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華爲監事(shì)會(huì)主席郭平新書上(shàng)市《常變與長青》:我們無法左右變革,我們隻能(néng)走在變革的前面

2024/4/15 18:23:04

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《常變與長青》通過變革構建華爲組織級能(néng)力,“我們無法左右變革,我們隻能(néng)走在變革的前面。”


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作(zuò)者簡介 


郭平 ,1988年加入華爲,曆任産品開(kāi)發部項目經理(lǐ)、供應鏈總經理(lǐ)、總裁辦主任、管理(lǐ)工(gōng)程部總裁、企業發展部總裁、終端公司董事(shì)長兼總裁、公司輪值CEO、财經委員會(huì)主任、公司副董事(shì)長、輪值董事(shì)長等職務,現(xiàn)任公司監事(shì)會(huì)主席。


1998年,郭平領導了(le)華爲和(hé)IBM合作(zuò)的第一個變革項目(I/T S&P),擔任華爲變革指導委員會(huì)副主任兼管理(lǐ)工(gōng)程部總裁。在任正非先生的指導下(xià),參與領導了(le)IPD、ISC、IFS等公司級的重大(dà)變革,支撐華爲邁向世界級企業。


2014-2022年郭平擔任公司變革指導委員會(huì)主任,領導了(le)集成變革和(hé)數字化轉型,支撐華爲在運營商、企業和(hé)終端業務成爲産業領導者。


縱觀華爲過去30多年的發展曆程,華爲的發展史就是一部變革史。華爲的變革始終遵循“業務爲首,管理(lǐ)跟上(shàng)”,通過持續變革,華爲已經構建了(le)“以客戶爲中心、生存爲底線”的管理(lǐ)體系,形成組織級能(néng)力,持續爲客戶創造價值,而管理(lǐ)體系本身也(yě)成爲企業價值的重要組成部分。


本書首次披露了(le)華爲曆史上(shàng)第一個變革規劃項目,真實還原華爲變革原動力和(hé)決策邏輯,系統闡述了(le)變革和(hé)管理(lǐ)體系的核心思想,以及企業領導者如何以高(gāo)超的領導力引領變革。


期望通過本書中的變革實踐總結、變革原則與底層邏輯思考,幫助企業構建組織級能(néng)力,支撐企業商業成功。


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一、華爲發展史是一部變革史


華爲1987年成立,從(cóng)代理(lǐ)香港鴻年公司産品開(kāi)始,經過30多年的持續奮鬥,到(dào)2020年收入達到(dào)8914億元。


縱觀過去30多年的發展曆程,華爲的業務發展與變革一路相輔相成,可以說,華爲的發展史就是一部變革史:


創業生長期 1987-1997 形成企業管理(lǐ)思想框架


華爲從(cóng)代理(lǐ)到(dào)自(zì)研,活了(le)下(xià)來(lái)并開(kāi)始快(kuài)速發展。在管理(lǐ)上(shàng),華爲急用(yòng)先行,采用(yòng)“拿來(lái)主義”,以《華爲基本法》的發布爲标志,初步形成了(le)企業管理(lǐ)的思想框架,也(yě)從(cóng)企業家憑借常識的樸素管理(lǐ)中走了(le)出來(lái)。


規模擴張期 1998-2005 向流程化管理(lǐ)轉變


華爲的業務從(cóng)單産品到(dào)多産品,實現(xiàn)了(le)規模化發展。華爲與IBM等公司合作(zuò),開(kāi)展了(le)I/T S&P、IPD、ISC、“财務四統一”等一系列變革,逐步補齊了(le)基本能(néng)力,開(kāi)始向流程化、系統化管理(lǐ)轉變。


邁向世界級企業 2006-2013 構建全球化管理(lǐ)能(néng)力


華爲從(cóng)國内到(dào)海外(wài),在運營商市場開(kāi)始超越競争對(duì)手,實現(xiàn)了(le)運營商業務的全球領先,并通過CRM、IFS等變革逐步構建了(le)适應全球化發展的管理(lǐ)能(néng)力。


做産業領先者 2014年後 實現(xiàn)數字化轉型

華爲從(cóng)運營商單一産業到(dào)多個産業,通過數字化轉型實現(xiàn)了(le)企業管理(lǐ)統治和(hé)分治的結合,構建了(le)适應多産業發展的管理(lǐ)體系。至此,華爲業務邊界大(dà)緻明(míng)确,管理(lǐ)體系穩定,企業基本定型。


二、構建企業無生命的管理(lǐ)體系


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企業像所有生物一樣具有生命周期,所有的企業都在不斷地爲如何延緩衰亡而努力。要想打造一個百年老(lǎo)店(diàn),需要企業有強烈的危機感和(hé)戰略眼光,在關鍵決策區(qū)果斷抓住機會(huì),做出決策。


環境在變,企業亦要随勢而變,這(zhè)是企業永遠的生存之道(dào)。


管理(lǐ)體系的本質是構建組織級能(néng)力


企業要把個人、團隊的能(néng)力固化在一套完整的管理(lǐ)體系上(shàng),用(yòng)流程、組織和(hé)IT去承載。組織中的每個人都基于這(zhè)樣的方法和(hé)規則去開(kāi)展工(gōng)作(zuò),就能(néng)形成真正的組織級能(néng)力。


