百思特咨詢反脆弱系列（一）: 打造“反脆弱組織”

前言：

反脆弱一詞是塔勒布在《反脆弱》一書中的原創，用(yòng)來(lái)形容脆弱的對(duì)立面。反脆弱不等同于強韌性和(hé)複原力，而是超越！即具有反脆弱性的事(shì)物能(néng)夠在沖擊中變得更好(hǎo)！

從(cóng)國家宣布因疫情擴散導緻延遲開(kāi)工(gōng)開(kāi)學開(kāi)始，衆多企業及政府單位紛紛選擇遠程辦公抵抗疫情，企業應對(duì)疫情的戰鬥正式打響！疫情肆虐，考驗的不單是那些(xiē)戰鬥在一線的天使們，同樣的，也(yě)是在考驗那些(xiē)在後方的企業生産供應體系。随着複工(gōng)的企業越來(lái)越多，各行各業的企業家們也(yě)都向企業員工(gōng)發出公開(kāi)信表達慰問的同時(shí)，也(yě)在反思自(zì)身如何有效地渡過本次危機？同時(shí)，在面向未來(lái)的時(shí)候，要如何提升自(zì)身轉危爲機的組織能(néng)力，來(lái)适應這(zhè)些(xiē)變化和(hé)不穩定性？

不能(néng)打倒我的，隻會(huì)讓我更強大(dà)

這(zhè)是一次真正考驗企業生存力的時(shí)刻。疫情對(duì)市場、交易、生産、經營沖擊的同時(shí)，也(yě)給了(le)我們足夠多的時(shí)間去思考，并充分利用(yòng)這(zhè)段“過渡期”來(lái)苦練内功。田濤老(lǎo)師在《危機時(shí)期，拒絕悲觀主義》一文(wén)說到(dào)，“經曆了(le)凜冬而依然挺立的企業和(hé)企業家将會(huì)走的更好(hǎo)、更強健”。

我們面對(duì)的這(zhè)個世界，充滿着不确定性和(hé)不可預測性，一切都在不斷地變化之中。塔勒布在《反脆弱》中提到(dào)，如果我們能(néng)夠掌握反脆弱的能(néng)力，那麽我們就具備了(le)從(cóng)波動和(hé)無序中獲益的機會(huì)！在外(wài)部環境不斷地變化中，也(yě)會(huì)使得我們自(zì)身變得更加強大(dà)！

如何建立這(zhè)種反脆弱體系？我們從(cóng)打造反脆弱的組織談起。

主動變革，走出“脆弱型組織”的危機

改革開(kāi)放(fàng)以來(lái)，中國企業伴随着改革紅(hóng)利快(kuài)速發展。但(dàn)其中大(dà)多數企業隻能(néng)“領風(fēng)騷三五年”。這(zhè)些(xiē)企業在發展前期跟着政策和(hé)風(fēng)口起舞，規模快(kuài)速做大(dà)，但(dàn)因管理(lǐ)動作(zuò)跟不上(shàng)，一有風(fēng)吹草動，便陷入困境，甚至逐漸走向衰落，這(zhè)就是典型的“脆弱型組織”。可以和(hé)環境同甘，不可和(hé)環境共苦。

布萊夫曼2006年出版了(le)一本名爲《海星與蜘蛛》的書籍。書中提及的兩種生物：海星與蜘蛛，分别代表了(le)兩類組織。海星這(zhè)種生物是沒有頭的，它的智能(néng)控制分布在肢體的各個部分，砍掉海星的一條“手臂”，這(zhè)個“手臂”可以演化成另一個海星。蜘蛛則不然，它的智力集中在大(dà)腦(nǎo)，隻要你(nǐ)把蜘蛛的頭去掉，蜘蛛就會(huì)死亡。“脆弱型組織”就類似蜘蛛，一旦外(wài)部環境變化，關鍵功能(néng)被破壞，整個系統就癱瘓了(le)。而“反脆弱型組織”就類似于海星，面對(duì)随時(shí)突發的風(fēng)險和(hé)危機展現(xiàn)出了(le)超強的生命力！

