【峰會(huì)演講實錄】胡彥平：變革，從(cóng)管理(lǐ)的基本功開(kāi)始

近日，由廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司主辦、西瓜互動傳媒承辦，鳳凰網廣東特别支持的“又是一個春天·2019年大(dà)灣區(qū)首屆企業領袖峰會(huì)”在深圳順利召開(kāi)。本次峰會(huì)以變革爲主題，結合了(le)時(shí)下(xià)最熱的5G、新零售、消費升級、綠色建築、企業管理(lǐ)變革等話(huà)題，爲粵港澳大(dà)灣區(qū)的發展提供了(le)更多動力。

現(xiàn)場華營管理(lǐ)培訓董事(shì)長、華爲前高(gāo)級副總裁胡彥平發表《變革，從(cóng)管理(lǐ)的基本功開(kāi)始》主題演講，以下(xià)是演講實錄（部分内容有删減）。

（華營管理(lǐ)培訓董事(shì)長、華爲前高(gāo)級副總裁胡彥平）

經濟形勢好(hǎo)的時(shí)候，也(yě)有很(hěn)爛的企業；經濟形勢再不好(hǎo)的時(shí)候，也(yě)有一大(dà)批非常優秀的企業。宏觀經濟形勢對(duì)企業有影響嗎？有。但(dàn)是企業自(zì)身有爲和(hé)不作(zuò)爲，其實對(duì)自(zì)身的業績影響是非常大(dà)的。

如果說今天要對(duì)中國的企業提出什(shén)麽樣的期待的話(huà)，個人覺得就是一定要在這(zhè)個時(shí)候加強基本功的訓練，沒有管理(lǐ)的基本功，這(zhè)個企業沒有辦法走遠，也(yě)沒有辦法做大(dà)做強。

從(cóng)整個管理(lǐ)變革的角度來(lái)看(kàn)，我們一直存在着兩種不同的理(lǐ)論：

一種理(lǐ)論是單純從(cóng)企業的經濟價值角度出發啓動的變革。

這(zhè)種變革一般來(lái)說是在企業遇到(dào)經濟困難的時(shí)候，它帶來(lái)的問題是傷害了(le)企業長期發展的能(néng)力。這(zhè)種變革在西方看(kàn)得很(hěn)多。第一是因爲西方的資本市場的信息高(gāo)度對(duì)稱，一旦這(zhè)個企業在市場中的經營不良的信息被披露出去，資本市場立刻做出反映，被迫使得董事(shì)會(huì)和(hé)CEO采取實際行動，來(lái)改變企業的業績。資本市場三個月要披露一次業績，幾乎沒有時(shí)間考慮長遠的事(shì)情。

現(xiàn)在很(hěn)多企業，尤其上(shàng)市企業，在去年、前年遇到(dào)的困難，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)都跟資本市場是短期之内披露企業的績效有關系。

另一種是變革要出于構建企業的長期組織能(néng)力。

華爲的變革，是以塑造組織文(wén)化、提升組織能(néng)力爲目标的管理(lǐ)變革。起草《華爲基本法》的時(shí)候，任正非就明(míng)确提出了(le)華爲的目标：成爲電子通訊行業世界級的領先企業。而且他(tā)把華爲的發展模式定位爲長期有效增長，這(zhè)個初心非常重要。這(zhè)也(yě)奠定了(le)華爲變革的基調，就是要從(cóng)長期組織能(néng)力提升的角度來(lái)構建組織能(néng)力。

爲什(shén)麽在20多年前華爲就啓動這(zhè)樣的變革？核心問題是一定要把企業的發展從(cóng)基于個人能(néng)力向基于組織能(néng)力進行轉型。小(xiǎo)企業，規模不大(dà)的時(shí)候，創業型的企業基本上(shàng)靠人，但(dàn)企業到(dào)了(le)一定規模，一定是靠組織能(néng)力。企業組織本身是有能(néng)力的，但(dàn)是這(zhè)個能(néng)力需要打造和(hé)構建。無論是對(duì)于傳統的制造業企業，還是對(duì)于那些(xiē)高(gāo)度互聯網的企業來(lái)說，這(zhè)條原則同樣适用(yòng)。

