【營銷專題】從(cóng)市場挑戰者走向領導者的5種進攻策略！

市場挑戰者指的是爲了(le)提高(gāo)自(zì)身市場占有率，向其他(tā)企業發動攻勢的企業。這(zhè)些(xiē)企業可能(néng)是僅次于市場領導者的大(dà)公司，也(yě)可能(néng)是那些(xiē)名不見經傳的小(xiǎo)公司。 

處于次要地位的企業如果選擇“挑戰”戰略，首先必須确定自(zì)己的策略目标和(hé)挑戰對(duì)象，然後選擇适當的進攻策略。面對(duì)強大(dà)的頭部競争者，挑戰者應該如何制定增長戰略？

内容來(lái)源 | 中信出版集團《營銷管理(lǐ)》(第16版)

作(zuò)者：菲利普·科特勒、凱文(wén)·萊恩·凱勒、亞曆山大(dà)·切爾内夫

許多市場挑戰者能(néng)夠逼近甚至超越領導者。挑戰者設定了(le)很(hěn)高(gāo)的期望，而市場領導者卻可能(néng)陷入業務經營平庸化的困境。然而，并不是所有的挑戰者都能(néng)在争取市場地位時(shí)取得成功。

爲了(le)提高(gāo)成功機會(huì)，市場挑戰者首先必須明(míng)确其戰略目标，這(zhè)一目标通常是擴大(dà)市場份額。然後，它必須決定攻擊誰。一種選擇是攻擊市場領導者。這(zhè)是一個高(gāo)風(fēng)險但(dàn)具有潛在高(gāo)回報(bào)的戰略，當領導者在該市場做得不好(hǎo)的時(shí)候，這(zhè)種戰略就非常明(míng)智。此外(wài)，挑戰者可以攻擊與自(zì)己規模相當、績效不佳或資金(jīn)短缺的公司。這(zhè)些(xiē)公司的産品老(lǎo)化，價格高(gāo)昂，或者在其他(tā)方面不能(néng)滿足顧客需求。挑戰者也(yě)可以攻擊小(xiǎo)的地方性或區(qū)域性企業。例如，許多大(dà)銀行是通過吞并較小(xiǎo)的區(qū)域性銀行才成長到(dào)現(xiàn)在的規模。最後，挑戰者可能(néng)不會(huì)以特定的某個公司爲攻擊對(duì)象，而是颠覆未能(néng)充分滿足消費者需求的行業。像亞馬遜、優步和(hé)愛彼迎這(zhè)樣的企業都是通過颠覆整個行業而取得成功的。

針對(duì)明(míng)确的對(duì)手和(hé)目标，挑戰者可能(néng)會(huì)采取不同的策略來(lái)實現(xiàn)其目标。以下(xià)概述了(le)五種進攻策略：

正面進攻、側翼進攻、圍堵進攻、迂回進攻和(hé)遊擊進攻。

正面進攻(frontal attack)。在純粹的正面進攻中，挑戰者在産品、服務、價格、促銷、激勵和(hé)分銷方面與對(duì)手進行正面比拼。這(zhè)種力量比拼原則上(shàng)意味着擁有更多資源的一方會(huì)取得最終勝利。如果市場領導者不反擊，或者挑戰者能(néng)讓市場相信其産品可媲美(měi)領導者的産品，改良的正面進攻，如降價，就能(néng)奏效。Helene Curtis就擅長讓顧客相信其護發品牌——如絲華芙(Suave)和(hé)菲奈詩(Finesse)，質量堪比高(gāo)價品牌，卻物超所值。

側翼進攻(flank attack)。側翼進攻指的是識别那些(xiē)正在導緻市場出現(xiàn)缺口的轉移，然後快(kuài)速填補缺口的行動。對(duì)資源較少的挑戰者來(lái)說，側翼進攻尤其有吸引力，其勝算(suàn)比正面進攻更大(dà)。當Boost Mobile、Virgin Mobile和(hé)MetroPCS這(zhè)樣的小(xiǎo)型運營商提供更低(dī)價格和(hé)更多選擇時(shí),威瑞森和(hé)AT&T 這(zhè)樣的頂級通信公司發現(xiàn)自(zì)己在專業化但(dàn)快(kuài)速增長的預付費智能(néng)手機市場上(shàng)的銷售額正在下(xià)降。另一種側翼進攻策略是去滿足未被覆蓋的市場需要。挑戰者也(yě)可以采用(yòng)地域進攻策略，專挑競争對(duì)手表現(xiàn)不佳的地區(qū)重點進攻。

圍堵進攻(encirclement attack)。圍堵進攻試圖通過在多條戰線上(shàng)發起浩大(dà)的攻勢來(lái)獲取敵人的廣闊領土。當挑戰者掌握了(le)更優越的資源時(shí)，這(zhè)種攻擊是明(míng)智的。爲了(le)對(duì)抗勁敵微軟，太陽微系統公司(Sun Microsystems)授權了(le)數百家公司和(hé)成千上(shàng)萬的軟件開(kāi)發商，準許它們将Java軟件用(yòng)于各種消費端設備。随着消費電子産品逐漸數字化，Java也(yě)開(kāi)始出現(xiàn)在更大(dà)範圍的小(xiǎo)配件中。

迂回進攻(bypass attack)。迂回進攻策略爲繞過所有的對(duì)手來(lái)攻擊更易奪取的市場提供了(le)三條途徑：多元化發展不相關的産品、多元化發展新的地域市場，以及跳躍式發展新技術。在“可樂大(dà)戰”中，百事(shì)可樂采用(yòng)了(le)迂回進攻策略來(lái)對(duì)抗可口可樂，在可口可樂上(shàng)市瓶裝水(shuǐ)品牌Dasani之前，百事(shì)可樂在全美(měi)範圍内推出了(le)瓶裝水(shuǐ)品牌Aquafina，收購了(le)橙汁巨頭Tropicana，以及市場領導者佳得樂運動飲料的所有者桂格燕麥公司。

遊擊進攻(guerrilla attack)。遊擊進攻策略由發動小(xiǎo)規模的、間歇式的、常規的和(hé)非常規的攻擊組成，包括選擇性的降價、密集的廣告促銷閃電戰和(hé)偶爾的法律行動來(lái)騷擾對(duì)手，從(cóng)而最終赢得永久的根據地。遊擊戰成本不菲，盡管花(huā)費比正面進攻、圍堵進攻或側翼進攻要少，但(dàn)它通常必須以一次更強大(dà)的攻擊作(zuò)爲後手才能(néng)擊敗對(duì)手。

營銷方案的任何方面都可以作(zuò)爲進攻的基礎，包括低(dī)價或打折的産品、新的或改良的産品和(hé)服務、更多樣化的市場供應以及創新的分銷戰略。挑戰者的成功取決于随着時(shí)間的流逝，如何結合各項具體戰略來(lái)逐漸提升自(zì)身的市場地位。市場挑戰者一旦成功，即使已經成爲市場領導者也(yě)必須保持挑戰者的心态，始終強調做事(shì)方式的與衆不同。

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作(zuò)者：菲利普·科特勒、凱文(wén)·萊恩·凱勒、亞曆山大(dà)·切爾内夫