華爲：40億學費師從(cóng)IBM！

導語：

虛心學習，是一個國家、一個民族、一個企業崛起和(hé)發展壯大(dà)的必經之路，也(yě)是唯一之路。任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝，曆時(shí)五年，這(zhè)種胸懷、格局與意志力，在中國5000年曆史中無疑是空(kōng)前的，在世界經濟發展史上(shàng)也(yě)極爲罕見，這(zhè)也(yě)正是華爲之所以登上(shàng)世界通訊科技巅峰的關鍵因素。

1997年西方聖誕節前一周，任正非近距離地考察了(le)休斯、朗訊和(hé)惠普3家世界級企業之後，将考察重點放(fàng)在IBM這(zhè)家最具美(měi)國特色的企業身上(shàng)。雖然聖誕節前夕美(měi)國各大(dà)企業都已經放(fàng)假了(le)，但(dàn)IBM包括CEO郭士納在内的高(gāo)層領導均照常上(shàng)班，并真誠而系統地向任正非介紹了(le)他(tā)們的管理(lǐ)内涵。

IBM作(zuò)爲一個以在街頭賣打孔機起家的小(xiǎo)作(zuò)坊，經過80多年的艱苦奮鬥，成爲年度營收達900億美(měi)元的行業巨無霸。由于長期處于“勝利”狀态，機構臃腫、官僚主義盛行，以至于當個人電腦(nǎo)和(hé)網絡技術興起的時(shí)候，反應遲鈍的IBM沒能(néng)及時(shí)抓住轉型機遇，使其賴以生存的大(dà)型機市場遭到(dào)毀滅性打擊。1992年，IBM遭遇了(le)有史以來(lái)最嚴峻的财政困難：銷售收入停止增長，利潤急劇(jù)下(xià)降，虧損高(gāo)達160億美(měi)元并瀕臨破産邊緣，被美(měi)國媒體痛心地描述爲“一隻腳已經邁進了(le)墳墓”。

1993年年初，首位非IBM内部晉升的CEO郭士納臨危受命。他(tā)認真研究分析了(le)IBM失敗的原因之後，以強硬的手段廢除了(le)臃腫、龐大(dà)的“對(duì)人不對(duì)事(shì)”的官僚體制，建立了(le)以績效和(hé)流程标準爲主導的決策機制；廢除IBM已經僵化、落伍的企業文(wén)化，建立了(le)“以客戶爲導向”的企業文(wén)化。同時(shí)，針對(duì)IBM技術強大(dà)但(dàn)反應遲鈍的頑疾，郭士納大(dà)膽采用(yòng)IPD（集成産品開(kāi)發）的研發管理(lǐ)模式，從(cóng)流程重整和(hé)産品重整兩個方面來(lái)縮短産品上(shàng)市時(shí)間并提高(gāo)産品利潤，并最終使IBM完成了(le)由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉型。

曆時(shí)5年勵精圖治的變革，在付出了(le)80多億美(měi)元行政費用(yòng)并裁減了(le)15萬名員工(gōng)的沉痛代價之後，IBM終于起死回生：1997年其股票市值增長了(le)4倍，銷售額達750億美(měi)元，市值相當于前西德股市的總和(hé)，郭士納重新創造了(le)IBM輝煌的業績并書寫了(le)現(xiàn)代企業神話(huà)。

整整一天時(shí)間，從(cóng)産品預研到(dào)項目管理(lǐ)、從(cóng)生産流程到(dào)項目壽命終結的投資評審，IBM高(gāo)層都做了(le)極爲詳盡的介紹。爲了(le)強化任正非對(duì)IPD的認識，IBM副總裁送給他(tā)一本哈佛大(dà)學出版的關于研發管理(lǐ)的著作(zuò)，後來(lái)他(tā)發現(xiàn)朗訊、惠普等美(měi)國著名企業也(yě)都實施這(zhè)樣的研發模式。

聽了(le)一天的管理(lǐ)介紹，任正非對(duì)IBM這(zhè)樣的大(dà)型公司的有效管理(lǐ)和(hé)快(kuài)速反應有了(le)新的了(le)解，對(duì)華爲本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理(lǐ)不善、效率低(dī)下(xià)和(hé)浪費嚴重的問題有了(le)新的認識，而對(duì)華爲在未來(lái)的成長與發展過程中如何少走彎路，也(yě)有了(le)新的啓發和(hé)思路。