(1)流程是創造價值的過程

(2)組織是執行責任主體

(3)IT是使能(néng)工(gōng)具


建立自(zì)我糾偏機制應對(duì)過度管理(lǐ)


惶者生存,一個企業想要真正強大(dà),必須時(shí)刻保持危機感,在堅持自(zì)我批判中不斷進步;在企業走向複雜(zá)的關鍵節點上(shàng)及時(shí)幹預,打破将要僵化的管理(lǐ)體系,實現(xiàn)企業管理(lǐ)“由治到(dào)亂、治中求亂”,使管理(lǐ)走向我們期待的有序并充滿活力;但(dàn)也(yě)不能(néng)爲了(le)變革而變革,反複“烙餅”,無謂折騰,使得企業管理(lǐ)成本升高(gāo)、運作(zuò)低(dī)效,對(duì)公司傷害極大(dà)。


三、高(gāo)質量規劃是變革成功的起點


高(gāo)質量規劃是變革成功的起點。隻有提前做好(hǎo)全局性變革規劃和(hé)頂層設計(jì),才能(néng)提高(gāo)變革成功的可能(néng)性。


公司級變革規劃


變革規劃第一階段:确定變革願景


華爲變革規劃采用(yòng)願景驅動,站(zhàn)在後天看(kàn)明(míng)天。工(gōng)作(zuò)組先要解讀業務戰略對(duì)變革的訴求,之後洞察業界優秀實踐,分析實現(xiàn)業務戰略能(néng)力差距,最終确定公司3~5年後的變革願景。


變革規劃第二階段:基于變革願景、目标刷新IT策略及架構藍圖


通過企業架構對(duì)變革目标進行系統性、分層分級的細化描述,使公司上(shàng)下(xià)都能(néng)夠在同一架構藍圖下(xià)形成共識,保障變革計(jì)劃有序實施。


變革規劃第三階段:制定變革項目路标


華爲的數字化轉型規劃按照平台和(hé)業務兩個維度展開(kāi),形成多個變革項目,由此形成了(le)面向未來(lái)5年的變革項目路标。


項目級變革規劃


在“IPD+”“ CRM+”兩大(dà)項目群基礎上(shàng),華爲啓動了(le)“ISC+”變革項目。


2020年供應鏈業務願景:

利用(yòng)數字化供應網絡提升客戶體驗,變被動響應爲主動服務,在保障的基礎上(shàng)強化競争要素,将供應鏈建設成爲華爲的核心競争力之一。


“ISC+”變革項目充分借鑒了(le)I/T S&P項目中的場景描述方法,按照盒式産品交付和(hé)解決方案兩個場景進行設計(jì)。


在明(míng)确2020年變革願景基礎上(shàng),“ISC+”變革項目确定了(le)3條變革主線。


“ISC+”變革用(yòng)3年時(shí)間,實現(xiàn)了(le)供應鏈領域76個對(duì)象、581條規則和(hé)主要業務過程的數字化,構建了(le)前台、中台和(hé)底座的新架構。到(dào)2018年年底,華爲供應鏈領域數字化轉型基本完成。


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高(gāo)質量的變革規劃,才能(néng)始終走在正确的方向上(shàng)。唯有對(duì)準業務戰略做好(hǎo)變革規劃,才能(néng)通過變革不斷構建起支撐業務發展的組織級能(néng)力,助力公司業務邁向下(xià)一個成功的彼岸。


四、 變革領導力是最高(gāo)領導力


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變革中需要的不是高(gāo)層管理(lǐ)者站(zhàn)在後端支持和(hé)推動,而是站(zhàn)在繩子前端領導和(hé)牽引。


變革管理(lǐ)策略


适時(shí)啓動,把握變革節奏;将危機作(zuò)爲變革催化劑;有策略地消除變革阻力;做好(hǎo)變革利益補償;重視(shì)試點、推行和(hé)固化


變革管理(lǐ)方法


變革項目管理(lǐ)

華爲的變革以項目的方式展開(kāi),結合項目特點,将通用(yòng)項目管理(lǐ)方法引入變革工(gōng)作(zuò),讓變革始終對(duì)準戰略解決問題,爲業務創造價值。


“人”的管理(lǐ)

變革過程中,人的因素是内因,更難解決,與人相關的問題往往是決定變革成敗的關鍵。


變革管理(lǐ)流程

涵蓋變革規劃、執行和(hé)運營管理(lǐ)等變革項目全過程,分爲八個階段、七個領域,專業化地指導變革項目開(kāi)展。


變革管理(lǐ)組織

IPD、ISC變革項目中,華爲成立ESC作(zuò)爲變革的最高(gāo)決策機構,處理(lǐ)變革中的重大(dà)沖突和(hé)争議(yì);同時(shí)成立PO,爲ESC的決策提供專業支撐。這(zhè)些(xiē)組織的成立,有力保障了(le)變革成功。


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