根據我們過往的企業咨詢案例經驗和(hé)相關的研究發現(xiàn)，“脆弱型組織”具有以下(xià)幾個特征：

1. 過分依賴創始人或“重要人”的“天賦秉異”，缺乏規則。

企業創業期的成功，更多是依賴創始人敏銳的商業嗅覺、果斷的決策力、對(duì)機會(huì)的把握、以及能(néng)夠關鍵資源的整合能(néng)力。在企業進入快(kuài)速發展的通道(dào)後，“天賦”變成了(le)人治的溫床，經驗判斷則處處排斥着理(lǐ)性思考，親力親爲則走向“破壞規則”。長此以往，組織開(kāi)始變成“蜘蛛”，對(duì)外(wài)界的反應滞後，脆弱的特征開(kāi)始顯現(xiàn)。

2. 組織太過穩定，對(duì)外(wài)界反應遲鈍。

在“脆弱型組織”中，組織通常表現(xiàn)爲穩定的形态，組織内個體優先考慮的往往不是客戶的利益，而是與職能(néng)部門(mén)利益直接相關的問題。由此導緻本位主義盛行，客戶的聲音(yīn)、競争的訊号無法有效傳遞。在這(zhè)類組織中，他(tā)們往往非常關注平衡和(hé)秩序，不寬容試錯，導緻的結果通常是新人難以湧現(xiàn)，新業務難以成長，組織活力持續下(xià)降。

3. 官僚主義、形式主義盛行，活力不足。

在這(zhè)樣的組織中，個體都以取悅上(shàng)級爲目标，強調個體績效。個體績效的衡量标準往往是領導的個人滿意，而不是客戶滿意。在日常工(gōng)作(zuò)中，會(huì)産生大(dà)量的公文(wén)、報(bào)告、表格等形式文(wén)件，導緻組織效率低(dī)下(xià)，甚至會(huì)造成官僚主義、唯上(shàng)主義、文(wén)牍主義的産生。華爲輪值董事(shì)長徐直軍在2020新年緻辭中提到(dào)，“堅決把不思進取、靠混關系、做報(bào)告坐(zuò)上(shàng)管理(lǐ)崗位、曆史上(shàng)挖過坑的幹部撤下(xià)來(lái)”。讓組織充滿激情，就是要遠離這(zhè)種脆弱性！

4. 患上(shàng)“變革無力症”

鼎盛時(shí)期的柯達占據了(le)全球2/3的市場份額和(hé)90%的利潤。但(dàn)在膠片市場迅速萎縮時(shí)，由于既有的利益格局，組織人事(shì)繁雜(zá)，導緻它變革無力，眼睜睜錯過了(le)産業的數碼轉型。這(zhè)是典型的變革無力症，面對(duì)危機時(shí)喪失變革意願和(hé)主動性，導緻組織越來(lái)越脆弱。相鄰時(shí)期的諾基亞和(hé)摩托羅拉亦是如此！

總而言之，“脆弱型組織”的核心特點是缺乏規則。如果企業中的溝通、彙報(bào)、決策等基本要素缺失，當他(tā)們一旦遇到(dào)内外(wài)部沖擊就會(huì)慌亂失措，無所适從(cóng)。團隊上(shàng)下(xià)不敢決策，關鍵業務動作(zuò)無法管理(lǐ)，不知(zhī)道(dào)管什(shén)麽，不知(zhī)道(dào)怎麽管，就這(zhè)樣，内部的脆弱性在危機面前暴露無遺。

潮水(shuǐ)退去方知(zhī)誰在裸泳。在危機面前，企業如何自(zì)救？如何保護員工(gōng)、持續爲客戶服務？通過這(zhè)次疫情，中國的企業家們應該冷靜思考：我們如何應對(duì)變化和(hé)危機，打造一個反脆弱的組織，在危機過後變得更強健！

向标杆學習——打造“反脆弱組織”，在槍林(lín)彈雨中成長

在中國企業的發展史上(shàng)，我們也(yě)看(kàn)到(dào)一批傑出的企業在危難中崛起，在反周期背景下(xià)壯大(dà)。阿裏、京東都是在經曆非典後轉危爲機，并成長至今的代表企業。另外(wài)一家民營企業代表——華爲，更是通過一次次危機的洗禮才偉大(dà)如斯。在受美(měi)國政府打壓的危機中，任正非接受美(měi)國《雜(zá)志》采訪提出，競争對(duì)手如果不強，華爲公司會(huì)衰落，這(zhè)是何等的格局和(hé)氣魄！華爲三十年的發展曆程，就是一個持續打造“反脆弱組織”的過程。

