā)們。當需要實施新流程的時(shí)候，内部人士會(huì)成爲說服公司其他(tā)人接受改變的關鍵。

但(dàn)是，僅憑内部人士則無法再造流程。他(tā)們自(zì)己的思維方式可能(néng)太狹窄，隻局限于流程中的一個部分。再者，内部人士是現(xiàn)有流程和(hé)現(xiàn)有公司結構的既得利益者。期望他(tā)們在沒有幫助的情況下(xià)克服他(tā)們的認知(zhī)偏見和(hé)制度偏見，想象出全新的工(gōng)作(zuò)方式，這(zhè)未免對(duì)他(tā)們要求過高(gāo)。如果僅憑他(tā)們自(zì)己，一支全由内部人士組成的團隊會(huì)傾向于将現(xiàn)有種種翻新一遍，也(yě)許能(néng)實現(xiàn)10%的提升。他(tā)們會(huì)停留在現(xiàn)有流程的框架内，而不是打破常規。所以，想要了(le)解需要改變什(shén)麽，團隊需要内部人士；但(dàn)是要做出改變，團隊就需要擁有颠覆性的元素。這(zhè)就需要外(wài)部人士。

外(wài)部人士的工(gōng)作(zuò)并不從(cóng)屬于再造的原有流程，所以他(tā)們可以爲團隊帶來(lái)旁觀者清的客觀性和(hé)不同的觀點。外(wài)部人士不怕說出皇帝新衣的真相；他(tā)們不怕問出能(néng)粉碎原有假設的天真問題，爲人們頭腦(nǎo)打開(kāi)激動人心的、重新看(kàn)待世界的新方式。由于外(wài)部人士不用(yòng)顧忌那些(xiē)被他(tā)們制造出的改變所影響的人，所以他(tā)們不怕冒險。

那麽，外(wài)部人士從(cóng)哪裏來(lái)呢(ne)?按照定義，他(tā)們是從(cóng)流程外(wài)部而來(lái)，而且尤其是對(duì)于一些(xiē)一次都沒有再造過的公司來(lái)說，他(tā)們可以是公司之外(wài)的人。外(wài)部人士應該是優秀的傾聽者和(hé)溝通者。他(tā)們必須善于在大(dà)方向上(shàng)思考以及快(kuài)速學習，因爲他(tā)們必須在短時(shí)間内學會(huì)許多關于本次流程再造的事(shì)情。他(tā)們需要具備想象力，能(néng)展望一個概念然後使之成爲現(xiàn)實。

實際上(shàng)，公司内部也(yě)可以找到(dào)許多外(wài)部人士候選人。可以在工(gōng)程部門(mén)、信息系統部門(mén)和(hé)市場部門(mén)裏選人，因爲具有流程意識和(hé)創新決心的人傾向于聚集在上(shàng)述部門(mén)裏。如果公司内沒有合适的外(wài)部人士，也(yě)可以找公司外(wài)的人，通常可以雇用(yòng)一家曾經做過再造案例的咨詢公司。這(zhè)些(xiē)顧問的經驗是公司自(zì)己難以複制的。

再造團隊必須自(zì)主。流程負責人是團隊的客戶，不是老(lǎo)闆，應該用(yòng)團隊完成目标的進度作(zuò)爲評估和(hé)獎勵團隊表現(xiàn)的主要标準。而且，團隊表現(xiàn)應該是衡量成員個人成績的最重要單一指标。要作(zuò)爲一個團隊行使職責，團隊成員們就需要聚在一個地方一起工(gōng)作(zuò)，如果那些(xiē)成員們仍然待在他(tā)們加入團隊之前所工(gōng)作(zuò)的辦公室裏，那就無法聚成團隊。

傳統的公司在解決問題時(shí)注重分析，事(shì)無巨細。他(tā)們非常重視(shì)第一次就找到(dào)正确的答(dá)案。他(tā)們銘記的解決問題的模型是“無窮無盡的規劃、完美(měi)無瑕的執行”，所以需要冗長的分析時(shí)間，期望能(néng)制定出一個誰都能(néng)執行的、非常完美(měi)的計(jì)劃。