很(hěn)多企業，創始人有思想，也(yě)有格局，很(hěn)想做事(shì)情，但(dàn)是很(hěn)多事(shì)情即便是他(tā)的思路再清晰，一旦把這(zhè)個作(zuò)爲任務下(xià)達到(dào)企業内部，基本上(shàng)都是重複浪費資源。而華爲花(huā)了(le)幾十年的時(shí)間來(lái)構建這(zhè)個能(néng)力。

一個組織需要有一次性把事(shì)情做成功的能(néng)力，核心問題是要構建自(zì)己獨特的組織能(néng)力。這(zhè)些(xiē)獨特的組織能(néng)力需要怎麽構建？沒有任何訣竅，就是持續的管理(lǐ)改進。華爲公司怎麽能(néng)夠做到(dào)持續的管理(lǐ)改進，直到(dào)今天的呢(ne)？

第一，耐力，意志力，堅韌與堅持。

羅馬不是一天建成的，每天都在談論美(měi)好(hǎo)的遠景，美(měi)好(hǎo)的藍圖，遠大(dà)的理(lǐ)想，那些(xiē)驚世駭俗的目标。但(dàn)是有沒有韌勁，像建萬裏長城(chéng)一樣的，一塊一塊的把體系構建好(hǎo)？大(dà)部分企業沒有。華爲做到(dào)了(le)，是因爲任正非在這(zhè)個問題上(shàng)，幾十年來(lái)從(cóng)來(lái)沒有放(fàng)松過。

第二，持續改進的能(néng)力和(hé)責任。

華爲爲什(shén)麽能(néng)夠做成功？因爲華爲花(huā)了(le)幾百億人民币在管理(lǐ)的投入上(shàng)嗎？不是。有錢(qián)的企業有的是，在管理(lǐ)上(shàng)投入大(dà)量資金(jīn)，請(qǐng)國際一流咨詢公司的企業也(yě)很(hěn)多。爲什(shén)麽華爲能(néng)做成功？重要的一條是華爲有很(hěn)強大(dà)的内化能(néng)力，有非常健全的内化責任。

一個企業，如果把和(hé)咨詢公司的關系單純看(kàn)成甲方乙方的關系，認爲花(huā)了(le)錢(qián)，請(qǐng)了(le)你(nǐ)，把事(shì)情交給你(nǐ)，最後你(nǐ)交給我一個體系，就可以運轉了(le)，那是癡人說夢。華爲之所以能(néng)夠成功，是依賴華爲的幹部和(hé)員工(gōng)在整個過程中有很(hěn)高(gāo)的變革準備度，建立了(le)自(zì)己的内化能(néng)力，而且強化了(le)自(zì)己的内化責任。

第三，強大(dà)的組織學習能(néng)力。

1998年，任正非到(dào)美(měi)國，決定要請(qǐng)IBM幫華爲做管理(lǐ)改進。當時(shí)跟IBM顧問團隊合作(zuò)的華爲團隊隻有兩三個人有工(gōng)作(zuò)經驗，大(dà)部分是應屆畢業生。顧問本身輸出的文(wén)本全部是英文(wén)，那個時(shí)候的畢業生不像今天，英文(wén)都很(hěn)好(hǎo)。白(bái)天和(hé)顧問并肩工(gōng)作(zuò)，晚上(shàng)把所有顧問輸出的文(wén)檔翻成中文(wén)，然後每一個膠片，一張一張的讨論，什(shén)麽意思，怎麽理(lǐ)解，爲什(shén)麽顧問這(zhè)麽說？我們爲什(shén)麽沒有做到(dào)？原因在哪裏？如果有不懂的，第二天再問顧問，每天晚上(shàng)都是11、12點鐘(zhōng)。周末也(yě)不會(huì)休息，一定是把這(zhè)一周的顧問的交付，串起來(lái)，再理(lǐ)解。到(dào)禮拜一再跟顧問溝通。連續幾個月都是這(zhè)樣做下(xià)來(lái)。