任正非總裁在IBM總部聽取彙報(bào)現(xiàn)場，右一爲郭士納

尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作(zuò)爲IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意志和(hé)變革的勇氣，而且爲人處世極端低(dī)調。在他(tā)擔任IBM首席運營官的9年時(shí)間裏，極少接受媒體的采訪，也(yě)很(hěn)少在公開(kāi)場合抛頭露面。正是這(zhè)種務實精神，他(tā)才得以集中全部精力在IBM建立了(le)世界一流的業務流程、高(gāo)度透明(míng)的發展戰略以及高(gāo)績效的企業文(wén)化，最終将IBM從(cóng)死亡之谷帶到(dào)了(le)一個輝煌的巅峰。

這(zhè)一切，讓任正非怦然心動：華爲要像IBM一樣強大(dà)，不僅自(zì)己要以郭士納爲榜樣，而且華爲必須虔誠地拜IBM爲師，不惜一切代價将其管理(lǐ)精髓移植到(dào)華爲身上(shàng)。這(zhè)是華爲成爲“世界一流”企業的必經之路，也(yě)唯有如此，華爲才能(néng)逐步走向規範化、職業化和(hé)國際化。

“企業縮小(xiǎo)規模就會(huì)失去競争力，擴大(dà)規模，不能(néng)有效管理(lǐ)，又面臨死亡，隻有加強管理(lǐ)與服務，在這(zhè)條不歸路上(shàng)，才有生存的基礎。”

“我們隻有認真向這(zhè)些(xiē)大(dà)公司學習，才會(huì)使自(zì)己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美(měi)元直接代價總結出來(lái)的，他(tā)們經曆的痛苦是人類的寶貴财富。”

聖誕節期間美(měi)國處處萬家燈火，任正非一行卻在矽谷的一家小(xiǎo)旅館裏，點燃壁爐，三天沒有出門(mén)，開(kāi)了(le)一個工(gōng)作(zuò)會(huì)議(yì)，消化了(le)訪問的筆(bǐ)記，整理(lǐ)出一厚疊簡報(bào)準備帶回國内傳達。在這(zhè)次内部會(huì)議(yì)上(shàng)，任正非得出了(le)上(shàng)述結論。

周偉焜1947年出生于香港。以嚴謹、務實、精幹而深得郭士納的賞識，自(zì)1995年7月起擔任IBM大(dà)中華區(qū)董事(shì)長及首席執行官。

鑒于華爲是IBM在中國的第一個管理(lǐ)咨詢項目，樹立樣闆點的意義重大(dà)，所以在報(bào)價問題上(shàng)，深谙中國企業善于“攔腰砍”的談判常規，周偉焜設計(jì)了(le)二個報(bào)價方案。

商務談判在晚餐後進行。周偉焜提出：根據IBM方面的推算(suàn)，70位顧問按級别分爲3類，每小(xiǎo)時(shí)收取的費用(yòng)分别爲300美(měi)元、500美(měi)元和(hé)680美(měi)元，爲期5年。也(yě)就是說，要完成這(zhè)次管理(lǐ)變革，華爲要投入20億元人民币。

話(huà)音(yīn)剛落，會(huì)場瞬間響起噓聲。一位副總裁心痛地對(duì)任正非悄聲說，這(zhè)相當于華爲一年多的利潤了(le)，我們砍砍價吧。任正非反問道(dào)：“你(nǐ)砍了(le)價，你(nǐ)能(néng)對(duì)項目的風(fēng)險負責嗎？”

所以對(duì)于周偉焜的報(bào)價，任正非隻認真地問了(le)一句：“你(nǐ)們有信心把項目做好(hǎo)嗎？”

周偉焜沉思片刻後，回答(dá)了(le)一個字：“能(néng)！”于是任正非當場拍(pāi)闆。

會(huì)談結束已近深夜。由于時(shí)差關系，此時(shí)郭士納正在美(měi)國IBM總部主持辦公會(huì)議(yì)。周偉焜把電話(huà)打給郭士納的秘書後，雖然幾億元人民币的差價對(duì)IBM來(lái)說隻是杯水(shuǐ)車薪，但(dàn)任正非不還價的态度讓郭士納肅然起敬。沉默了(le)一會(huì)，郭士納隻對(duì)秘書說了(le)三個字：“好(hǎo)好(hǎo)教。”

