百思特總裁直播課精華總結 | 一文(wén)看(kàn)懂如何保持戰略定力的“三闆斧”

面對(duì)未來(lái)可能(néng)長期存在的“黑天鵝”，不少企業和(hé)組織都面臨着重新定位、調整戰略的問題。如何在堅持主航道(dào)的前提下(xià)尋求新的業務增長點？如何選擇關鍵領域集投入資源？

廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司總裁陳浩以“戰略定力對(duì)反脆弱的重要性—不在非戰略機會(huì)點上(shàng)消耗戰略競争力量”爲主題，結合具體案例給出了(le)保持戰略定力的“三闆斧”:1.定義中長期戰略目标和(hé)短期工(gōng)作(zuò)要求；2.清晰定義企業自(zì)己的價值主張；3.堅持資源投入在主航道(dào)，有戰略耐性。

■ 戰略聚焦：清晰自(zì)己該做什(shén)麽，不該做什(shén)麽，尤其對(duì)中小(xiǎo)企業，資源是有限的，做好(hǎo)一個事(shì)情已經很(hěn)不容易了(le)。

■ 戰略信心：堅定選擇，并對(duì)選擇充滿信心，很(hěn)多企業唯一不變的是變化，反思和(hé)調整之外(wài)，方向、使命一定要堅定。

■ 戰略耐性：堅持是長期的。不少企業因爲沒有戰略信心而充滿變化、或者因爲戰略不聚焦而充滿變化，短期内看(kàn)不到(dào)成果便急着更換方向和(hé)領域，這(zhè)是不正确的。像華爲，幾十年如一日投入在一個領域，在自(zì)己的領域做出成績，這(zhè)個就是戰略耐性。

■戰略決心：既定的戰略需要堅決有效執行，第一堅定戰略，第二執行到(dào)位，要将戰略落實到(dào)每一年每個月每一周每一天的工(gōng)作(zuò)計(jì)劃中，定期檢查回顧并糾偏，即PDCA，這(zhè)是管理(lǐ)的基礎。

■ 有戰略——堅持夢想

首先清楚企業的基因是什(shén)麽？

例如騰訊和(hé)阿裏，騰訊的基因是社交，因此騰訊始終堅持一切圍繞QQ和(hé)微信進行變現(xiàn)；而阿裏的基因是買家和(hé)賣家的拉通，其最佳工(gōng)具就是支付寶，阿裏曾嘗試增加支付寶的社交功能(néng)，但(dàn)效果并不理(lǐ)想。這(zhè)個就是基因。在支付寶合作(zuò)夥伴大(dà)會(huì)上(shàng)，支付寶宣布進行全面升級，将自(zì)己打造成爲全球最大(dà)的數字生活開(kāi)放(fàng)平台，“支付寶要成爲服務業數字化的新基建”，将從(cóng)金(jīn)融工(gōng)具平台升級到(dào)數字生活服務平台，這(zhè)才是符合阿裏基因的。

再例如，格力掌握空(kōng)調的核心技術，将空(kōng)調做到(dào)了(le)中國領先。其實格力也(yě)曾嘗試涉足手機領域，結果黯然退場。我們不禁思考，爲什(shén)麽華爲擁有To B基因的公司可以做手機、而做To C業務的格力卻不行？這(zhè)個或許可以從(cóng)格力的使命和(hé)願景看(kàn)出一二——“弘揚工(gōng)業精神，追求完美(měi)質量，提供專業服務，創造舒适環境；締造全球領先的空(kōng)調企業，成就格力百年的世界品牌”。

手機依賴技術創新。格力掌握了(le)空(kōng)調的核心技術，掌握了(le)強大(dà)的工(gōng)業制造的技術，但(dàn)并沒有掌握手機的核心技術，無獨有偶，富士康也(yě)沒有成功做成品牌手機。而将華爲手機推向全世界的華爲，提出了(le)構建萬物互聯的智能(néng)世界，這(zhè)個是基于華爲多年來(lái)在通信領域的技術積累，充分利用(yòng)了(le)華爲的優勢基因。華爲在做運營商業務的時(shí)候在通信領域積累、沉澱了(le)強大(dà)的技術，因此手機制造成爲華爲的優勢基因，其所提出的“物聯網”“智能(néng)世界”等理(lǐ)念才具備一定的前瞻性以及成功的可能(néng)性。

■ 有聚焦的戰略——堅持自(zì)己的特點做好(hǎo)産品

思考自(zì)身和(hé)同行的區(qū)别是什(shén)麽？你(nǐ)的獨特的價值主張是什(shén)麽？

舉個例子，對(duì)比一下(xià)Walmart與Costco兩家超市。

Walmart關注注重“成本”的購買者, 采用(yòng)“低(dī)成本”策略, 擁有遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場。沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢(qián)”的宗旨，實現(xiàn)了(le)價格最便宜的承諾。沃爾瑪推行“一站(zhàn)式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間内以最快(kuài)的速度購齊所有需要的商品，正是這(zhè)種快(kuài)捷便利的購物方式吸引了(le)現(xiàn)代消費者。