我把這(zhè)個故事(shì)說給一個著名的商學院教授聽，他(tā)說“能(néng)夠把這(zhè)個過程走下(xià)來(lái)，實際上(shàng)就是讀了(le)一個MBA”，沒有這(zhè)種強大(dà)的組織學習能(néng)力，怎麽可能(néng)把事(shì)情做好(hǎo)？你(nǐ)的團隊的能(néng)力怎麽能(néng)提升起來(lái)？你(nǐ)的變革項目怎麽能(néng)落地？不可能(néng)。

第四，管理(lǐ)的持續改進需要有相應的投入。

這(zhè)是一筆(bǐ)不小(xiǎo)的投入，一般來(lái)說我們說早期會(huì)投入多一點，後期基本上(shàng)體系比較成熟了(le)，可能(néng)投入少一點，包括專業團隊，專業人員的訓練，這(zhè)些(xiē)都是需要投入的。另外(wài)是從(cóng)哪兒着手，時(shí)間關系，就不展開(kāi)講了(le)。

第五，以流程化的組織建設爲抓手。

我們跟所有的企業家談，都意識到(dào)流程很(hěn)重要，但(dàn)是同時(shí)認爲流程這(zhè)個東西不就是那回事(shì)嗎？下(xià)工(gōng)夫嗎？沒下(xià)工(gōng)夫。但(dàn)是從(cóng)去年以來(lái)，市場上(shàng)有一個可喜的變化，就是有很(hěn)多企業開(kāi)始想到(dào)這(zhè)是基本功了(le)，開(kāi)始願意花(huā)錢(qián)做組織流程化建設，這(zhè)是非常好(hǎo)的現(xiàn)象。

華爲做的流程化的建設，這(zhè)麽多年來(lái)沒有停頓。結果是什(shén)麽？種瓜得瓜，種豆得豆。研發的變革帶來(lái)研發質量及效率的大(dà)幅度提升。主流産品在全球市場上(shàng)幾乎全部一炮打響。 建立了(le)平台和(hé)體系，具有持續推出好(hǎo)産品的能(néng)力。華爲的手機已經說明(míng)了(le)一切。

華爲供應鏈的管理(lǐ)水(shuǐ)平是世界級的供應鏈的管理(lǐ)水(shuǐ)平，這(zhè)是2012年的全球專業機構的評價，現(xiàn)在在亞太地區(qū)已經是前五，在全球排名也(yě)是非常靠前的。

稻盛和(hé)夫說：持續就是能(néng)将平凡變爲非凡的力量。持續是一種能(néng)力，做不到(dào)這(zhè)一點就是平庸。做到(dào)了(le)這(zhè)一點就是非凡。德魯克說：組織的最大(dà)作(zuò)用(yòng)，就是讓平凡的人做出不平凡的事(shì)情。用(yòng)這(zhè)兩句話(huà)來(lái)解釋今天華爲能(néng)做出的成功，這(zhè)就不奇怪了(le)。

爲什(shén)麽沒有人反對(duì)變革？也(yě)沒有人認爲管理(lǐ)體系建設不重要？但(dàn)是爲什(shén)麽做不好(hǎo)？道(dào)理(lǐ)很(hěn)簡單，不重視(shì)。所以在前年年底的時(shí)候，哈佛商業評論發表了(le)這(zhè)篇文(wén)章，标題就是《95%的管理(lǐ)者，其實小(xiǎo)學沒畢業》。這(zhè)篇文(wén)章是由哈佛大(dà)學商學院的教授，斯坦福、麻省理(lǐ)工(gōng)學院三個教授寫的，他(tā)們分析了(le)2千多家企業，這(zhè)2千多家企業中，他(tā)們發現(xiàn)凡是注重日常管理(lǐ)改進的企業，持續盈利很(hěn)強。這(zhè)個企業的生命比其他(tā)企業更長，這(zhè)個企業的創新能(néng)力很(hěn)強，同時(shí)他(tā)保留優秀人才的能(néng)力也(yě)很(hěn)強。反之就很(hěn)差。

爲什(shén)麽很(hěn)多人被認爲是連小(xiǎo)學都沒有畢業呢(ne)？原因是他(tā)們認知(zhī)上(shàng)有問題。因爲傳統上(shàng)很(hěn)多的企業老(lǎo)闆和(hé)高(gāo)管團隊都認爲就是要管戰略，幹市場機會(huì)，而不是關注日常的管理(lǐ)。恰恰這(zhè)是錯誤的，所以他(tā)通過大(dà)量的數據統計(jì)給出的結論。

