打通4大(dà)管理(lǐ)邏輯，保障企業跨越式發展

前些(xiē)年經常會(huì)看(kàn)到(dào)很(hěn)多的企業談到(dào)一個概念：企業想發展得好(hǎo)，要不斷打造爆款。可是當爆款一旦引爆之後，持續的爆款在哪裏？這(zhè)時(shí)企業馬上(shàng)就找不到(dào)方向，因此往往是“成也(yě)在爆款，敗也(yě)在爆款”。

那麽企業如何獲得連續成功？

打通基本的管理(lǐ)的邏輯非常重要。在百思特服務過的客戶中，不乏實現(xiàn)從(cóng)1到(dào)N發展的優秀企業：

安踏集團，作(zuò)爲體育服飾的領軍龍頭，從(cóng)1到(dào)N是找到(dào)從(cóng)單一品牌到(dào)多品牌發展的成功道(dào)路。

農(nóng)夫山泉，逐步在從(cóng)快(kuài)消品向保健品延伸，在不同的領域實現(xiàn)成功。

華爲，從(cóng)當初ToB的電信運營商，發展成爲在ToC端也(yě)能(néng)代表中國品質的民族品牌。

如果企業沒有打通基本的管理(lǐ)邏輯，很(hěn)難從(cóng)單一産品到(dào)多産品，從(cóng)單一企業到(dào)集團化運作(zuò)，從(cóng)單一業務到(dào)多元化業務等維度進行突破。因此企業要實現(xiàn)從(cóng)1到(dào)N的跨越式成長，要把四個層面的基本工(gōng)作(zuò)做到(dào)位。

1、組織激活

推動企業規模不斷增長，新業務不斷拓展，把單一爆款打造成能(néng)持續成功的産品，最核心的就是要激活整個組織。如果企業整體組織缺乏活力，缺乏激活，不論什(shén)麽樣的好(hǎo)産品和(hé)商業模式都無法成功。

激活團隊，不斷驅離舒适區(qū)

一個管理(lǐ)者，一個優秀的員工(gōng)，在一個位置或領域超過三年，如果沒有足夠的驅動力，實際上(shàng)就會(huì)處于疲勞期。很(hěn)多企業的核心團隊都是跟着老(lǎo)闆一起打拼了(le)很(hěn)長時(shí)間，已經處于疲勞期的狀态。疲勞期團隊要去發展新業務，開(kāi)拓新市場時(shí)，戰鬥力肯定不足。

這(zhè)些(xiē)企業首先要解決的問題就是如何激活團隊，可以通過輪崗等各種形式，把核心團隊和(hé)管理(lǐ)團隊帶出舒适區(qū)。

保持組織活力，擺脫對(duì)人依賴，打通激活邏輯

很(hěn)多企業想做新業務又缺人，從(cóng)外(wài)面引入專家發現(xiàn)跟團隊融合不了(le)，新業務往往就得不到(dào)現(xiàn)有團隊的支持，陷入死局。

百思特服務過的持續成功創業的企業，都有一個基本的增量員工(gōng)邏輯：首先讓存量員工(gōng)把經驗固化成一系列的流程、模闆和(hé)操作(zuò)指導；像現(xiàn)在可以通過數字化工(gōng)具把經驗固化到(dào)一招一式的規定動作(zuò)，讓接下(xià)來(lái)的員工(gōng)都可以按照流程去做。當業務發展到(dào)一定階段後，把存量員工(gōng)驅離舒适區(qū)，才可以放(fàng)心地讓他(tā)們去做增量業務。

增量員工(gōng)進入企業最好(hǎo)是承接存量的業務，這(zhè)就會(huì)形成企業從(cóng) 1 到(dào) N 發展過程中的組織人才循環。

像茅台這(zhè)樣的老(lǎo)牌企業，也(yě)在通過各種方式去激活團隊和(hé)組織。今年茅台上(shàng)線了(le)i茅台 App，還開(kāi)始賣茅台冰淇淋，就是要通過聯網時(shí)代尋找新的營銷模式，讓大(dà)家在新的産品領域中找到(dào)成長邏輯，這(zhè)樣才能(néng)推動茅台未來(lái)走向新的發展曆程。