Costco則緻力于以可能(néng)的最低(dī)價格提供給會(huì)員高(gāo)品質的品牌商品。Costco作(zuò)爲全世界銷售量最大(dà)的連鎖會(huì)員制的倉儲批發賣場，成立以來(lái)即緻力于以可能(néng)的最低(dī)價格提供給會(huì)員高(gāo)品質的品牌商品。具體表現(xiàn)在：選擇市場上(shàng)最受歡迎的品牌商品；以較大(dà)數量的包裝銷售，降低(dī)成本并相對(duì)增加價值；持續引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性；随時(shí)反應廠(chǎng)商降價或進口稅率的降低(dī)回饋給會(huì)員。

一般而言，在選擇核心價值主張的時(shí)候主要從(cóng)幾個方面來(lái)看(kàn)：

1、 行業成功要素，比如：技術、資金(jīn)等；

2、 客戶購買決策要素，比如：價格、設計(jì)款式、性能(néng)等等；

3、 自(zì)身的資源能(néng)力與上(shàng)面兩類要素的匹配度。

企業的價值最終體現(xiàn)在産品上(shàng)，做好(hǎo)自(zì)己的産品才是企業成功的關鍵（例如格力空(kōng)調）。對(duì)于多數企業而言，希望自(zì)身各方面都突出是不太現(xiàn)實的，特别是對(duì)中小(xiǎo)企業。因此，在戰略層面上(shàng)看(kàn)，雖然長期來(lái)看(kàn)，取長補短比揚長避短重要，但(dàn)短期内揚長避短更爲重要。總之，中小(xiǎo)企業可以胸懷大(dà)志，有遠大(dà)的夢想和(hé)使命，但(dàn)是落到(dào)中短期戰略上(shàng)，必須要有明(míng)确的特點和(hé)目标。

■ 有資源投入的聚焦戰略——堅持在關鍵領域投入資源

華爲：闆凳要坐(zuò)十年冷

任正非曾說，華爲的研發标準是：

在距離我們目标二十億光年的地方，投一顆“芝麻”；

距離目标兩萬公裏的地方，投一個“蘋果”；

距離目标幾千公裏的地方，投一個“西瓜”；

距離目标五公裏的地方，我們投“範弗裏特彈藥量”，撲上(shàng)去、撕開(kāi)這(zhè)個口子，縱向發展，橫向擴張，産品就領先世界了(le)。”

華爲認爲，科研成果轉化成商用(yòng)價值需要耐得住寂寞，闆凳要坐(zuò)十年冷，特别是基礎研究。

華爲始終堅持的是在熟悉的領域持續進行研發投入，腳踏實地的去實現(xiàn)一些(xiē)艱苦任務。

任正非任總說：“公司的核心資源必須消耗在自(zì)己的主業上(shàng)，解決自(zì)己的核心問題，而不是不着邊際的去做一些(xiē)所謂市場上(shàng)的潮流式的創新。可能(néng)我們很(hěn)多人都走偏了(le)，在一些(xiē)非戰略機會(huì)點上(shàng)消耗了(le)大(dà)量的戰略資源，做多了(le)也(yě)沒用(yòng)。”

雖說科技行業發展速度飛(fēi)速，卻也(yě)是經過時(shí)間的篩選和(hé)積累沉澱的，很(hěn)多科技類公司的成功，必定是經過了(le)一個錘煉的過程，極少是短時(shí)間内獲得成功的。現(xiàn)在的很(hěn)多創意和(hé)想法，在幾十年前看(kàn)來(lái)是瘋狂的、不現(xiàn)實的，但(dàn)經過不斷地發展、創新和(hé)積累，到(dào)現(xiàn)在都得到(dào)了(le)實現(xiàn)，這(zhè)其中是經曆了(le)一個量變到(dào)質變的過程。

正如“輕舟已過萬重山”，企業在早期經曆了(le)各種艱難險阻後，一旦取得突破，可能(néng)就會(huì)迎來(lái)爆發式的增長。而在前期重重阻力之下(xià)，突圍是艱難的，科研成果更難轉化爲産品，于是無數高(gāo)科技研發企業，不是其産品不夠領先，就是因爲突破不了(le)各種困境，最終倒下(xià)了(le)。而華爲能(néng)存活下(xià)來(lái)，并且發展壯大(dà)，既是一種幸運，也(yě)是融合了(le)技術、研發、創新等等多種要素之後形成的結果，其中，持續的投入和(hé)持久的耐性就是一個很(hěn)重要的因素。