還有一個很(hěn)重要的原因，知(zhī)易行難。

知(zhī)和(hé)行之間隔着兩個太平洋，你(nǐ)知(zhī)道(dào)了(le)理(lǐ)論，你(nǐ)要能(néng)夠真正的理(lǐ)解這(zhè)個理(lǐ)論，到(dào)你(nǐ)看(kàn)到(dào)别人能(néng)夠做好(hǎo)，一直到(dào)自(zì)己也(yě)能(néng)夠做好(hǎo)，這(zhè)裏隔着兩個太平洋，這(zhè)裏往往也(yě)帶來(lái)了(le)一些(xiē)困擾，很(hěn)多的企業堅持不下(xià)來(lái)，最後放(fàng)棄了(le)。

組織能(néng)力建設僅僅是說組織流程化嗎？其實不是。還包括很(hěn)重要的一點：企業文(wén)化。華爲起草過《華爲基本法》，它扮演了(le)什(shén)麽樣的角色？價值點在什(shén)麽地方呢(ne)？

第一，從(cóng)企業家自(zì)己在管，轉化到(dào)了(le)用(yòng)制度理(lǐ)性權威來(lái)管理(lǐ)。任正非在起草基本法之前有一個講話(huà)，他(tā)說過去這(zhè)個企業是我在管，但(dàn)是這(zhè)樣繼續下(xià)去對(duì)企業有風(fēng)險，所以我們要建立制度，要把整個企業的管理(lǐ)建立在制度理(lǐ)性權威之上(shàng)。

第二，做變革，一定要有很(hěn)高(gāo)的變革準備度。這(zhè)個變革準備度一定是在共識的基礎上(shàng)才能(néng)産生。所以要充分釋放(fàng)變革的風(fēng)險，在變革之前一定要進行共識這(zhè)個活動。《華爲基本法》就是在變革的過程中起到(dào)了(le)形成共識的過程，起草了(le)兩年時(shí)間，幾千人參與讨論，最後搞了(le)八個稿子，才定下(xià)來(lái)。

第三，《華爲基本法》成爲公司的核心價值觀，變成大(dà)家的共同承諾和(hé)價值共識。

第四，企業的發展，一開(kāi)始一定是基于原始創造力。有了(le)價值共識以後，就有了(le)持續的發展動力了(le)。基于原始創造力的企業是不可能(néng)走得久遠的，隻有基于價值共識，企業才能(néng)長遠發展。同時(shí)基本法也(yě)給企業變革确定了(le)基本的目标，使得整個企業的變革過程中，更加具有節奏感，而且目标更加清晰。

有了(le)統一的價值觀，有了(le)共識，還需要有分配制度做保障。所以在96、97年的時(shí)候，啓動了(le)人力資源變革，其實就是解決了(le)分配的問題，而分配問題的核心其實是解決評價問題。

我們看(kàn)到(dào)很(hěn)多的企業，老(lǎo)闆最困惑的就是評價問題，因爲她(tā)涉及到(dào)分錢(qián)的問題，錢(qián)分不好(hǎo)，這(zhè)個企業是缺少活力的。缺少活力的企業組織氛圍一定很(hěn)差，組織氛圍又會(huì)影響到(dào)績效。所以在96、97年的時(shí)候，華爲同步把這(zhè)個問題也(yě)解決了(le)，因爲解決了(le)價值共識，又解決了(le)價值分配，你(nǐ)想做什(shén)麽事(shì)情，一呼百應，所有人都能(néng)夠跟你(nǐ)走，就是一個統帥的角色，如果解決不了(le)價值共識，解決不了(le)價值評價的問題，不可能(néng)形成這(zhè)樣的局面。

很(hěn)多人很(hěn)羨慕華爲今天的執行力，或者是戰鬥力。其實很(hěn)大(dà)程度上(shàng)是來(lái)自(zì)于有強大(dà)的基層動員能(néng)力。而強大(dà)的基層動員能(néng)力又來(lái)自(zì)于自(zì)上(shàng)而下(xià)和(hé)自(zì)下(xià)而上(shàng)的領導方法。因爲大(dà)量的組織智慧是來(lái)自(zì)于基層，如果我們隻有自(zì)上(shàng)而下(xià)，沒有自(zì)下(xià)而上(shàng)，整個強大(dà)的基層動員能(néng)力也(yě)不可能(néng)形成。