以華爲成長史爲例，我們來(lái)探讨如何打造“反脆弱組織”。

一、炸開(kāi)傳統金(jīn)字塔職能(néng)結構，打造流程型組織

金(jīn)字塔的職能(néng)型組織是一種典型的“脆弱型組織”，但(dàn)不幸的是，今天大(dà)多數公司的組織都是職能(néng)型組織。企業在做大(dà)的過程中，不可避免地要在管理(lǐ)上(shàng)進行分工(gōng)，部門(mén)應需而生，比如銷售部、采購部、研發部、人力資源部等等。而且根據需要，部門(mén)裏還會(huì)誕生二級部門(mén)，往往很(hěn)多問題就是在這(zhè)個時(shí)候産生的。銷售部門(mén)隻負責銷售産品，采購部門(mén)隻負責采購原材料，開(kāi)發部門(mén)隻負責産品開(kāi)發，人力資源部門(mén)隻負責招聘，如果這(zhè)些(xiē)部門(mén)之間缺乏協同，企業的問題就出現(xiàn)了(le)：一旦銷售業績沒達成，會(huì)說是因爲産品不适合客戶需求、質量不穩定；研發部門(mén)會(huì)說是來(lái)自(zì)銷售的需求不準确，生産過程管理(lǐ)也(yě)有問題；生産部門(mén)會(huì)說采購的原材料的有問題，采購部門(mén)會(huì)說給予采購的時(shí)間不足，還有财務支付不及時(shí)，供應商資源有問題…，所有的問題都是其他(tā)部門(mén)的問題，推诿扯皮不斷，問題卻得不到(dào)有效解決。這(zhè)是典型的“脆弱型組織”，任何一個問題都可能(néng)導緻公司生産和(hé)運營出現(xiàn)停滞。

如何解決這(zhè)個問題，我們把視(shì)角轉向流程型組織，這(zhè)種組織模式下(xià)，強調聚焦客戶，着眼全局，關注結果。

華爲從(cóng)1999年開(kāi)始的管理(lǐ)變革，核心目标就是流程型組織建設。在IPD變革中強調研發是全公司的行爲，各部門(mén)接力棒式的流程模式難以保證最終的市場表現(xiàn)。因此，在IPD流程和(hé)組織建設過程中，無論是需求管理(lǐ)、産品規劃、項目任務書的開(kāi)發、産品開(kāi)發和(hé)上(shàng)市，還是上(shàng)市後的生命周期管理(lǐ)，都采用(yòng)的是跨部門(mén)團隊共同協作(zuò)完成的。這(zhè)個團隊彙集各個領域的專業智慧，确保滿足客戶需求，所有團隊作(zuò)爲流程中的角色，都爲産品的最終商業成功負責。特别指出，在這(zhè)種組織模式中，職能(néng)部門(mén)開(kāi)始“退居幕後”，作(zuò)爲資源和(hé)能(néng)力中心，爲流程順暢高(gāo)效運行提供保證。

企業就是端到(dào)端的流程和(hé)組織的統一主體，從(cóng)市場中來(lái)，到(dào)市場中去。組織必須匹配流程，實現(xiàn)脈絡通暢，人流、物流、資金(jīn)流、信息流才能(néng)高(gāo)效地在這(zhè)個管道(dào)體系中運轉，企業的商業目标才能(néng)得以實現(xiàn)。

二、建立去中心化的分布式作(zuò)戰體系

去中心化的組織爲什(shén)麽可以反脆弱？《海星與蜘蛛》中給出了(le)答(dá)案：殺死海星比殺死蜘蛛要困難得多，而去中心化組織就如同海星，海星根本就沒有頭。所以，在一個反脆弱的組織中，我們要求一定要讓廣大(dà)中基礎員工(gōng)成爲真正的客戶驅動的力量，而不是所有的行動都要依靠中央樞紐驅動。

