華中科技大(dà)學管理(lǐ)學院院長楊治 | 數字化時(shí)代，企業的“變與不變”

所有企業都會(huì)面臨着從(cóng)無到(dào)有，從(cóng)有到(dào)大(dà)，從(cóng)大(dà)到(dào)強的過程。從(cóng)0 到(dào)1和(hé)從(cóng)1到(dào)N所面對(duì)的挑戰是不一樣的。從(cóng)0到(dào)1最重要的是生存問題，找到(dào)幾個核心客戶，解決最基本的産品問題。但(dàn)從(cóng)1到(dào)N時(shí)，企業面對(duì)的環境、市場、組織和(hé)生态都有很(hěn)大(dà)變化。因此許多企業會(huì)覺得很(hěn)困惑：剛創業時(shí)艱難地熬過來(lái)，度過了(le)生存危機，爲什(shén)麽難以繼續發展壯大(dà)。

從(cóng)幾十萬到(dào)上(shàng)百萬，到(dào)上(shàng)千萬再到(dào)過億，每一個營收關口對(duì)企業來(lái)說都是一個脫胎換骨的過程。從(cóng)1到(dào)N的發展對(duì)企業來(lái)說意味着4個變化：

第一是規模的擴大(dà)

企業擴大(dà)規模最底層的問題就是賽道(dào)選對(duì)了(le)嗎？

如果企業面對(duì)的是一個十億規模的市場，就不可能(néng)做到(dào)百億的規模。所以如果想做到(dào)百億規模的企業，至少要進入千億級别的市場。這(zhè)時(shí)企業要圍繞着技術同心圓和(hé)市場同心圓，去思考延伸技術是否會(huì)擴大(dà)市場規模；在核心客戶的基礎上(shàng)，客戶的延伸需求是否會(huì)帶來(lái)更大(dà)規模的市場。

第二是效率的提升

企業在0到(dào)1的創業階段，核心的客戶并不是太多。基本上(shàng)是圍繞一到(dào)兩個核心客戶在轉，産品非常講究個性化的定制，着重服務好(hǎo)這(zhè)一兩個客戶就行了(le)。當規模擴大(dà)後，服務客戶的數量越來(lái)越多，會(huì)發現(xiàn)效率不一定提高(gāo)，反而是在下(xià)降，這(zhè)裏就存在個性化和(hé)規模化之間的矛盾。

個性化和(hé)規模化的沖突有時(shí)會(huì)導緻效率下(xià)降。當企業切入到(dào)更大(dà)的市場規模時(shí)，成本的壓力會(huì)表現(xiàn)得更爲突出，面對(duì)的競争比會(huì)以往會(huì)更激烈，因爲客戶永遠都傾向于性能(néng)更好(hǎo)、價格更低(dī)的産品，在這(zhè)個階段如何能(néng)進一步提升效能(néng)，降低(dī)成本，是在企業從(cóng)1到(dào)N的階段迫切需要解決的問題。

第三是流程的優化

明(míng)确需要重組和(hé)分拆的流程，以及用(yòng)怎樣的架構來(lái)匹配相應的組織和(hé)流程。

第四是生态共建

企業規模小(xiǎo)的時(shí)候，可能(néng)做好(hǎo)自(zì)己就足夠了(le)；但(dàn)在從(cóng)1到(dào)N的過程中，要考慮的不隻是自(zì)身的發展，而是應該聯合上(shàng)遊供應商和(hé)下(xià)遊渠道(dào)商，創造“共創共享共赢”生态圈，并思考通過怎樣的機制與合作(zuò)夥伴建立維持長久的合作(zuò)關系。

在十四五期間，華科管院提出企業要聚焦的“四大(dà)場景”：數字轉型、雙碳管理(lǐ)、共同富裕和(hé)生命健康，這(zhè)四個場景分别對(duì)應兩個轉型和(hé)兩個發展。