方案确定後，任正非加速推動《華爲基本法》出台并在外(wài)界宣布華爲将成爲世界一流的設備供應商之後，于1998年8月10日，他(tā)召集了(le)由上(shàng)百位副總裁和(hé)總監級幹部參加的管理(lǐ)會(huì)議(yì)，宣布華爲與IBM合作(zuò)的“IT策略與規劃”項目正式啓動，内容包括華爲未來(lái)3～5年向世界級企業轉型所需開(kāi)展的IPD（集成産品開(kāi)發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、财務四統一等8個管理(lǐ)變革項目。

會(huì)上(shàng)任正非宣布了(le)以孫亞芳爲總指揮、郭平任副組長的變革領導小(xiǎo)組的成員名單，同時(shí)宣布了(le)由研發、市場、生産、财務等富有經驗的300多名業務骨幹所組成的管理(lǐ)工(gōng)程部的幹部任命，全力以赴配合IBM顧問的各項工(gōng)作(zuò)。

1998年華爲尚在位于深圳南山區(qū)科發路科技園辦公。會(huì)後，任正非親自(zì)指示，把非常擁擠的華爲總部騰出很(hěn)多臨海的房間，按照IBM風(fēng)格進行布置并購買了(le)新的辦公家具，讓顧問來(lái)到(dào)華爲後感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。1998年8月29日，随着第一期50多位金(jīn)發碧眼的IBM顧問進駐華爲，一場曠日持久的全面學習IBM的管理(lǐ)變革運動，徐徐拉開(kāi)大(dà)幕。

50位IBM老(lǎo)師抵達華爲

1995年，華爲斥資1000萬元從(cóng)美(měi)國和(hé)德國引進二套先進管理(lǐ)系統後，顧問們基本上(shàng)都聽從(cóng)華爲人的“指揮”，甚至華爲人還能(néng)對(duì)他(tā)們的系統提出各種各樣的“改進方法”和(hé)“優化意見”，當然最後以流程“七瘡八孔”爲代價而告終。但(dàn)此次華爲人發現(xiàn)：IBM顧問與以前的顧問截然不同，他(tā)們不僅趾高(gāo)氣揚，而且态度也(yě)非常強硬。

比如在進行訪談期間，顧問們一律要求華爲幹部講英語，而且有時(shí)提問相關問題時(shí)，不讓他(tā)們過多地問“爲什(shén)麽”，隻允許他(tā)們回答(dá)“是”或“不是”。而爲了(le)挖掘第一手資料，IBM顧問甚至把大(dà)部分時(shí)間花(huā)在每天加班到(dào)深夜的研發人員身上(shàng)，就加班問題的起源以及避免加班的種種可能(néng)性和(hé)可行性展開(kāi)讨論和(hé)詢證。經過半個多月的訪談，他(tā)們在紛繁複雜(zá)的華爲發展脈絡中整理(lǐ)出頭緒和(hé)思路，并通過逆向思維，對(duì)華爲的管理(lǐ)現(xiàn)狀做出了(le)全面的剖析和(hé)診斷。

1998年9月20日，任正非率領數十位華爲副總裁早早來(lái)到(dào)會(huì)場，會(huì)議(yì)室裏座無虛席。IBM顧問站(zhàn)在台前，系統而細緻地闡述了(le)對(duì)華爲管理(lǐ)問題的十大(dà)“美(měi)式”診斷：

1、缺乏準确、前瞻的客戶需求關注，反複做無用(yòng)功，浪費資源，造成高(gāo)成本；

2、沒有跨部門(mén)的結構化流程，各部門(mén)都有自(zì)己的流程，但(dàn)部門(mén)流程之間是靠人工(gōng)銜接，運作(zuò)過程被割裂；

