【流程緻勝系列】痛在人才 ， 解在流程——人才是複制出來(lái)的！

常務副總裁｜百思特

孟德強｜作(zuò)   者

半年前，我爲一家武漢的地方國企（以下(xià)簡稱H企業）提供咨詢輔導，在第一階段訪談中，董事(shì)長提及他(tā)最關注的一個問題，就是人才跟不上(shàng)業務的發展。過去幾年，伴随國家中部大(dà)崛起的政策紅(hóng)利，企業抓住機會(huì)獲得了(le)爆發式增長，邁入百億俱樂部。作(zuò)爲企業掌舵者，他(tā)要開(kāi)始對(duì)未來(lái)布局，在這(zhè)個過程中，這(zhè)位企業家對(duì)市場躊躇滿志，但(dàn)人才短缺讓他(tā)頭疼不已。

華爲曆史上(shàng)也(yě)出現(xiàn)過類似困境。

任正非在創立華爲初期，曾經爲了(le)人才絞盡腦(nǎo)汁，費盡心思，甚至用(yòng)盡手段，毫不誇張的說，早期的華爲時(shí)時(shí)都在找人、挖人。對(duì)天才、英雄式的人才求之若渴、不吝重金(jīn)，這(zhè)種方式在華爲發展早期起到(dào)了(le)重要作(zuò)用(yòng)，但(dàn)随着業務的擴張，也(yě)帶來(lái)諸多問題，尤其是對(duì)關鍵人才的依賴成爲企業繼續前行的重要隐患。天才少年李一男(nán)出走，技術骨幹被競争對(duì)手挖角…，凡此種種，推動華爲開(kāi)始探索新的人才管理(lǐ)模式。通過多年實踐，華爲逐步打造了(le)一個“人才倍出”的兵工(gōng)廠(chǎng)——人才生産流水(shuǐ)線，持續不斷地爲公司、爲一線輸送新鮮血液，讓組織充滿活力。這(zhè)也(yě)成爲華爲問鼎全球第一，作(zuò)戰所向披靡的重要基礎。

這(zhè)其中，最關鍵的是人才複制。

在華爲有個說法：學生兵入職3個月就可以獨當一面，6個月可以蛻變爲“狼性鐵(tiě)軍”。華爲是如何做到(dào)的？在這(zhè)個神奇“魔法”的背後，華爲秘而不宣的“流程體系”居功至偉！

華爲一位核心高(gāo)管說過：“你(nǐ)所要做的事(shì)，以前已經有人做過了(le)，把這(zhè)個人找出來(lái)，把他(tā)的成功經驗流程化，然後按照流程執行，就一定可以提高(gāo)企業的績效。”

二十多年以來(lái)（注：華爲1998年啓動流程變革），華爲一直就是這(zhè)麽做的。

标準流程＋反複訓練＝職業化員工(gōng)。

華爲新員工(gōng)培訓非常标準化，這(zhè)種模式能(néng)夠快(kuài)速培養出職業化的員工(gōng)，使其在最短的時(shí)間内掌握完成工(gōng)作(zuò)所需具備的技能(néng)、做事(shì)方式和(hé)操作(zuò)指導，适應崗位要求。華爲通過數十年如一日的堅持，讓流程訓練人、改造人、培養人。 “前人栽樹，後人乘涼”，持續叠代和(hé)優化的流程，讓新員工(gōng)實現(xiàn)了(le)“跑步上(shàng)崗”，快(kuài)速走向職業化。

古今中外(wài)，百年老(lǎo)店(diàn)，行業巨擎，長期成功的企業背後，無不是閃耀着流程的光輝。

同仁堂有句古訓：“炮制雖繁必不敢省人工(gōng)，品味雖貴必不敢減物力”，嚴格程序的背後體現(xiàn)了(le)對(duì)流程的敬畏。

麥當勞提出的“一流的流程，三流的員工(gōng)”，更是讓普遍沒有大(dà)學學曆的員工(gōng)群體，創造了(le)非凡的價值，一定程度上(shàng)，是流程成就了(le)麥當勞的500強。

實踐證明(míng)，流程對(duì)人才成長非常有效。不僅如此，公司發展速度越快(kuài)，越需要流程導入最佳實踐，規模越大(dà)，越需要法治得到(dào)保障。

經過半年輔導，H企業的流程建設告一段落。在項目成果彙報(bào)會(huì)上(shàng)，董事(shì)長意味深長地說了(le)一句——沒想到(dào)流程有這(zhè)麽大(dà)的價值。借用(yòng)他(tā)的話(huà)——“企業這(zhè)幾年始終缺人，現(xiàn)在看(kàn)來(lái)，實質是缺乏人才複制的方法。過去我們培養人主要是靠師傅帶徒弟的模式，但(dàn)速度太慢。現(xiàn)在明(míng)白(bái)了(le)，依賴流程才是更好(hǎo)的培養方式，不僅可以批量複制，而且新人可以更快(kuài)上(shàng)手。”