今天的時(shí)代，無論是軍隊還是商業組織，都不再是大(dà)規模軍團化作(zuò)戰，而是趨向分布式方向發展，打班長的戰争。“分布式”是計(jì)算(suàn)機界的專業術語，簡單來(lái)說，“分布式”體系具有在共享資源的情況下(xià)，同步完成縱向及橫向中若幹個小(xiǎo)系統各自(zì)任務的特點。這(zhè)種架構下(xià)，局部故障對(duì)系統整體影響較小(xiǎo)，而且可以通過在系統上(shàng)“做加法”達到(dào)擴大(dà)存儲容量、提升計(jì)算(suàn)速度以及建立更多服務端的良好(hǎo)延展性、成長性。

“分布式”架構集中概括了(le)“反脆弱組織”具備的特點和(hé)優點，在組織保持一定穩定度的情況下(xià)，不斷塑造組織個性，并以個性激發組織活力。華爲強調決策重心前移，讓直接對(duì)接客戶的作(zuò)戰小(xiǎo)團隊成爲發号施令的“角色”，并以此牽動内部銷售、方案、交付流程，這(zhè)就是聞名的“鐵(tiě)三角”作(zuò)戰模式。借助前端小(xiǎo)系統，達到(dào)提升後台運營效率及協同資源的目的。

華爲的這(zhè)種作(zuò)戰模式也(yě)是受美(měi)軍組織模式的啓發。美(měi)軍有兩個核心線條，一條軍政（“養兵”）線，主要負責對(duì)部隊進行組織管理(lǐ)、軍種訓練、軍種聯合基礎訓練和(hé)後勤保障等。一條軍令（“用(yòng)兵”）線，負責對(duì)部隊的作(zuò)戰計(jì)劃、指揮、協調、聯合軍事(shì)訓練與演習等。兩條線相互制衡、互爲補充，搭起了(le)整個美(měi)軍的組織建制。在軍令流程中，依據既定軍事(shì)目标形成軍事(shì)指揮機構與作(zuò)戰流程，這(zhè)條核心流程隻用(yòng)兵，不養兵，一旦潛在目标變成既定目标時(shí)，這(zhè)條流程立刻形成，當既定目标消失時(shí)，軍令流程消失，回歸軍政流程。這(zhè)種組織結構具有很(hěn)強的靈活性，不僅做到(dào)了(le)以目标爲導向，還能(néng)使美(měi)軍能(néng)大(dà)能(néng)小(xiǎo)，成爲一種可“變形”的軍隊。

對(duì)于企業而言，不同的團隊（或個體）可以依據目标實現(xiàn)最優組合。這(zhè)種即時(shí)性的組合便成爲一個集成化團隊，提高(gāo)了(le)整個組織的運作(zuò)效率，這(zhè)就是所謂的“去中心化”，也(yě)被稱爲“即插即用(yòng)”的分布式組織架構。

讓聽見炮聲的人呼喚炮火。去中心化，就是打響班長的戰争，讓員工(gōng)根據流程機動作(zuò)戰，這(zhè)樣才能(néng)支撐十幾萬人這(zhè)麽龐大(dà)的組織像小(xiǎo)公司一樣靈活高(gāo)效，抓住市場機會(huì)，快(kuài)速決策。此次華爲面對(duì)美(měi)國政府打壓，“反脆弱組織”的強大(dà)體現(xiàn)的淋漓盡緻：除了(le)最高(gāo)層參與危機應對(duì)，多數管理(lǐ)層和(hé)十幾萬員工(gōng)依然按固有的節奏有序工(gōng)作(zuò)，幾乎看(kàn)不到(dào)慌亂與不安，這(zhè)就是“反脆弱組織”在變化和(hé)危機面前的典型特征和(hé)強大(dà)體現(xiàn)。

結語：

沒有一個冬天不會(huì)過去，沒有一個春天不會(huì)到(dào)來(lái)。我們堅信，疫情過後，中國的企業界将會(huì)迎來(lái)一個生機勃勃的春天。

作(zuò)者：孟德強、廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司常務副總裁，百思特變革研究院執行院長、百思特商學院執行院長、流程咨詢BG總經理(lǐ)、工(gōng)信部專家庫成員。