激活團隊有四個要素：塑造組織文(wén)化、提升組織能(néng)力、重新定義領導力、個人能(néng)力向組織能(néng)力轉移。

企業要把公司文(wén)化嫁接在組織上(shàng)，并基于不同階段，重新定義企業管理(lǐ)者的領導力。在企業規模較小(xiǎo)時(shí)，領導力就是打仗和(hé)沖鋒陷陣。但(dàn)在從(cóng)1到(dào)N的階段，在尋求可持續成功，多元化、多品牌、多産品發展時(shí)，領導幹部不僅要沖鋒陷陣，還要構建組織能(néng)力，帶隊伍建平台；通過平台化的運作(zuò)把分管領域打造好(hǎo)，同時(shí)還要能(néng)構建新的根據地；隻有這(zhè)樣企業才會(huì)充滿張力。

組織激活的理(lǐ)念：方向大(dà)緻正确、組織要有活力、管理(lǐ)要有效率方法。

很(hěn)多企業在從(cóng)1到(dào)N的階段，往往會(huì)執着于需要清晰的戰略規劃。對(duì)于中小(xiǎo)企業，在做戰略規劃時(shí)千萬不要僵化，隻要确保方向大(dà)緻正确就可以了(le)。

另外(wài)則是組織要充滿活力。從(cóng)1到(dào)N做到(dào)極緻的公司，本質上(shàng)都是優秀的運動員：把成功的方式方法形成規定動作(zuò)和(hé)肌肉記憶，把過去的經驗通過管理(lǐ)邏輯加以固化，打通企業整體的管理(lǐ)邏輯，推動企業從(cóng)1到(dào)N發展。

2、打通管理(lǐ)邏輯

從(cóng)偶然成功到(dào)必然強大(dà)，保證組織始終激活

華爲發展到(dào)今天，很(hěn)多說因爲它有很(hěn)強大(dà)的核心競争力。其實華爲最開(kāi)始的成功有偶然性，華爲最初隻有一個中國電信這(zhè)個顧客，從(cóng)理(lǐ)解客戶需求開(kāi)始，了(le)解客戶的決策鏈條，打通管理(lǐ)流程和(hé)業務流程，把所有的經驗經過歸納總結，讓這(zhè)次成功可複制。

經驗加以固化後，通過賦能(néng)體系保證所有的營銷和(hé)客戶端人員去複制。所以企業一定要想到(dào)偶然成功如何能(néng)夠保證未來(lái)的必然強大(dà)。

企業發展始終具備張力，指哪打哪确保成功

企業發展不能(néng)散打。随着企業規模擴大(dà)，業務模式和(hé)産品增多，客戶也(yě)越來(lái)越多，這(zhè)時(shí)指揮體系就顯得非常重要，也(yě)就是要做到(dào)指哪打哪。當企業擺脫了(le)深層問題，開(kāi)始面向發展的時(shí)候，應該把既懂研發，懂技術，還搞定過客戶的人才輸送到(dào)marketing體系，形成指揮系統，去決定開(kāi)發哪個國家，哪個産品，産品什(shén)麽時(shí)候上(shàng)市，每個産品主打哪個競争對(duì)手，如何定價等。

資源能(néng)夠高(gāo)效協同複用(yòng)，整體保證成本控制

很(hěn)多企業在發展過程中會(huì)面臨資源不夠用(yòng)的難題。好(hǎo)的資源總是有限的，開(kāi)發新業務、新市場時(shí)會(huì)發現(xiàn)高(gāo)端資源存在被稀釋的情況。因此企業一定要考慮所有的資源如何高(gāo)效協同，整體複用(yòng)，這(zhè)樣才能(néng)控制成本，在多業務闆塊中用(yòng)有效資源去保證成功。

舉全公司之力滿足客戶，構建價值創造系統

在從(cóng)1到(dào)N的過程中，很(hěn)多的企業會(huì)選擇做組織變革，提升管理(lǐ)形态和(hé)方式。這(zhè)個過程中要時(shí)刻牢記，老(lǎo)闆和(hé)最重要的資源都要上(shàng)前線，要能(néng)夠去搞定客戶。任何時(shí)候企業都要建立機制，可以舉全公司之力能(néng)夠去滿足客戶需求，構建爲客戶創造價值的體系。