再造則正相反，再造涉及發明(míng)和(hé)發現(xiàn)、創造能(néng)力與合成能(néng)力。一個再造團隊必須不怕模糊的未來(lái)。它要求團隊大(dà)膽創新工(gōng)作(zuò)方式，團隊成員必須明(míng)白(bái)犯錯誤不可怕，但(dàn)要從(cóng)中不斷吸取教訓反複學習。再造團隊成員必須忘記傳統解決問題的方式，無法以這(zhè)種方式工(gōng)作(zuò)的人不屬于這(zhè)個團隊。

核心再造團隊對(duì)再造負有直接責任。這(zhè)個核心通常還需要外(wài)圍的兼職人員和(hé)偶然貢獻者的補充，這(zhè)些(xiē)外(wài)圍人士對(duì)再造的貢獻更狹窄、更專業。外(wài)圍人士的代表通常包括流程的顧客和(hé)供貨商，他(tā)們要确保他(tā)們的觀點和(hé)憂慮能(néng)夠直接而不經篩選地傳遞給公司。

督導委員會(huì)：提供适當的監督與幫助

“再造督導委員會(huì)”是再造治理(lǐ)結構裏的一個可選項。一些(xiē)公司對(duì)其推崇備至，其他(tā)一些(xiē)公司則不是非設立該委員會(huì)不可。督導委員會(huì)由一些(xiē)高(gāo)級經理(lǐ)組成，通常包括但(dàn)不局限于流程負責人，因爲流程負責人需要計(jì)劃公司整體的再造戰略。再造領導者應該擔任督導委員會(huì)主席。

督導委員會(huì)負責的是超越單個流程和(hé)項目範圍的重要議(yì)題。例如，督導委員會(huì)需要決定不同的再造工(gōng)程相互之間的優先級，以及如何分配資源。當流程負責人和(hé)再造團隊遇到(dào)他(tā)們自(zì)己無法解決的困難，他(tā)們就可以向督導委員會(huì)求助。委員會(huì)成員聆聽并解決流程負責人之間的沖突，并提供幫助促進再造的發生。

再造總顧問：企業再造項目的總統籌

流程負責人和(hé)再造團隊專注于他(tā)們特定的再造項目。那麽，誰來(lái)負責管理(lǐ)公司内所有不同的再造項目呢(ne)?再造領導者有正确的态度，但(dàn)是缺乏日常管理(lǐ)再造項目的時(shí)間，所以他(tā)需要一名強有力的幫手。我們将統領不同再造項目的人稱爲再造總顧問。

再造總顧問有兩個主要的任務：

1、促進和(hé)支援各個流程負責人和(hé)再造團隊；

2、協調所有正在進行的再造活動。

一名流程負責人新官上(shàng)任第一件事(shì)就是要知(zhī)會(huì)再造總顧問，因爲再造總顧問知(zhī)道(dào)實現(xiàn)再造需要做些(xiē)什(shén)麽。作(zuò)爲公司再造技巧“倉庫”的“守門(mén)人”，再造總顧問應該有一些(xiē)實現(xiàn)再造的方法要告訴新上(shàng)任的流程負責人。

再造總顧問可以幫助再造團隊選擇内部人士，還可以确定(甚至提供)合适的外(wài)部人士。再造總顧問還可以就流程負責人可能(néng)遇到(dào)的主題和(hé)問題給出建議(yì)。再造總顧問已經走過再造這(zhè)條路，所以新的旅客就不會(huì)覺得寂寞害怕。

再造總顧問也(yě)會(huì)時(shí)刻留意流程負責人，督促他(tā)們進行再造時(shí)按計(jì)劃行事(shì)。他(tā)也(yě)可以召集流程負責人并主持讨論。當訂單履約流程負責人和(hé)原料采購流程負責人需要相互協調時(shí)，再造總顧問應該确保他(tā)們能(néng)協調順利。

再造總顧問也(yě)需要爲再造獲取一些(xiē)過往經驗與設施，讓項目推進更有效率，更加的快(kuài)速便捷：

·   從(cóng)過往實踐中得到(dào)驗證的再造技巧；

·   一批有經驗的外(wài)部人士；

·   提前準備好(hǎo)再造進入執行階段所需要的設施要素（包括硬件、IT系統等）。