我們爲H企業感到(dào)驕傲，他(tā)們通過流程建設找到(dào)了(le)破解人才問題、持續發展的難題。但(dàn)，不是所有企業都能(néng)達到(dào)這(zhè)個境界，認知(zhī)到(dào)流程的價值。

當今中國，尤其在民營企業群體中，大(dà)多數老(lǎo)闆還有點“瞧不起”流程，認爲這(zhè)是下(xià)面操作(zuò)層員工(gōng)該關注的事(shì)，他(tā)們關注的是戰略、資本運作(zuò)、稀缺資源等。大(dà)多數企業還在依靠創始人的關鍵資源、個人判斷在前行，而不是靠體系驅動。

企業到(dào)了(le)一定發展階段，如果不能(néng)及時(shí)切換管理(lǐ)模式，一旦核心層的決策沒那麽“正确”，或者外(wài)部環境風(fēng)吹草動，企業就可能(néng)“身不由己”，掌控不了(le)自(zì)己的命運。近期海航集團的破産重組、恒大(dà)地産的債務危機，追根溯源，無不是如此。

認知(zhī)不到(dào)流程價值，不能(néng)把管控企業的權力交給流程，企業的命運就隻能(néng)和(hé)企業家共浮沉。“成也(yě)蕭何、敗也(yě)蕭何”，多少企業的衰落，是因爲企業家的個人意志。這(zhè)也(yě)解釋了(le)爲什(shén)麽很(hěn)多民營企業各領風(fēng)騷隻能(néng)是“三五年”，甚至一些(xiē)明(míng)星企業昙花(huā)一現(xiàn)、無法長久的緣由所在。

我們從(cóng)華爲的實踐一窺流程“廬山真面目”。

華爲一直提倡流程化的企業管理(lǐ)方式，用(yòng)流程把重複的、簡單的、大(dà)量的工(gōng)作(zuò)模版化。華爲借鑒了(le)業界領先的實踐，總結自(zì)身業務經驗後，整理(lǐ)出一套管理(lǐ)規則和(hé)制度。這(zhè)套流程體系始建于1998年的IPD變革項目，發展至今不斷完善，形成了(le)以客戶爲中心的全球運營系統——建立了(le)核心的四個業務系統，即MTL（從(cóng)市場到(dào)線索）、IPD（集成産品開(kāi)發）、LTC（從(cóng)線索到(dào)回款）、ITR（從(cóng)問題到(dào)解決），完整系統地反映業務本質，驅動業務不斷改善。

任正非在後來(lái)總結IPD、ISC等流程體系時(shí)說：很(hěn)慶幸的是，在顧問的幫助下(xià)，到(dào)現(xiàn)在我們終于可以說沒有失敗。注意，我們爲什(shén)麽還不能(néng)說成功呢(ne)？因爲流程成不成功還依賴于未來(lái)數千年而不是數十年實踐的努力和(hé)檢驗。是的，不是數十年是數千年。因爲即使一代一代人不在了(le)，這(zhè)個世界還會(huì)留下(xià)管理(lǐ)，管理(lǐ)還會(huì)不斷地優化、發展下(xià)去。管理(lǐ)做得如何，需要很(hěn)長時(shí)間的實踐檢驗，在使用(yòng)中不斷嚴肅認真去完善它，這(zhè)種無生命的管理(lǐ)，隻會(huì)随時(shí)間的推移越來(lái)越有水(shuǐ)平。一代一代人死去，而無生命的管理(lǐ)在一代一代優化中越來(lái)越成熟。

華爲的流程管理(lǐ)體系本身也(yě)在随業務不斷适應市場變化和(hé)公司戰略的要求，因時(shí)而變，因事(shì)而變，在現(xiàn)有基礎上(shàng)不斷叠代，持續完善。“以規則的确定，應對(duì)結果的不确定”，依賴無生命的流程管理(lǐ)體系，華爲實現(xiàn)了(le)“無爲而治”。

從(cóng)個人能(néng)力到(dào)組織能(néng)力，“複制功能(néng)”在企業規模擴張過程中不可替代，華爲用(yòng)自(zì)身實踐證明(míng)了(le)流程的價值，我們期待流程在更多的中國企業中得到(dào)更廣泛的應用(yòng)。

“不盡長江萬古流”，這(zhè)是我們描繪未來(lái)“流程世界”的一張藍圖。