峰會(huì)嘉賓實錄 | 劉瑩：恒變者安——看(kàn)恒安保持高(gāo)效率持續創新之道(dào)

10月19日，由廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司主辦的“2023年第六屆百思特中國企業變革峰會(huì)”（簡稱BCTC）于深圳圓滿落幕。

恒安集團原集團黨委書記、恒安管理(lǐ)學院創始人、恒安集團原共享中心副總裁劉瑩發表了(le)以《恒變者安——看(kàn)恒安保持高(gāo)效率持續創新之道(dào)》爲題的演講，以下(xià)内容爲演講實錄。（部分内容有删減）

内容概覽

○ 恒安的創新與變革基因

○ 恒安三次管理(lǐ)變革

○回歸本源，企業核心四件事(shì)

恒安集團成立于1985 年，到(dào)今天已經走過了(le) 38 年半的曆程。截止2023年6月30日，集團實現(xiàn)收入122億，再次創下(xià)了(le)曆史新高(gāo)。如今恒安的生産基地已遍布全球，主要集中在 17 個省市自(zì)治區(qū)，投資設立40 餘家生産公司，并積極布局海外(wài)事(shì)業，産品遠銷63個國家及地區(qū)。

 

一、恒安的創新與變革基因

讓我們前進，讓我們壓力與挑戰并存

恒安爲何要上(shàng)市？恒安上(shàng)市的目的是完善企業管理(lǐ)，規範化管理(lǐ)。老(lǎo)許總說過，企業規範化管理(lǐ)才能(néng)走向百年老(lǎo)店(diàn)。通過上(shàng)市這(zhè)條路，讓恒安不得不規範化。

當時(shí)上(shàng)市，出現(xiàn)了(le)許多反對(duì)的聲音(yīn)，可以說恒安從(cóng)上(shàng)市到(dào)三次管理(lǐ)變革都接受了(le)多輪挑戰：從(cóng)不了(le)解情況到(dào)盲目樂觀，到(dào)悲觀、抵制，到(dào)逐漸通過采取各種方式手段，不斷讓大(dà)家嘗試、感受，在過程中嘗到(dào)勝利的果實後，逐漸接受。

 

管理(lǐ)變革落地的必要條件

在總結管理(lǐ)變革落地的必要條件時(shí)，我們認爲首先一定要有組織保障，流程績效，工(gōng)具保證，數據的準确可觀，并且要有人員的匹配與推動。

因此，第一，企業最高(gāo)領導者在變革過程中需要知(zhī)道(dào)自(zì)己想要什(shén)麽、最終得到(dào)的結果是什(shén)麽；第二更加重要的是，組織是否能(néng)夠實現(xiàn)想要變革的決心。對(duì)企業或咨詢公司來(lái)說，變革往往是一把雙刃劍。

二、 三次管理(lǐ)變革

流程管理(lǐ)、目标管理(lǐ)、激活組織與個體

恒安1985年3月份成立，1998年在香港主闆成功上(shàng)市，當時(shí)正值亞洲金(jīn)融風(fēng)暴最頂級時(shí)刻。

 

第一次變革

2001年，恒安邀請(qǐng)美(měi)國湯姆斯公司進駐，啓動第一次管理(lǐ)變革，破釜沉舟。2007年，恒安業績就突破了(le)50億，到(dào)2008年，完成了(le)80億銷售額。可以說，第一次變革對(duì)恒安的影響非常之大(dà)，得到(dào)了(le)所有員工(gōng)的認可。

變革過程中有一次顧問問大(dà)家，增加資源的辦法是什(shén)麽？在投錢(qián)之外(wài)，設備的自(zì)動化程度、人崗的匹配、與供應商的合作(zuò)，更重要的是産品，尤其是新産品、技術的提升，最後才是資金(jīn)。而提升效率，首先應當考慮的是流程有無問題，其次是方法論、組織文(wén)化、評估衡量指标有沒有問題，最後才是戰略。

 

提到(dào)流程，大(dà)家能(néng)想象一包紙(zhǐ)巾外(wài)包裝的顔色更換，竟然需要217天的時(shí)間嗎？但(dàn)實際上(shàng)，每個流程節點的時(shí)間是可控的，于是我們針對(duì)整個流程進行再次處理(lǐ)：成立CFT跨功能(néng)排障小(xiǎo)組，每個流程節點的同事(shì)一同參與決策。在會(huì)議(yì)上(shàng)，大(dà)家整理(lǐ)出這(zhè)個流程的所有節點，進行現(xiàn)場決策，将每個流程時(shí)間都進行規整，從(cóng)頭至尾提升效率。除此之外(wài)，恒安也(yě)解決了(le)部門(mén)牆問題。将所有流程節點打通，如果這(zhè)個流程沒有順暢完成，所有流程節點都會(huì)被懲罰。

