流程專題 | “毛毛蟲變蝴蝶”的革命——企業流程再造

企業再造理(lǐ)論是由著名管理(lǐ)大(dà)師邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢(qián)皮（J·Champy）定義的：“爲了(le)飛(fēi)越性地改善成本、質量、服務、速度等重大(dà)的現(xiàn)代企業的運營基準，對(duì)工(gōng)作(zuò)流程（business process）進行根本性重新思考并徹底改革”。

簡而言之就是重新設計(jì)和(hé)安排企業的整個生産、服務和(hé)經營過程，使之合理(lǐ)化。通過對(duì)企業原來(lái)生産經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和(hé)細緻分析，對(duì)其中不合理(lǐ)、不必要的環節進行徹底的變革。

但(dàn)我們常常看(kàn)到(dào)企業内某些(xiē)部門(mén)爲了(le)提升效率會(huì)以犧牲公司整體效率爲代價。

職能(néng)型組織的緻命影響

一家大(dà)型美(měi)國航空(kōng)公司的飛(fēi)機，在某天下(xià)午着陸在A機場等待維修，但(dàn)是，離飛(fēi)機最近的有資格維修的技工(gōng)還在B機場工(gōng)作(zuò)。B機場的經理(lǐ)那天下(xià)午拒絕讓維修工(gōng)去A機場，因爲如果去維修，修完之後維修工(gōng)隻得在賓館裏度過一個晚上(shàng)，而食宿費用(yòng)則需要B機場經理(lǐ)埋單。

于是，維修工(gōng)在第二天早上(shàng)被派往A機場：這(zhè)樣他(tā)就可以在一天之内修完飛(fēi)機，然後再趕回家。一架價值數千萬美(měi)元的飛(fēi)機就這(zhè)麽停着，航空(kōng)公司損失了(le)數十萬美(měi)元的利潤，但(dàn)B經理(lǐ)則省下(xià)了(le)100美(měi)元的賓館費用(yòng)。B經理(lǐ)既不愚蠢也(yě)不粗心，他(tā)隻是做了(le)他(tā)應該做的事(shì)情：控制并最小(xiǎo)化他(tā)的開(kāi)支。

不靈活、反應遲鈍、不關注顧客、隻看(kàn)過程不看(kàn)結果、官僚主義、缺乏創新、管理(lǐ)成本高(gāo)企——這(zhè)些(xiē)都是過時(shí)商業實踐的遺産。這(zhè)些(xiē)特征并不新奇；它們不是突然出現(xiàn)的，而是多年積弊。隻不過，以前公司不用(yòng)擔心它們而已：如果成本增加，他(tā)們可以将成本轉嫁給顧客。即使顧客不滿意也(yě)沒有其他(tā)選擇。如果新産品推出緩慢，顧客也(yě)隻能(néng)耐心等待。

企業再造：改變之路

在當今的市場中，顧客正在變得越來(lái)越強勢，消費者擁有了(le)更多的需求和(hé)選擇權力，不斷擴大(dà)的市場已經過去了(le)。市場競争也(yě)變得日益激烈，細分領域的競争者們已經改變了(le)競争格局，不同的市場比拼的是價格、款式、質量和(hé)服務等全方位的領域。最後，變化本身的性質也(yě)發生了(le)改變，變化變得無處不在，連綿延續。

爲了(le)能(néng)夠适應新的世界競争環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和(hé)工(gōng)作(zuò)方法，以工(gōng)作(zuò)流程爲中心，重新設計(jì)企業的經營、管理(lǐ)及運營方式。而流程再造就然是衆多企業開(kāi)展變革最直接、有效和(hé)常用(yòng)的方式。

每當有人讓我們給企業再造下(xià)一個簡短的定義，我們就會(huì)說它的意思是“從(cóng)頭來(lái)過”。它并不是對(duì)于現(xiàn)存企業結構進行修補，或者在基礎結構不動的情況下(xià)進行逐步的改變。企業再造不是“打補丁式”的維修，不是應急式地臨時(shí)修補現(xiàn)有企業制度。

再造的含義是廢棄長久建立的工(gōng)作(zuò)程序，重新審視(shì)能(néng)爲公司創造産品或服務、能(néng)爲客戶創造價值所必需的工(gōng)作(zuò)。它意味着要問這(zhè)個問題：“依照目前的科技和(hé)我所知(zhī)的信息，如果我今天要重塑企業，應該要如何做?”