集中優質資源去打大(dà)戰，并保證最終成功

對(duì)于ToB企業來(lái)說，一定要能(néng)夠集中優質資源去打大(dà)型攻堅戰。因爲一些(xiē)優秀客戶的決策鏈條一般很(hěn)長，靠銷售單兵作(zuò)戰很(hěn)難攻克。所以必須有把最優秀資源集中起來(lái)的體系，形成強大(dà)的攻擊力量攻下(xià)客戶。

讓最優秀的人的經驗得到(dào)固化并實現(xiàn)傳承

華爲的很(hěn)多流程就是通過規定動作(zuò)形成肌肉記憶，本質上(shàng)就是讓優秀的人可以培養更優秀的人。這(zhè)也(yě)是任正非在多年以前就總結出的經驗。

降低(dī)人的素質能(néng)力依賴，确保業務可複制性

企業的每一次市場和(hé)業務拓展，對(duì)人的要求都是越來(lái)越高(gāo)的。通過打通管理(lǐ)邏輯把經驗固化，通過管理(lǐ)流程化、IT化和(hé)數字化，不斷降低(dī)對(duì)個人素質和(hé)能(néng)力的依賴，才可以确保成功具有可複制性，有效實現(xiàn)從(cóng)1到(dào)N的跨越式發展。

标杆企業作(zuò)戰方式的演進過程

無論是像騰訊、阿裏這(zhè)樣的互聯網公司，或是安踏、農(nóng)夫山泉等消費類企業，還是華爲兼具ToB 、ToC和(hé)ToG業務的企業，都在持續叠代流程，把企業組織方式不斷向流程型組織邁進。

優秀的企業從(cóng)不依賴爆款，而是要求産品從(cóng)立項開(kāi)始，推向市場的每一款都是爆款。隻有從(cóng)立項開(kāi)始，精準分析客戶和(hé)市場，才能(néng)保證産品在推向市場後大(dà)概率成功。

這(zhè)裏給大(dà)家分享一個案例：

客戶行業：基建工(gōng)程

業務痛點：國際化業務拓展中，中标投入了(le)龐大(dà)的人力和(hé)資源，但(dàn)中标率非常低(dī)。每個項目的形态各異，資源和(hé)經驗難以複用(yòng)。

變革方案：

ꔷ 引入标杆企業經驗，按照一國一策、一客一策進行詳細策劃，在攻客戶前做好(hǎo)市場洞察、确定目标客戶和(hé)山頭客戶；

ꔷ 向産品型組織和(hé)流程型組織轉變。基于優勢領域打造産品線，把一個産品線做成一套業務，把每個産品線做成一套解決方案，全面打通流程；

ꔷ 在新業務中，不隻是響應客戶需求，要創造和(hé)引導客戶建設，創新商業模式，實現(xiàn)新的商業價值。

實施成果：海外(wài)業務簽單額突破500億，組織向産品型和(hé)職能(néng)性轉變。

3、科學管理(lǐ)

企業要實現(xiàn)從(cóng)1到(dào)N發展，不要盲目創新，而是要遵循科學的管理(lǐ)方法和(hé)邏輯。包括像MTL-LTC的從(cóng)市場到(dào)線索和(hé)從(cóng)線索到(dào)回款體系——幫助企業拓展格局；客戶經理(lǐ)完成銷售動作(zuò)的九招緻勝——複制成功，以過程保證結果；客戶關系管理(lǐ)——維系第一生産力；三闆斧——将成功要素平台化、能(néng)力化。

比如九招制勝，就是把第一次拜訪客戶，需要了(le)解什(shén)麽信息；拜訪客戶之前要做什(shén)麽準備；如何分析競争對(duì)手、識别客戶的需求；如何解讀客戶KPI等整個過程開(kāi)發成了(le)一系列的培訓，在培養新銷售時(shí)，就可以拆解成規定動作(zuò)，實現(xiàn)經驗複制。

另外(wài)一個關鍵點就是在過程中，基于全生命周期客戶的持續開(kāi)發。很(hěn)多企業經常會(huì)問，華爲成功真正的核心要素是什(shén)麽呢(ne)？答(dá)案是客戶關系。