3、組織上(shàng)存在本位主義，部門(mén)牆高(gāo)聳，各自(zì)爲政，造成内耗；

4、專業技能(néng)不足，作(zuò)業不規範；

5、依賴個人英雄，而且這(zhè)些(xiē)英雄難以複制；

6、項目計(jì)劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫……

當顧問第六條話(huà)音(yīn)剛落，會(huì)場上(shàng)立刻出現(xiàn)了(le)一陣騷動。

雖然在此之前，任正非和(hé)其他(tā)華爲高(gāo)層都很(hěn)清楚研發體系存在着問題，但(dàn)又無法準确說出問題的症結所在。現(xiàn)在顧問們列舉的問題十分尖銳，直接觸及到(dào)了(le)任正非的痛處，他(tā)的表情也(yě)變得越來(lái)越凝重。于是，他(tā)向顧問做了(le)一個“T”型手勢示意暫停，然後讓秘書打電話(huà)把公司其他(tā)副總裁和(hé)總監級幹部全部都叫到(dào)會(huì)場。上(shàng)百名高(gāo)層幹部陸續到(dào)場後，由于人滿爲患，又不可能(néng)臨時(shí)更換會(huì)場，任正非便示意大(dà)家把會(huì)議(yì)桌往前後左右移動，然後在中間地帶騰出一片空(kōng)地，讓平時(shí)在華爲呼風(fēng)喚雨的高(gāo)層幹部們席地而坐(zuò)。

盡管人數增加了(le)一倍，但(dàn)由于任正非正襟危坐(zuò)、神情嚴肅，整個會(huì)場鴉雀無聲。以至于在台上(shàng)的翻譯不小(xiǎo)心解釋錯了(le)顧問的一個英文(wén)單詞，有位員工(gōng)用(yòng)很(hěn)小(xiǎo)的聲音(yīn)糾正了(le)一下(xià)，結果被任正非用(yòng)嚴厲的眼神制止。

十大(dà)診斷報(bào)告會(huì)結束後，在交流及答(dá)疑過程中，任正非和(hé)李一男(nán)曾提出質疑：爲什(shén)麽把華爲定位成一個量産型公司，因爲華爲每年将銷售額的10％投入研發，應該是一個創新型公司。顧問不僅沒有做出解釋，而是聲色俱厲地反問：“請(qǐng)二位闡述一下(xià)，創新型公司的界定标準是什(shén)麽？量産型公司與創新型公司的差别要素又是什(shén)麽？”

經過翻譯，顧問的“火藥味”已經被淡化，但(dàn)任正非還是從(cóng)顧問的眼神和(hé)語氣中感受到(dào)了(le)異常。随着顧問對(duì)量産型公司和(hé)創新型公司的诠釋，任正非不停地做着筆(bǐ)記，還不時(shí)地點頭表示贊同。彙報(bào)會(huì)結束後，任正非慶幸地說：“這(zhè)次請(qǐng)IBM當老(lǎo)師請(qǐng)對(duì)了(le)。華爲就是要請(qǐng)這(zhè)種敢罵我們、敢跟我們叫闆的顧問來(lái)做項目。”

任正非的這(zhè)番話(huà)，不禁讓高(gāo)層幹部們聯想起不久前他(tā)接受Hay顧問的一次訪談時(shí)，也(yě)曾召集了(le)數十位華爲副總裁參加旁聽。當時(shí)任正非落座後對(duì)Hay顧問韋小(xiǎo)姐(jiě)所說的第一句話(huà)，便讓所有在座的人大(dà)爲吃驚：

“我今天非常高(gāo)興地接受韋小(xiǎo)姐(jiě)的挑戰，我願意回答(dá)韋小(xiǎo)姐(jiě)提出的所有問題，很(hěn)難有機會(huì)接受一個國際考官對(duì)我的考試，我希望我今天能(néng)及格，做一個好(hǎo)學生。”

顯然，當時(shí)任正非的話(huà)外(wài)音(yīn)是讓在座的高(gāo)層幹部們感受一名學生應具有的認真、虛心的學習态度。而今天，他(tā)以同樣的方式傳遞的是做一名學生所必須具備的虔誠。但(dàn)是，讓他(tā)意想不到(dào)的事(shì)情，還是接二連三地發生了(le)······

盡管IBM顧問的十大(dà)診斷一針見血，但(dàn)是，經曆了(le)1996年、1997年和(hé)1998年3年銷售額翻番式增長，華爲人在中國通信市場上(shàng)獲得的短暫成功的慣性中，似乎已經淡化了(le)作(zuò)爲學生應有的虛心和(hé)耐心。

