Joseph Smith：透過華爲35年，看(kàn)艱難時(shí)期企業生存的關鍵

以華爲35年的曆史爲例，看(kàn)業務連續性管理(lǐ)如何多次有效地拯救公司。

當人們談論華爲時(shí)更多隻看(kàn)到(dào)了(le)成功。實際華爲的成長是一路披荊斬棘過來(lái)的。

華爲早期面臨的危機

1990年，華爲是五家将交換機從(cóng)香港轉售到(dào)中國的公司之一，他(tā)們非常成功。事(shì)實上(shàng)，你(nǐ)可以說他(tā)們太成功了(le)。當時(shí)因爲交換機會(huì)出現(xiàn)各種問題，因此華爲會(huì)直接在當地解決已知(zhī)問題。優質的服務促使所有客戶都想從(cóng)華爲這(zhè)裏購買産品。

這(zhè)造成了(le)其他(tā)分銷商集體停止向華爲銷售産品。在1990年時(shí)，華爲變成了(le)一家沒有産品可賣的公司，基本上(shàng)處于崩潰的邊緣。于是華爲決定投資建立自(zì)己的産品線，花(huā)了(le)将近三年時(shí)間完成了(le)自(zì)主産品線的開(kāi)發建立。

1993年 現(xiàn)金(jīn)危機

當時(shí)華爲花(huā)光了(le)所有的錢(qián)，但(dàn)産品還沒有開(kāi)發出來(lái)，處在破産的邊緣。當他(tā)們讓産品最終發揮作(zuò)用(yòng)時(shí)，距離破産隻有2天時(shí)間。從(cóng)1993年開(kāi)始，華爲度過了(le)10年的好(hǎo)時(shí)光。

2003年 互聯網泡沫

華爲所有的客戶都用(yòng)完了(le)現(xiàn)金(jīn)，沒有企業願意再花(huā)錢(qián)。因此他(tā)們決定将公司出售給摩托羅拉，完全退出電子業務。

華爲創新變革——集成産品研發IPD

我在1999年第一次來(lái)到(dào)華爲，我是第一個在華爲工(gōng)作(zuò)和(hé)生活的外(wài)國人。并在過去的23年裏一直與華爲合作(zuò)。

當時(shí)華爲想做一個完善創新體系——IPD集成産品研發。所以他(tā)們聘請(qǐng)了(le)IBM來(lái)改進這(zhè)個過程。IPD項目的目标是讓華爲的産品開(kāi)發變爲世界一流。

從(cóng)戰略角度來(lái)看(kàn)，IBM建議(yì)華爲應該快(kuài)速創新。拿出比競争對(duì)手更快(kuài)、更好(hǎo)的産品。因此，這(zhè)一策略對(duì)華爲非常有效。所有這(zhè)些(xiē)變革項目都不是目的地，而是旅程，所以改變一直在進行。

錯失2G市場良機，開(kāi)始提升企業的業務連續性

2G業務對(duì)于華爲來(lái)說也(yě)不是一個成功的故事(shì)，當時(shí)的産品開(kāi)發出來(lái)時(shí)已經晚了(le)三年。所以在2G市場中的份額很(hěn)小(xiǎo)。這(zhè)再一次威脅到(dào)了(le)公司的生存。

當到(dào)了(le)3G時(shí)代後，華爲從(cóng)2G的經驗中吸取了(le)教訓。在2001年就開(kāi)發了(le)3G産品。但(dàn)中國直到(dào)2009年才爲3G分配帶寬，所以八年來(lái)3G産品一直無法在中國銷售。這(zhè)迫使華爲走向國際，因爲他(tā)們隻能(néng)在國際上(shàng)銷售産品。

2011年的日本海嘯導緻來(lái)自(zì)于日本的芯片斷供。當時(shí)IBM的建議(yì)是華爲應該實施完整的業務連續性管理(lǐ)系統，這(zhè)也(yě)是華爲開(kāi)始業務連續性管理(lǐ)的開(kāi)端。

當時(shí)真正的風(fēng)險是美(měi)國，如果美(měi)國停止向出售技術和(hé)芯片，華爲極有可能(néng)在四周内倒閉。所以華爲決定開(kāi)始自(zì)己研發芯片。當2018年美(měi)國停止供應芯片後，華爲有自(zì)己的研發，還有備份的庫存，所以華爲生存了(le)下(xià)來(lái)。