兩個轉型和(hé)兩個發展

第一個轉型是數字化轉型

數字化改變的不僅隻是一個要素，更改變了(le)邏輯結構運行方式和(hé)思維方式，是一個底層的邏輯變化。

第二個轉型是能(néng)源結構的轉型

碳中和(hé)、碳達峰是未來(lái)大(dà)的戰略方向。在工(gōng)業結構的變化下(xià)，産業升級的底層其實是能(néng)源結構的變化和(hé)轉型。當能(néng)源越來(lái)越多地轉向新能(néng)源、清潔能(néng)源時(shí)，在消費領域裏面會(huì)有越來(lái)越多的産品會(huì)趨向電子化和(hé)電氣化。這(zhè)又可以與數字化轉型結合起來(lái)，所以能(néng)源轉型同時(shí)也(yě)包含了(le)數字化轉型。

兩個重要的發展的理(lǐ)念，是綠色發展和(hé)可持續發展

綠色發展就是要低(dī)能(néng)耗，綠水(shuǐ)青山，追求生命健康，這(zhè)既是企業的社會(huì)責任，也(yě)是中國發展的理(lǐ)念。比如我們會(huì)發現(xiàn)疫情期間的黑燈工(gōng)廠(chǎng)就取得了(le)巨大(dà)的領先優勢，在其他(tā)工(gōng)廠(chǎng)面臨停産時(shí)，可以繼續保持運行。

可持續發展關注的是生态建設。隻有企業的利益相關方都共同獲益，企業才成長，成長才能(néng)可持續。

在企業發展面臨的環境變化中，數字化是最值得關注的領域之一。數字化時(shí)代有怎樣的特點？

1、價值鏈從(cóng)嚴格的縱向串聯向橫向并聯轉變

過去從(cóng)最開(kāi)始的研發、原材料供應、生産制造，最後到(dào)出廠(chǎng)後送達到(dào)消費者，是一個非常明(míng)确嚴格的縱向串聯結構。但(dàn)在數字化時(shí)代，這(zhè)個串聯結構正在被拉平，更多的主體循環參與到(dào)縱向價值鏈的環節當中，在不同的環節上(shàng)參與和(hé)共創價值，甚至客戶也(yě)可能(néng)成爲創新的源泉。

2、從(cóng)單個企業向全生态智能(néng)決策過渡

在整個價值鏈上(shàng)的企業做的任何一個決策，都會(huì)影響到(dào)你(nǐ)向顧客傳遞的産品形态，功能(néng)，輸出的服務。因此這(zhè)不是一個人的決策，而是全生态的決策。

3、數據權力大(dà)幅上(shàng)升，對(duì)數據越來(lái)越依賴

過去數據隻是一種要素，但(dàn)随着數字化時(shí)代的發展，數據積累越來(lái)越多，對(duì)數據的依賴越來(lái)越重。誰擁有數據，誰的權力就越大(dà)。過去企業超過競争對(duì)手的壟斷收益往往來(lái)自(zì)于對(duì)某一個領域技術、市場或資源的壟斷。未來(lái)則有可能(néng)因爲數據本身的權力作(zuò)用(yòng)而産生數據壟斷，并由數據壟斷産生高(gāo)額的壟斷收益。

4、價值挖掘更值得重視(shì)，從(cóng)提供産品到(dào)滿足價值訴求

企業從(cóng)過去僅僅提供産品過渡到(dào)滿足客戶的價值訴求。産品隻是解決價值訴求的一種工(gōng)具和(hé)載體。

5、破壞式創新更容易發生，新技術新應用(yòng)更容易在邊緣地帶存活

破壞式創新就是颠覆了(le)原本創新路徑和(hé)技術發展路徑的規律。爲什(shén)麽會(huì)發生破壞式創新呢(ne)？一個是在成熟的技術軌道(dào)中，現(xiàn)有技術無法滿足消費者需求。因爲在數字化時(shí)代，消費者可以更容易地展示需求，形成需求相似的群體，這(zhè)一部分群體沒有被滿足的需求，很(hěn)容易催生出新的市場。