在IBM顧問培訓的初期階段，許多員工(gōng)趴在桌子上(shàng)睡覺，一部分幹部也(yě)經常遲到(dào)早退……有的員工(gōng)還沒有搞明(míng)白(bái)IPD究竟是什(shén)麽概念，便提出各種各樣的問題：有的質問IBM顧問這(zhè)套流程是不是适合中國國情、華爲司情，有的則直接告訴顧問：華爲的業務流程比美(měi)國企業的還要先進，因爲朗訊、摩托羅拉等美(měi)國頂尖企業，在中國通信市場上(shàng)已經被我們打敗了(le)。

以前華爲往往随着開(kāi)發的縱深，市場需求才慢慢地清晰，導緻産品規格不斷更改，設計(jì)方案需要更新，甚至重來(lái)，版本層出不窮，開(kāi)發計(jì)劃不斷拖延，浪費了(le)開(kāi)發資源，也(yě)造成了(le)大(dà)量的呆死料。

而IPD的核心是以滿足客戶需求爲導向，它強調産品創新一定是圍繞市場需求和(hé)競争力的創新。基于這(zhè)一理(lǐ)念，研發部門(mén)不再擁有獨立的産品決策權，而是由研發、市場、财務、采購、用(yòng)戶服務、生産等各部門(mén)有經驗的代表聯合組成IPMT（産品開(kāi)發團隊），主要職責就是根據客戶需求來(lái)确定研發方向，并對(duì)研發進行全程監控與推進。

IPD的确切中了(le)華爲的要害和(hé)病竈，但(dàn)“西藥”真的管用(yòng)嗎？現(xiàn)實答(dá)案卻并非如此。

在研發部門(mén)看(kàn)來(lái)：IPD之所以在美(měi)國大(dà)行其道(dào)，大(dà)紅(hóng)大(dà)紫，是因爲美(měi)國企業是信息時(shí)代的弄潮兒，他(tā)們創造機會(huì)後，引導全球性消費，所以根本不存在研發周期問題；而華爲作(zuò)爲技術的跟随者，是新技術出現(xiàn)後發現(xiàn)機會(huì)，抓住機會(huì)，與美(měi)國企業是截然不同的兩種研發思路。況且，華爲在技術上(shàng)原本就沒有絲毫優勢可言，如果時(shí)間上(shàng)再滞後，那麽無法發揮出先天低(dī)成本研發優勢的華爲，必将面臨着諸多困境。

這(zhè)種憂慮和(hé)擔心，并不僅僅局限于研發部門(mén)。

以前華爲的市場部門(mén)，銷售人員得到(dào)客戶的産品需求信息後上(shàng)報(bào)研發總部，大(dà)約有3個月到(dào)半年的時(shí)間産品就可以推向市場。而現(xiàn)在銷售人員将客戶需求上(shàng)報(bào)IPMT後，不僅要經過産品需求、投資回收、赢利點預測和(hé)産品壽命周期等長達幾個月的數十項評審，而且還要經過一段時(shí)間的模拟運行以評估風(fēng)險，之後才能(néng)決定是否對(duì)該項目進行投資；另外(wài)再加上(shàng)至少6個月的研發時(shí)間，這(zhè)樣原本幾個月便可以投放(fàng)市場的産品，現(xiàn)在産品從(cóng)立項、評審、研發到(dào)推向市場，至少需要一年多的時(shí)間。

因此，除了(le)研發部門(mén)對(duì)IPD模式産生了(le)質疑外(wài)，随着推廣和(hé)模拟實施的第二階段的縱深，大(dà)量市場人員也(yě)确認IPD模式将對(duì)華爲的市場營銷業績産生強大(dà)的阻力。爲此，各個部門(mén)的排斥反應和(hé)各種“怪話(huà)”開(kāi)始相繼泛濫••••••

“搬個家都會(huì)吵架，如此近萬人的大(dà)規模跨部門(mén)協作(zuò)，一旦項目失敗，還不是由我們來(lái)收拾爛攤子？”

“土鼈就是土鼈，再怎麽改造也(yě)變不成海龜。”

“穿上(shàng)美(měi)國鞋的狼群還能(néng)高(gāo)速奔跑嗎？會(huì)不會(huì)走火入魔？”

面對(duì)衆多幹部員工(gōng)及各個部門(mén)的排斥和(hé)抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階段總結彙報(bào)會(huì)上(shàng)，任正非就曾斬釘截鐵(tiě)地明(míng)确了(le)變革“三部曲”：