我們看(kàn)自(zì)下(xià)而上(shàng)和(hé)自(zì)上(shàng)而下(xià)，都是有理(lǐ)論意義的。在工(gōng)業經濟時(shí)代，人們追求的是結果公平，在知(zhī)識經濟時(shí)代，大(dà)家追求的是過程公平。社會(huì)心理(lǐ)學家做過非常深刻的研究，他(tā)說在知(zhī)識經濟時(shí)代，由于整個企業運作(zuò)的形态和(hé)企業員工(gōng)的成分結構發生了(le)變化，如果我們能(néng)夠實行過程公平，即便是他(tā)不同意的這(zhè)些(xiē)東西，但(dàn)是在這(zhè)個過程中，你(nǐ)讓他(tā)充分參與了(le)，他(tā)也(yě)可以接受他(tā)原來(lái)不贊成的東西，他(tā)願意爲他(tā)做出努力。華爲在這(zhè)方面有大(dà)量的例子。

還有自(zì)願合作(zuò)。諾貝爾經濟學獎的一個學家講過：在知(zhī)識經濟時(shí)代，企業組織裏面，每一個人就是一個知(zhī)識的節點。如果他(tā)不願意和(hé)你(nǐ)合作(zuò)，你(nǐ)是沒有辦法強迫他(tā)的。

在華爲有一句話(huà)，要做到(dào)：力出一孔，利出一孔。

組織能(néng)力建設是需要有引領的，這(zhè)就是我們講到(dào)的客戶價值。一個不能(néng)夠滿足客戶需求的産品和(hé)服務，對(duì)這(zhè)個企業是毫無疑義的。所以你(nǐ)做能(néng)力建設也(yě)需要有引領，這(zhè)個引領就是我們的體系要圍繞着客戶來(lái)建設。

而且這(zhè)些(xiē)所有的流程之間必須要高(gāo)度協同，很(hěn)多著名的管理(lǐ)學家都說過一個觀點：單個的流程體系可以被模仿，可以被作(zuò)爲實踐讓别人學習。因爲他(tā)們在整個企業裏面的作(zuò)用(yòng)還是有局限性的，但(dàn)是如果說所有的這(zhè)些(xiē)流程都能(néng)夠高(gāo)度協同，就形成了(le)你(nǐ)的獨特能(néng)力，一般的企業根本是沒有辦法學習這(zhè)一點的，也(yě)模仿不了(le)。華爲内部所有的體系是高(gāo)度協同的，而且也(yě)是非常靈動的，它不是一個孤島，也(yě)不是孤立的流程，而是一套體系。

戰略是需要有陪襯的，整套體系就是戰略配套。如果沒有這(zhè)套體系，戰略再有差異化，也(yě)沒法落地。所以爲什(shén)麽說華爲的戰略執行力非常強？原因是有強大(dà)的陪襯體系，最終送給大(dà)家一句話(huà)，20多年來(lái)華爲就做這(zhè)麽一件事(shì)情，把體系建設好(hǎo)，把組織能(néng)力建設起來(lái)。

2013年，當互聯網的大(dà)潮來(lái)臨的時(shí)候，華爲上(shàng)下(xià)内外(wài)都遇到(dào)了(le)很(hěn)多挑戰，一些(xiē)人也(yě)很(hěn)迷茫。任正非寫了(le)一篇文(wén)章，要用(yòng)烏龜精神追上(shàng)龍飛(fēi)船(chuán)。烏龜和(hé)兔賽跑是一個西方的寓言，同樣是這(zhè)句話(huà)，西方一個著名的管理(lǐ)學家說：企業，當你(nǐ)朝着目标前進的時(shí)候，最重要的是毅力，而不是速度。我們看(kàn)到(dào)很(hěn)多的企業在搶速度，最後的結果都是死掉了(le)。因爲缺少基本功，而基本功的建立是需要長期堅持不懈的努力的。