客戶關系是華爲的護城(chéng)河(hé)。華爲把客戶關系管理(lǐ)分爲普遍客戶關系、關鍵客戶關系、組織級客戶關系；每個月都要對(duì)重要的客戶關系進行打分，評估客戶關系管理(lǐ)的短闆，以及要如何去改善。

同時(shí)在整個管理(lǐ)體系的構建過程中，一切流程設計(jì)都以客戶爲中心，實現(xiàn)客戶價值和(hé)超越客戶價值爲目标，追求客戶滿意度。

企業應該如何定義從(cóng)客戶滿意到(dào)客戶忠誠？

第一， 客戶會(huì)持續購買你(nǐ)的産品和(hé)服務； 

第二， 客戶會(huì)購買你(nǐ)的新産品和(hé)服務；

第三， 客戶會(huì)自(zì)動屏蔽競争對(duì)手的産品；

第四， 客戶會(huì)介紹新的客戶來(lái)購買你(nǐ)的産品和(hé)服務。

基于以上(shàng)基本的定義，企業可以反過來(lái)梳理(lǐ)流程和(hé)客戶關系，找到(dào)客戶關系的短闆。三闆斧就是ToB企業搞定客戶和(hé)市場的有效工(gōng)具。

華爲非常重視(shì)客戶到(dào)公司考察的體驗，專門(mén)設立了(le)客戶工(gōng)程部，把接待客戶當工(gōng)程對(duì)待，按照一個工(gōng)程的方式拆分規定動作(zuò)，找到(dào)感動客戶的極緻點。并随着發展不斷叠代，包括用(yòng)戶大(dà)會(huì)、高(gāo)層峰會(huì)、展車巡展等一系列新方式，這(zhè)是科學管理(lǐ)的重要性。

4、 管理(lǐ)變革

企業始終需要通過變革來(lái)不斷激活組織，打通管理(lǐ)邏輯，不斷實現(xiàn)從(cóng)1到(dào)N的增量。

面對(duì)管理(lǐ)，企業要主動進行變革規劃，保持管理(lǐ)定力。在變革的過程中，要始終圍繞下(xià)面7個方向：

明(míng)确自(zì)己想成爲什(shén)麽樣的企業。想成爲行業領袖，就要清楚誰是你(nǐ)的目标對(duì)手，誰是标杆客戶。沒有企圖心會(huì)讓企業管理(lǐ)陷入無序的狀态，怎麽從(cóng)1到(dào)N發展呢(ne)？ 

在分配機制上(shàng)，要解決如何給火車頭加滿油。也(yě)就是要讓有價值有貢獻的人，比沒有價值的多5倍甚至10倍以上(shàng)的巨大(dà)差距，就會(huì)讓拿的多的人拼命往前跑，同時(shí)激勵拿的少的人向前追趕。

最後，未來(lái)有四個方面值得企業家特别關注。

首先，技術驅動已經迫在眉睫。無論是管理(lǐ)邏輯打通還是業務模式開(kāi)拓，都需要技術驅動。這(zhè)其中全面數字化手段非常重要，許多大(dà)型集團企業已經把數字化作(zuò)爲戰略規劃的核心内容，驅動企業向世界标杆邁進。

重塑領導力，在從(cóng)1到(dào)N要具備全球視(shì)野，成爲業務專家；同時(shí)要把客戶體驗做到(dào)極緻，構建全生命周期的客戶關系。特别對(duì)于中小(xiǎo)企業，不要盲目做商業模式的創新，要緊盯标杆企業成長的路徑，借鑒經驗教訓。

企業無論怎麽發展，在深度變革的過程中，都要回歸人性。消費者是一個個鮮活的人，他(tā)們如何思考，如何決策，都是基于個人的特質。我們在爲很(hěn)多企業做國際化業務咨詢的時(shí)候，就會(huì)發現(xiàn)人派不出去。因爲生活和(hé)飲食不習慣。華爲怎麽做國際化呢(ne)？第一支隊伍就是先把食堂的工(gōng)作(zuò)人員派出去，找好(hǎo)食材，把食堂建好(hǎo)，讓外(wài)派的員工(gōng)出去吃的比國内還好(hǎo)，把胃留住了(le)，大(dà)概率就可以留住人。因此打通管理(lǐ)邏輯、激活組織都一定要回歸人性，這(zhè)樣才能(néng)真正成功。