“我最痛恨‘聰明(míng)人’，認爲自(zì)己多讀了(le)兩本書就了(le)不起，有些(xiē)人還不了(le)解業務流程是什(shén)麽就去開(kāi)‘流程處方’，流程七瘡八孔的老(lǎo)出問題。”

“我們切忌産生中國版本、華爲版本的幻想。引進要先僵化，後優化，再固化。在當前兩三年之内以理(lǐ)解消化爲主，兩三年後，允許有适當的改進。”

“IPD關系到(dào)公司未來(lái)的生存與發展，各級組織、各級部門(mén)都要充分認識到(dào)它的重要性。我們是要先買一雙美(měi)國鞋，不合腳，就削足适履。”

而在接下(xià)來(lái)的IT變革領導小(xiǎo)組會(huì)議(yì)上(shàng)，任正非再度嚴肅地指出：

“37碼就37碼，腳大(dà)了(le)就把腳砍掉一些(xiē)也(yě)得穿，不願砍腳的人，你(nǐ)就到(dào)那邊去做大(dà)腳女人，種地去，靠邊站(zhàn)。”

“推行流程的态度要堅決：不适應的人下(xià)崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下(xià)面落實，搞不起來(lái)我就要拿你(nǐ)們開(kāi)刀(dāo)，這(zhè)是毫不含糊的！”

在任正非的鐵(tiě)腕推進下(xià)，作(zuò)爲試點，IBM顧問率先操刀(dāo)讓無線業務部穿上(shàng)了(le)美(měi)國鞋并進行觀察，然後将此經驗延伸和(hé)推廣到(dào)華爲所有的産品線。但(dàn)是，被“削足适履”之後的無線業務部，很(hěn)快(kuài)便感到(dào)了(le)巨大(dà)的痛苦。

比如，無線業務部曾發現(xiàn)“即時(shí)通信”有着巨大(dà)的市場潛力，極有可能(néng)替代傳統通信并成爲互聯網通訊的主流，經過晝夜突擊完成設計(jì)後，經過評審，最後由于意見不統一遭到(dào)否決。而抓住了(le)曆史機遇的騰訊，成就了(le)一段現(xiàn)代網絡神話(huà)。在随後大(dà)面積的“削足适履”運動中正值全球IT寒冬，三千多名失去職務的幹部骨幹和(hé)因爲無法忍受“削足适履”痛苦的研發人員，陸續選擇離開(kāi)了(le)華爲。

在這(zhè)場中國企業史無前例的西式改造中，痛苦的并不僅僅是上(shàng)萬名華爲員工(gōng)，主要還是任正非本人。

繼華爲的銷售收入從(cóng)1996年的26億元猛增到(dào)1998年的89億元并成爲中國主流設備供應商之後，進入1999年和(hé)2000年華爲的生意更是非常火爆，客戶紛紛向華爲定制産品。出于慣性，銷售人員也(yě)對(duì)客戶提出的需求滿口應承，但(dàn)由于此時(shí)的研發部門(mén)，無法再像以前那樣快(kuài)速地推出産品以及相應的産品解決方案，緻使大(dà)筆(bǐ)唾手可得的訂單紛紛旁落于競争對(duì)手。

另外(wài)，任正非“切忌産生中國版本、華爲版本的幻想”的變革勇氣令人震撼，IBM也(yě)承諾将在5年内使華爲發生脫胎換骨式的變化，但(dàn)是在高(gāo)科技49天就刷新一次的殘酷競争現(xiàn)實下(xià)，誰又知(zhī)道(dào)5年以後的信息時(shí)代将發生什(shén)麽樣翻天覆地的變化？而目前所發生的一切，僅僅是對(duì)研發進行變革，在緊随其後對(duì)華爲上(shàng)百個部門(mén)進行大(dà)規模的“外(wài)科手術”，屆時(shí)華爲會(huì)不會(huì)就此“散架”或“倒下(xià)”，也(yě)成了(le)他(tā)最擔心的問題。

1998年7月，任正非在《不做昙花(huā)一現(xiàn)的英雄》的講話(huà)中曾這(zhè)樣指出：

“世界上(shàng)最難的改革是革自(zì)己的命，而别人革自(zì)己的命，比自(zì)己革自(zì)己的命還要困難。”