另一方面，華爲發現(xiàn)了(le)公司對(duì)創始人任正非先生的極度依賴，所以華爲實施了(le)輪值CEO的制度。可以看(kàn)到(dào)業務連續性管理(lǐ)對(duì)華爲的發展所産生的重大(dà)影響。

2002年至2012年間，華爲一直在進行國際擴張。在2G和(hé)3G服務重一直保持質優價廉的優勢，但(dàn)仍舊沒有真正進入歐美(měi)和(hé)澳大(dà)利亞等英語國家市場。

直到(dào)英國成爲了(le)華爲的第一個英語國家客戶，并成爲了(le)華爲走向其他(tā)發達國家，尤其是歐洲國家的“範例”。由于電信行業極度依賴人脈關系，所以華爲采取的策略是從(cóng)電信領域雇傭人才，借助他(tā)們的人脈、語言和(hé)文(wén)化引導銷售。

華爲在這(zhè)十年間保持不斷增長，并在渠道(dào)、合作(zuò)夥伴、院校和(hé)研究機構、全球供應商方面都不斷擴張，成爲了(le)真正的世界企業。

2018年至今，不斷突破創新

在2009-2018年間，華爲的研發投資超過850億美(měi)元，擁有87,805項專利，其中有44,434項國外(wài)授權專利，90%爲發明(míng)專利。

2018年華爲專利申請(qǐng)量爲5000餘件，累計(jì)提交60,000餘件。

但(dàn)即便如此，華爲永遠在考慮生存。任正非先生在《華爲的冬天》中提到(dào)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視(shì)而不見。也(yě)沒有榮譽感、自(zì)豪感，而是危機感。也(yě)許是這(zhè)樣才存活了(le)十年。”

華爲用(yòng)十幾年的時(shí)間爲應對(duì)不同的供應緊急情況建立系統，研發關鍵技術；并從(cóng)不同的渠道(dào)、源頭和(hé)國家采購關鍵部件；以及早早就開(kāi)始籌備“第二方案”：2004年建立的海思半導體（HiSilicon），并着手研發自(zì)己的芯片。

2018年5G首次推出時(shí)，美(měi)國開(kāi)始意識到(dào)中國擁有了(le)它沒有的技術。所以他(tā)們開(kāi)始發動對(duì)華爲的“制裁”。切斷了(le)供應，逮捕了(le)孟晚舟，利用(yòng)領導法律機制試圖阻止公司，并在媒體上(shàng)使用(yòng)了(le)很(hěn)多武器化的宣傳來(lái)施加政治壓力。

這(zhè)是不公平的。但(dàn)這(zhè)就是世界的樣子，所以企業必須爲最壞的情況做好(hǎo)準備，這(zhè)就是業務連續性管理(lǐ)的全部意義所在。

華爲對(duì)于每個産品都配備4個BOM的材料，其中包括一個全國産組件的BOM，一個全亞洲組件的BOM，一個除美(měi)國組件之外(wài)的BOM以及最後一個包括美(měi)國組件的BOM。

這(zhè)意味着比單個BOM更多的準備和(hé)應對(duì)工(gōng)作(zuò)，但(dàn)一旦因爲政治或供應鏈危機，華爲都可以立即切換到(dào)可行的産品。這(zhè)也(yě)迫使華爲在開(kāi)發自(zì)己的技術上(shàng)投入更多資金(jīn)，以取代美(měi)國技術；也(yě)意味着他(tā)們必須着眼于全球供應鏈，讓自(zì)己的供應鏈更加強大(dà)。

爲了(le)實現(xiàn)業務連續性，必須爲最壞的情況做好(hǎo)計(jì)劃，包括戰争、病毒和(hé)所有試圖切斷你(nǐ)與全球金(jīn)融體系的危機，而這(zhè)些(xiē)都是我們已經經曆過的。

企業如果要做業務連續性的管理(lǐ)項目，通常都不會(huì)很(hěn)大(dà)，在幾周内全可以做到(dào)。最好(hǎo)能(néng)夠借助外(wài)部咨詢公司的力量，這(zhè)也(yě)是IBM爲華爲做的。外(wài)部的視(shì)角更具挑戰性，并且具有業務連續性管理(lǐ)項目的經驗，能(néng)夠洞察出公司内部真正的問題所在。