此外(wài)，成熟的技術往往會(huì)提供過度的技術供給，從(cóng)而帶來(lái)更高(gāo)昂的價格，但(dàn)實際上(shàng)消費者可能(néng)不需要這(zhè)麽複雜(zá)的功能(néng)，過剩的技術供給又催生出新的替代、簡化的技術市場。兩個因素合在一起，就會(huì)導緻跨行業、跨技術領域的破壞式創新，在邊緣地帶更容易發展和(hé)存活下(xià)來(lái)。

上(shàng)圖展示了(le)傳統戰略和(hé)數字化戰略所關注的不同側重點。數字化時(shí)代對(duì)企業産生了(le)一系列能(néng)力上(shàng)的挑戰。企業從(cóng)1到(dào)N的過程中，有很(hěn)多因素在變，而企業對(duì)能(néng)力的不斷打造，則是始終不變的。

以下(xià)四大(dà)能(néng)力的提升，是企業在烏卡時(shí)代和(hé)數字化時(shí)代重構業務，做好(hǎo)從(cóng)1到(dào)N的底層基礎。

四大(dà)能(néng)力的提升

業務重構：數智經濟深刻重構“人貨場”的内涵

人：消費者全面在線，讓消費需求與企業産品/服務高(gāo)效精準匹配，而不是簡單的認爲消費者需要什(shén)麽，産品恰恰能(néng)夠解決這(zhè)種需求。

貨：在傳統場景下(xià)，高(gāo)庫存和(hé)高(gāo)脫銷同時(shí)存在；這(zhè)要求供應鏈要具備足夠的柔性，線上(shàng)線下(xià)全網全渠道(dào)融合，實現(xiàn)高(gāo)效運營。

場：數字化帶來(lái)了(le)很(hěn)多新場景（直播、到(dào)家、到(dào)店(diàn)、元宇宙等），企業可以不再過于依賴于經銷商體系，而是挖掘新場景中的新方式，借助大(dà)數據的力量進行精确選址、服務等。

科技賦能(néng)：數據+算(suàn)法+算(suàn)力驅動

數據的重要性不言而喻，過去很(hěn)多企業的數據和(hé)流程是非标準化的，甚至沒有埋下(xià)足夠的數據采集點，因此關鍵在于能(néng)否收集到(dào)全流程的核心關鍵數據。

算(suàn)法則是用(yòng)好(hǎo)數據的工(gōng)具。算(suàn)法實際上(shàng)是通過數據去發現(xiàn)規律的計(jì)算(suàn)方法。最後是算(suàn)力，算(suàn)力的大(dà)小(xiǎo)決定企業能(néng)否用(yòng)好(hǎo)手頭的數據。

科技賦能(néng)的另一方面是從(cóng)單個企業到(dào)全供應鏈的網絡協同與賦能(néng)

就是不僅要自(zì)己做好(hǎo)，還要從(cóng)單個企業到(dào)全供應鏈的網絡協同，關注上(shàng)下(xià)遊企業的數據協同、物流可視(shì)化、智能(néng)調度、和(hé)需求預測等，通過平台和(hé)服務形成供應鏈的全網絡協同。

組織柔性：去中心化的結構柔性，圍繞協作(zuò)的員工(gōng)治理(lǐ)

過去的組織架構基本上(shàng)是樹形架構。是一個典型的集權結構。集群結構的優勢在于執行頂層決策的效率高(gāo)，劣勢則是部門(mén)間的隔閡特别嚴重，所以這(zhè)類組織往往在内部執行目标時(shí)效率不錯，但(dàn)難以應對(duì)外(wài)部變化。所以企業需要轉型成爲去中心化的柔性結構，圍繞協作(zuò)的目标做員工(gōng)治理(lǐ)