當時(shí)他(tā)的主要用(yòng)意是提醒華爲人，在管理(lǐ)變革的過程中要做好(hǎo)迎接“自(zì)己革自(zì)己的命”的痛苦準備。但(dàn)事(shì)實又一次證明(míng)，對(duì)人的固有思維模式進行改造，其艱難程度遠遠超出了(le)他(tā)的想象。也(yě)就在這(zhè)個時(shí)候，他(tā)才更加深刻地體悟并清醒地意識到(dào)，他(tā)一手掀起的變革運動，如同一條航行了(le)一半的帆船(chuán)，後退顯然是不行的，但(dàn)前行又受到(dào)文(wén)化的巨大(dà)阻力。

尤爲關鍵的是，在這(zhè)場中國乃至全球企業發展史上(shàng)前所未有的管理(lǐ)變革中，2000年至2003年爲期三年的席卷全球IT市場的寒冬不期而至，由于全球通信市場飽和(hé)，華爲遭受了(le)創建以來(lái)首次的負增長、零增長，能(néng)否将這(zhè)次史無前例的管理(lǐ)變革進行下(xià)去，對(duì)任正非管理(lǐ)變革的勇氣、企業家精神和(hé)“三分天下(xià)”的雄心壯志，以及幾萬名華爲員工(gōng)的集體意志和(hé)集體信仰，無疑是一次嚴峻的考驗。

曆時(shí)五年，在經曆和(hé)忍受了(le)全球IT行業寒冬的摧殘和(hé)“削足适履”的極度痛苦中，當其他(tā)通信行業紛紛轉型投資和(hé)房地産業務時(shí)，華爲卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅持了(le)下(xià)來(lái)：

2003年12月，IBM顧問完成了(le)爲期五年的第一期管理(lǐ)變革準備撤出華爲的前一天，再度給研發部門(mén)上(shàng)了(le)最後一堂課。當IBM顧問重新演示了(le)1998年9月在第一堂課上(shàng)展示的PPT文(wén)檔時(shí)，在座的絕大(dà)多數研發人員驚奇地發現(xiàn)，當時(shí)顧問們對(duì)華爲管理(lǐ)弊端的十大(dà)“美(měi)式”診斷，現(xiàn)在至少有9個問題已經得到(dào)解決并達成共識，IPD終于融入華爲人的靈魂和(hé)血液之中，并徹底改變了(le)華爲人的做事(shì)方法――

從(cóng)産品開(kāi)發的第一天，從(cóng)市場到(dào)财務、從(cóng)研發到(dào)服務支持……所有責任角色都參與進來(lái)并在整個投資過程中實施相應的權力，目标隻有一個，那就是滿足市場需求并快(kuài)速赢利。

另一項重大(dà)的ISC（集成供應鏈）變革，經過IBM顧問爲期5年的指導，華爲核心競争力的全面提升更是非常明(míng)顯：

1998年12月IBM顧問在對(duì)華爲供應鏈進行變革之前，曾對(duì)華爲的運行現(xiàn)狀做過一次詳細的摸底調查，那時(shí)候華爲的訂單及時(shí)交貨率爲30％，而世界級企業平均爲90％；華爲的庫存周轉率爲3.6次/年，而世界級企業平均爲9.4次/年；華爲的訂單履行周期爲20—25天，而世界級企業平均爲10天左右……

2003年12月，IBM顧問再次給華爲做出的考核數據顯示：訂單及時(shí)交貨率已達到(dào)65％，庫存周轉率則上(shàng)升到(dào)5.7次/年，而訂單的履行周期也(yě)縮短到(dào)17天。

盡管與世界級企業相比尚有一定的差距，但(dàn)根據IBM顧問的經驗，他(tā)們服務過的上(shàng)百家從(cóng)量産型向創新型轉變的企業至少花(huā)費了(le)7—10年時(shí)間，而華爲在5年内發生了(le)如此重大(dà)的變化非常罕見。按照這(zhè)個速度，華爲将提前抵達跨國公司的門(mén)檻。