21世紀企業再造的4大(dà)關鍵詞

企業再造意味着扔掉舊系統，從(cóng)頭來(lái)過；意味着從(cóng)最初的地方開(kāi)始，發明(míng)一種更好(hǎo)的工(gōng)作(zuò)方法。一家公司如何再造它的業務流程?從(cóng)哪裏開(kāi)始?要涉及哪些(xiē)人?如何才能(néng)想出徹底改變的方法?有些(xiē)公司用(yòng)試錯的方法來(lái)尋找徹底改變的策略。

 “再造”就是從(cóng)根本上(shàng)重新思考流程，徹底地重新設計(jì)業務流程，以便在諸如成本、質量、服務和(hé)速度等關鍵性現(xiàn)代衡量指标上(shàng)實現(xiàn)大(dà)幅度的提升。這(zhè)裏包含四個關鍵詞。

第一個關鍵詞是“根本”

進行再造的時(shí)候，首先必須就公司如何運營提出一些(xiē)最基本的問題：我們爲什(shén)麽要做這(zhè)些(xiē)工(gōng)作(zuò)?爲什(shén)麽要用(yòng)我們目前的方式來(lái)做?問自(zì)己這(zhè)些(xiē)根本性的問題，能(néng)夠逼迫人們去審視(shì)他(tā)們業務方式裏不言而喻的規則與假設。通常，這(zhè)些(xiē)規則都是過時(shí)、錯誤、不恰當的。企業再造就不應遵循預先設定的假設。實際上(shàng)，進行再造的企業需要抛開(kāi)原有業務流程的假設。“我們如何才能(néng)更有效率地檢查客戶信用(yòng)?”這(zhè)個問題事(shì)先假設了(le)必須要先檢查顧客信用(yòng)。其實，大(dà)多數情況下(xià)，檢查信用(yòng)的成本比壞賬損失還要大(dà)。再造，首先就是決定公司必須做什(shén)麽，然後才是怎麽做。再造沒有固定的方式，它意味着不受目前業務的影響，而專注于應該去做的業務。

第二個關鍵詞是“徹底”

徹底設計(jì)意味着從(cóng)事(shì)情的根基開(kāi)始：不是做表面的改變或者在現(xiàn)有基礎上(shàng)稍作(zuò)修改，而是将陳舊的都抛棄。企業再造的時(shí)候，徹底地重新設計(jì)意味着不要管現(xiàn)有的結構和(hé)規程，重新發明(míng)工(gōng)作(zuò)的新方法。再造不是對(duì)現(xiàn)有業務進行改進、增強或者修補，而是重建業務方式。

第三個關鍵詞是“大(dà)幅度”

再造不是進行非核心、小(xiǎo)幅度的改進，而是要讓公司的表現(xiàn)突飛(fēi)猛進。如果一家公司比它應有的成就差了(le)10%，或是成本高(gāo)了(le)10%，或是産品質量低(dī)了(le)10%，或是客戶服務需要再提升10%，那這(zhè)家公司不需要再造。傳統的方法(比如勉勵職員努力工(gōng)作(zuò)或設立質控體系逐漸改進質量)就能(néng)将公司從(cóng)10%的坑裏拉出來(lái)。隻有必須下(xià)重手的時(shí)候才需要再造。非核心的改進隻需要微調，大(dà)幅度的改進則需要破舊立新。

需要再造的公司可以分爲三種類型。第一種是陷入大(dà)麻煩的公司。除了(le)再造，他(tā)們别無選擇。如果一家公司的成本比對(duì)手高(gāo)了(le)一個數量級，或者成本超出了(le)該公司商業模式所允許的範圍；如果公司的客戶服務特别差，顧客都公開(kāi)指責；如果公司産品的次品率是競争者的2倍、3倍甚至5倍；換言之，如果這(zhè)家公司需要數量級級别的大(dà)幅度改進，那麽這(zhè)家公司顯然就需要再造。20世紀80年代早期的福特汽車公司就是這(zhè)種例子。