商業模式創新能(néng)力及四個影響因素

模式的生态化需要企業具備有商業模式創新的能(néng)力。商業模式創新有四個相互影響的因素：

1、客戶價值主張：

可以從(cóng)迫切性、增值和(hé)規模三個指标去判斷客戶的價值主張，就能(néng)明(míng)确所選擇的目标賽道(dào)是否值得投入。當可供選擇的産品和(hé)服務不能(néng)真正達到(dào)客戶所需時(shí),那麽就可以設計(jì)能(néng)解決問題的選擇, 此時(shí)客戶價值主張的機會(huì)是最有效的。

2、盈利法則：

盈利法則其實就是公司在向客戶提供價值的同時(shí)，也(yě)爲公司本身創造價值所需的規劃。這(zhè)種規劃涉及如下(xià)幾方面：

• 收入模式

• 成本結構

• 利潤模式

• 資産周轉率

3、重要資源：

企業想獲得持續競争優勢，一定要把控最核心、最緊要的資源。這(zhè)種資源通常是有價值的、稀缺的、難以被對(duì)手模仿、不可替代的。

4、重要過程

把利益相關方考慮進來(lái)，思考用(yòng)怎樣的過程把商業模式走通。

企業在數字化的過程中，有幾個實施關鍵點需要别特注意：

第一，數字化建設從(cóng)何處開(kāi)始？

• 尋找合适的切入點和(hé)路線策略，一方面需要配合業務系統的建設，另一方面易于掌控、快(kuài)速顯效從(cóng)而建立信心。常見選擇是從(cóng)主數據、标準化程度高(gāo)的數據入手（比如财務數據），逐步開(kāi)始建立全面的數據标準、數據質量、數據安全和(hé)元數據體系。

• 對(duì)于信息系統建設程度尚處于起步階段或者信息系統需要改造的範圍較大(dà)的企業，以标準程度最高(gāo)、最易梳理(lǐ)和(hé)見效的财務主數據入手是個較好(hǎo)的選擇。

第二，搭建數據中台，并且以此爲基礎進行流程再造。

流程再造是對(duì)業務流程進行根本性的全新設計(jì)，以在成本、服務或時(shí)間等方面有重大(dà)收獲。它不是通過微調現(xiàn)有流程來(lái)解決問題，其關鍵是問“如果這(zhè)是一家新公司，我們将怎麽做”。

流程再造的選擇标準：

• 功能(néng)障礙：哪些(xiē)流程的麻煩最大(dà)

• 重要性：哪些(xiē)流程對(duì)客戶的影響最大(dà)

• 可行性：哪些(xiē)流程最有可能(néng)被重塑

通過這(zhè)三個标準，企業可以選出進行流程再造的節點或起始點。

第三，構建去中心化的組織。

去中心化的組織更多時(shí)候會(huì)以團隊或項目制的形式出現(xiàn)，這(zhè)要求組織保留甚至維持适度的冗餘。此外(wài)，要形成并發和(hé)協同的流程，像華爲的一體化開(kāi)發流程實際上(shàng)就是并發協同的機制。

變革其實就是解凍、變化、再凍結的過程。

當企業在初期形成了(le)相對(duì)固化的行爲習慣和(hé)組織文(wén)化。可能(néng)無法适應從(cóng)1到(dào)N的跨越，所以需要解凍現(xiàn)有的組織架構和(hé)文(wén)化，比如通過制造危機的方式引入焦慮。解凍帶來(lái)心理(lǐ)的不安全感，所以不得不去變革；變化的過程是認知(zhī)的重組，讓組織向新的目标移動，去改變流程、結構、信息系統和(hé)協作(zuò)方式；再凍結則是固化現(xiàn)有的新行爲，這(zhè)就要靠新的激勵制度、責任安排和(hé)績效評估。

當一個企業開(kāi)始變革時(shí)，不是所有的人都能(néng)馬上(shàng)接受，往往跟着先變的是前20%。這(zhè)個時(shí)候就要迅速獎勵并固化這(zhè)前20%的行爲，然後用(yòng)這(zhè)前20%帶動剩餘的80%，逐步把它再凍結，形成新的企業文(wén)化，這(zhè)就是企業從(cóng)1到(dào)N的變革與重塑。