成績無疑是顯著的，但(dàn)對(duì)于任正非來(lái)說，這(zhè)僅僅是向世界級企業完了(le)初級的學習階段。2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從(cóng)IBM，先後進行了(le)EMT（Executive ManagementTeam，企業最高(gāo)決策與權力機構）、财務監管等第二期管理(lǐ)變革，經過IBM董事(shì)會(huì)精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領導力、決策、市場、流程管理(lǐ)、财務監管”經驗的高(gāo)級顧問團再度進駐華爲，在他(tā)們悉心指導和(hé)真誠幫助下(xià)，曆時(shí)10年虛心學習和(hé)潛心苦練，華爲終于修成正果，一個令美(měi)國政府都懼怕的跨國公司橫空(kōng)出世——

2008年2月29日，華爲董事(shì)長孫亞芳率領50餘名高(gāo)層幹部，在坂田基地高(gāo)培中心舉行盛大(dà)的歡送晚宴，隆重答(dá)謝(xiè)150多名IBM顧問在過去10年間給予華爲的指導和(hé)幫助。由于長期密切地并肩作(zuò)戰，在酒會(huì)現(xiàn)場，華爲一位負責管理(lǐ)變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對(duì)IBM來(lái)說，這(zhè)隻是一個商業咨詢項目，但(dàn)對(duì)華爲而言，卻意味着脫胎換骨。”

IBM的資深顧問阿萊特（Arleta）則感慨地說：“過去的10年我們耗費了(le)無數的心血和(hé)精力，甚至把心也(yě)掏給了(le)華爲，我們爲有機會(huì)把華爲改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲。”

簡單就是大(dà)智慧。真誠就是力量。

實際上(shàng)，在推進華爲管理(lǐ)咨詢項目過程中，無論郭士納、彭明(míng)盛還是IBM顧問，均被任正非的真誠和(hé)大(dà)氣所感動，并發自(zì)内心地看(kàn)準華爲是一家天賦極高(gāo)并非常值得信賴的企業和(hé)朋友，将來(lái)必定大(dà)有所爲，因此，這(zhè)40億學費IBM并沒有照單全收，而是與華爲結成了(le)親密無間的朋友和(hé)全球戰略合作(zuò)夥伴。直到(dào)今天，華爲的銷售規模與IBM大(dà)緻相同，但(dàn)與老(lǎo)師IBM的友誼卻與日俱增，曆久彌堅。

IBM顧問撤離華爲不久，著名咨詢機構英富曼集團（Informa）在《全球移動》（Global Mobile）的調查報(bào)告中披露，2008年華爲以183億美(měi)元的營收，在全球通信市場上(shàng)，超越阿朗、北電、摩托羅拉，與愛立信、諾西三分天下(xià)。同時(shí)，美(měi)國《商業周刊》評選出的2008年度全球十大(dà)最具影響力公司中，華爲與蘋果、谷歌、聯合利華、沃爾瑪、豐田等企業同時(shí)上(shàng)榜；2014年至2017年，全球最具影響力的國際品牌集團（Interbrand Corp）評選出的“全球最佳品牌榜”，華爲連續四年與微軟、蘋果、谷歌和(hé)可口可樂登上(shàng)榜單。

2009年3月，世界知(zhī)識産權組織（WIPO）宣布，華爲以1737項申請(qǐng)，戰勝高(gāo)通、松下(xià)、飛(fēi)利浦、豐田等全球專利貴族，成爲2008年度全球專利冠軍。

2014年和(hé)2016年，華爲分别發明(míng)了(le)3442項和(hé)3898項國際專利，蟬聯世界專利冠軍。

美(měi)國《财富》雜(zá)志公布的數據顯示，2009年華爲以218億美(měi)元的營收，昂首挺進世界500強，排名第397位……2010年至2016年，華爲在世界五百強中排名次序分别爲：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位。

消息一出，“大(dà)象快(kuài)跑”般的高(gāo)速發展震驚了(le)世界，并令全球輿論嘩然：

谷歌董事(shì)長埃瑞克•施密特（Eric Emerson Schmidt）說：“華爲正在改變世界，任正非是一位偉大(dà)的魔術師。”

英國《經濟學人》感歎道(dào)：“華爲的崛起，是外(wài)國跨國公司的災難！”。

美(měi)國《商業周刊》則評價道(dào)：“憑借專利與創新，華爲不僅成爲中國企業國際化的标志，也(yě)已成爲世界革新的領袖，創造了(le)全球企業未曾有過的曆史，是新時(shí)代的成吉思汗！”