第二種公司是還沒有陷入困境但(dàn)是公司的管理(lǐ)層預見到(dào)公司會(huì)出問題的公司。20世紀80年代後期的美(měi)國安泰保險公司就是這(zhè)種例子。那個時(shí)候，安泰公司的财務狀況看(kàn)起來(lái)還很(hěn)令人滿意，但(dàn)已經能(néng)夠隐約看(kàn)見烏雲正朝這(zhè)邊襲來(lái)——競争者在增加，客戶特征和(hé)需求正在改變，監管法規或經濟環境發生了(le)變化——這(zhè)些(xiē)都威脅到(dào)了(le)公司成功的基礎。這(zhè)些(xiē)在此背景下(xià)謀求再造的公司都是很(hěn)有遠見的公司。

第三種公司是正處在巅峰狀态的公司。無論現(xiàn)在或未來(lái)，都察覺不到(dào)可預見的困難，但(dàn)是他(tā)們的管理(lǐ)層擁有雄心壯志。沃爾瑪就是這(zhè)種例子。這(zhè)第三種公司将再造看(kàn)成擴大(dà)自(zì)身競争優勢的機會(huì)。通過增強公司表現(xiàn)，他(tā)們将競争門(mén)檻提升地更高(gāo)。顯然，處于優勢地位的公司很(hěn)難做出再造決定。你(nǐ)即将赢得比賽，爲什(shén)麽還要重寫規則?有種觀點認爲，真正成功公司的标志是願意放(fàng)棄讓他(tā)們長期成功的做法。一家真正偉大(dà)的公司從(cóng)來(lái)不會(huì)滿足現(xiàn)狀。他(tā)們自(zì)願放(fàng)棄讓他(tā)們長期成功的做法，因爲他(tā)們希望新變化能(néng)讓他(tā)們更好(hǎo)。

我們以比喻的方式将這(zhè)三種公司形容爲：第一類公司絕望了(le)，他(tā)們撞在牆上(shàng)受了(le)傷，躺在地上(shàng)；第二類公司正在高(gāo)速路上(shàng)前進，但(dàn)是他(tā)們通過前照燈發現(xiàn)有東西正朝着他(tā)們撞過來(lái)，也(yě)許他(tā)們是正朝着牆飛(fēi)馳?第三類公司在一個晴朗的下(xià)午開(kāi)車外(wài)出，視(shì)野裏看(kàn)不見障礙物，天氣真不錯，于是他(tā)們決定停下(xià)來(lái)爲其他(tā)人建造一堵牆。

第四個關鍵詞是“流程”

雖然這(zhè)個詞是我們定義裏最重要的詞，但(dàn)是這(zhè)也(yě)是讓大(dà)多數公司經理(lǐ)最爲難的詞。大(dà)多數商務人士都不擅長流程，他(tā)們專注的是任務、工(gōng)作(zuò)、人員、結構，但(dàn)不專注流程。我們将業務流程定義爲：首先需要一些(xiē)“輸入”，然後其創造的“産出”能(néng)爲客戶帶來(lái)價值的一系列的活動。

一個典型的流程例子，就是以訂單爲輸入，以遞送訂購的商品爲結果的訂單履約流程。換言之，将訂購的商品遞送到(dào)顧客手上(shàng)就是這(zhè)個流程創造的價值。由于受到(dào)亞當·斯密概念(将工(gōng)作(zuò)分解爲最簡單任務，然後讓專職人員處理(lǐ)每個任務)的影響，現(xiàn)代的公司和(hé)經理(lǐ)們都專注于這(zhè)個流程裏的單個任務——接受訂單、從(cóng)倉庫取貨等——但(dàn)是沒有看(kàn)到(dào)大(dà)方向，即讓貨物到(dào)達訂購者手裏。

這(zhè)個流程裏的單個任務固然重要，但(dàn)對(duì)于顧客來(lái)說，如果整個流程出問題，顧客才不會(huì)管哪個任務重不重要——也(yě)就是說，如果沒有将貨物送給顧客，一切都隻是徒勞。