 

第一次變革給恒安帶來(lái)的是經營理(lǐ)念、思維、商業模式的轉變，這(zhè)些(xiē)内容根植入心。在變革過程中，老(lǎo)闆與HR是非常重要的。爲了(le)讓所有人達成變革的共識，除了(le)咨詢顧問所帶來(lái)的整個流程環節的設計(jì)，也(yě)需要讓大(dà)家知(zhī)道(dào)變革從(cóng)老(lǎo)闆開(kāi)始，一定先從(cóng)革自(zì)己的命開(kāi)始。

第二次變革

2008年底2009年初，在業績最好(hǎo)時(shí)恒安又啓動了(le)第二次管理(lǐ)變革，2011年恒安成爲香港恒生指數成分股 。

在這(zhè)次變革中，恒安決定導入卓越績效管理(lǐ)、精益管理(lǐ)。這(zhè)次關鍵詞是目标管理(lǐ)，也(yě)啓動了(le)全面預算(suàn)管理(lǐ)，同時(shí)對(duì)整個戰略進行了(le)再次梳理(lǐ)。在這(zhè)個過程中，恒安從(cóng)點、線、面進行改變，從(cóng)一個車間擴大(dà)至全體員工(gōng)。自(zì)啓動精益生産模塊後，至去年年底，一共爲集團節省了(le)17.18億。

 

第三次變革

2013年董事(shì)會(huì)，集團高(gāo)層認識到(dào)了(le)數字化重要性，宣布啓動全面數字化戰略變革。從(cóng)2014年啓動第三次變革到(dào)現(xiàn)在，恒安聯手IBM、SAP等共十餘家咨詢公司，爲恒安提供信息化、扁平化、 創客化、平台化的管理(lǐ)咨詢。

這(zhè)次變革激活了(le)組織與個體，将恒安從(cóng)中國頂級的生活用(yòng)品企業升級爲世界級企業。變革從(cóng)三大(dà)模塊構建入手：快(kuài)速反應的供應鏈體系；信息化、扁平化的平台戰略；客戶導向、貼近市場的小(xiǎo)團隊經營，包括以客戶爲導向的機制。在供應鏈方面打通了(le)端到(dào)端，包括供應商到(dào)制造分銷、運輸、零售與客戶服務整個鏈路。通過構建戰略平台、運營平台、共享平台支撐整個業務，整合國内外(wài)資源，爲小(xiǎo)平台經營提供全渠道(dào)服務，支持消費者需求。另外(wài)，恒安将自(zì)身的基礎業務、核心業務到(dào)創新業務再次深耕細分，形成嬰童産業、孕産婦産業、新時(shí)代女性産業、老(lǎo)人健康産業，将所有産業鏈全部打通。

我們所有的改變，目的都是爲了(le)讓恒安的産品及時(shí)通過“天網、地網”抵達消費者手中。恒安的每一次改變都是“割瘤子，割腐肉”，都是一次大(dà)刀(dāo)闊斧的脫胎換骨。變革管理(lǐ)最重要的是選對(duì)人，選對(duì)組織内變革的人和(hé)選對(duì)咨詢公司。在這(zhè)些(xiē)年遇到(dào)的100多家咨詢公司中，我們掉過坑，受過益，并在不斷成長。創二代接班後，恒安提出了(le)未來(lái)四年的目标：一是聚焦主業，二是提升品牌，三是長期主義。

三、 回歸本源

企業核心四件事(shì)

所有老(lǎo)闆每天思考的是産品、品牌、渠道(dào)與資本，我們認爲所有的經理(lǐ)人、管理(lǐ)層、員工(gōng)都要将這(zhè)件事(shì)變爲己任，因爲變革不是老(lǎo)闆一個人的事(shì)，而是全員的事(shì)，思考如何保持客單價、交易筆(bǐ)數的不斷提升，從(cóng)而帶來(lái)業績提升。

恒安的改變一直在路上(shàng)，包括到(dào)今天，我們都一直改變。不變，等死；變，找死。但(dàn)是我們在找死的路上(shàng)一定能(néng)殺出一條血路，讓企業重生，讓企業脫胎換骨！