【案例】大(dà)型集團型企業如何利用(yòng)流程管理(lǐ)，爲業務發展“化瘀活血”

中國經濟總量不斷增加，企業規模越做越大(dà)。但(dàn)中國企業對(duì)規模經濟的理(lǐ)解，似乎長期以來(lái)都存在着誤區(qū)，認爲企業做大(dà)規模就能(néng)攻下(xià)山頭，然而，所謂的規模壯大(dà)，其實相當于很(hěn)多個新生職能(néng)部門(mén)的疊加，業務鏈條越來(lái)越長，業務越發繁雜(zá)，效益低(dī)下(xià)，管理(lǐ)起來(lái)束手無策。事(shì)實證明(míng)，一味追求規模，卻不懂疏通，忽略流程管理(lǐ)，是很(hěn)難形成良好(hǎo)的規模經濟的。

流程管理(lǐ)對(duì)企業管理(lǐ)者來(lái)說并不陌生，特别是随着各種管理(lǐ)新理(lǐ)念、新技術、新方法的不斷湧現(xiàn)，企業管理(lǐ)已經逐步從(cóng)職能(néng)管理(lǐ)轉向流程管理(lǐ)。

以集團型企業爲例，集團型企業往往組織結構形态複雜(zá)，具有多級下(xià)屬分支機構，人員衆多且隸屬關系複雜(zá)；企業可能(néng)分布在多個行業，經營地域分布廣泛；經營和(hé)管理(lǐ)模式多樣、需要全方位的協同工(gōng)作(zuò)；大(dà)量信息散落在不同的子公司，信息量大(dà)且龐雜(zá)，信息拉通難度較大(dà)，信息整合性比較差等等特性。集團型企業内部的管理(lǐ)問題，總結來(lái)說有以下(xià)幾點：

以百思特服務過的M集團爲例。作(zuò)爲裝配式智造領跑企業，早在2013年，M集團已經開(kāi)始布局裝配式建築業務，并成爲國内起步最早的企業之一。經過多年的發展，M集團裝配式建築業務已經跑出了(le)一條具備自(zì)身特色的新賽道(dào)，在國家推進智能(néng)制造的背景下(xià)，M集團業務發展前景非常廣闊。但(dàn)業務的發展與核心競争力的打造，亟需一套結構化的流程管理(lǐ)體系來(lái)促進産業化的持續發展。

經過調研和(hé)分析，百思特梳理(lǐ)總結了(le)M集團存在幾大(dà)主要問題：

根據M集團未來(lái)的轉型發展方向，百思特爲M集團的轉型升級明(míng)确了(le)戰略核心，即“構建一體化裝配式建築解決方案的新型裝配式企業”并疏通流程管理(lǐ)。依據端到(dào)端和(hé)分層分級的設計(jì)原則，從(cóng)房屋需求産生到(dào)交付，分層分級分點落實。同時(shí)，針對(duì)一體化裝配式建築解決方案爲手段的新型房地産開(kāi)發模式，區(qū)分B端工(gōng)程項目銷售和(hé)C端的房屋銷售。結合美(měi)國生産力與質量中心流程分類框架（APQC），對(duì)公司架構的完整性和(hé)合理(lǐ)性進行現(xiàn)有一級流程架構修訂，并參考标杆企業的流程架構，對(duì)流程分類，并定義編号。

經過體系化地流程管理(lǐ)變革，M集團的流程得以很(hěn)好(hǎo)地承接集團戰略落地，驅動組織轉型，實現(xiàn)業務運營高(gāo)效，産業化協同發展，及時(shí)、高(gāo)效響應市場和(hé)客戶需求，且内部分工(gōng)明(míng)确，協同運作(zuò)順利。

在百思特的案例庫裏可以看(kàn)到(dào)，很(hěn)多越做越強的企業都具有變革和(hé)創新意識，以流程爲主線可以更好(hǎo)地理(lǐ)解公司整體經營管理(lǐ)，從(cóng)而實現(xiàn)整合，有效支撐企業戰略，所以很(hěn)多企業選擇從(cóng)流程變革出發，由百思特搭建流程管理(lǐ)變革體系并層層落地執行，助力企業在行業中脫穎而出，成爲領袖。百思特服務過上(shàng)千家企業，比如中建鋼構、天虹商場（002419）、華帝（002035）、衆和(hé)科技（000925）、美(měi)好(hǎo)置業（000667）、理(lǐ)士新能(néng)源（00842HK）、萬華化學（600309）、深南電路（002916）、廣發銀行、樹根互聯等等，很(hěn)多活躍在中國經濟舞台上(shàng)的知(zhī)名企業，都從(cóng)流程再造開(kāi)始獲得生機、創新與發展活力。

流程管理(lǐ)并非重在管理(lǐ)，而是流程疏通、流程簡化，以達到(dào)提效降本的目的。有些(xiē)管理(lǐ)者的誤區(qū)在于，把管理(lǐ)本身當成主要的工(gōng)作(zuò)任務，忽略了(le)管理(lǐ)最終的目的是爲了(le)簡化流程、提高(gāo)效率，爲企業創造更高(gāo)的效益。

當年，華爲創始人任正非斥巨資請(qǐng)IBM進行流程再造，并留下(xià)經典名言——“流程爲作(zuò)戰服務，爲多産糧食服務。”任總關于流程的理(lǐ)解，一針見血，企業管理(lǐ)中過多的審批、處理(lǐ)流程，必然會(huì)浪費更多的時(shí)間，因此需要簡化管理(lǐ)流程，“多産糧食”，讓企業将更多的時(shí)間和(hé)精務專注于業務、專注于産品品質和(hé)質量。

百思特認爲，對(duì)于集團型企業來(lái)說，流程是企業業務的載體，是企業價值能(néng)力的傳承，戰略落地的重要手段。經過十多年的實踐和(hé)研究，百思特已經掌握十多個行業世界級标杆的流程實踐經驗，并與全球專業管理(lǐ)協會(huì)建立了(le)合作(zuò)與分享機制，幫助衆多中國企業完成核心流程再造，全面提升客戶的流程管理(lǐ)水(shuǐ)平。

在世界一流的流程管理(lǐ)技術與方法基礎上(shàng)，百思特結合豐富的行業經驗和(hé)實踐，開(kāi)發了(le)體系化的行業流程解決方案，運用(yòng)并引領了(le)十多個行業的流程管理(lǐ)新時(shí)代。百思特推動了(le)中國核電行業從(cóng)程序時(shí)代向流程時(shí)代的變革；在金(jīn)融服務行業率先組織了(le)BPR；在互聯網行業前瞻性推動了(le)服務産品相關流程的導入；在ICT行業打造了(le)一批标杆企業的流程競争力……