如何快(kuài)速打造自(zì)身的反脆弱性，例如快(kuài)速提升組織活力、快(kuài)速打造成爲反脆弱的組織等，但(dàn)“冰凍三尺非一日之寒”。中國企業存在一個普遍問題就是都很(hěn)短壽，這(zhè)到(dào)底是什(shén)麽原因呢(ne)？其實，我們的企業經曆了(le)中國改革開(kāi)放(fàng)以來(lái)快(kuài)速發展的紅(hóng)利，大(dà)量企業都是“風(fēng)口上(shàng)的豬”，風(fēng)停了(le)才知(zhī)道(dào)自(zì)己不會(huì)飛(fēi)，浪退去才知(zhī)道(dào)自(zì)己在裸泳，在這(zhè)種發展過程中形成了(le)什(shén)麽都希望快(kuài)速得到(dào)一個結果的快(kuài)餐習慣，哪裏有風(fēng)口就往哪裏去，都是“追風(fēng)少年”，哪個行業賺錢(qián)做哪個，根本不顧及企業自(zì)身的基因與能(néng)力，反而在自(zì)己的主業上(shàng)沒有打造出足夠強大(dà)的競争力，這(zhè)樣的企業自(zì)然是脆弱的。即使本次疫情對(duì)很(hěn)多行業形成了(le)巨大(dà)的沖擊，但(dàn)是行業内的強者必然會(huì)更強，因爲這(zhè)些(xiē)企業都在某一個領域專注的深耕了(le)多年，并且一直在投入資源不斷增強自(zì)身的核心競争力，構建了(le)很(hěn)強的護城(chéng)河(hé)。當然這(zhè)個不是全部原因，也(yě)不因此就必然成功，但(dàn)是還是值得借鑒的經驗。這(zhè)個就是我們今天要和(hé)大(dà)家分享的主題——保持戰略定力。
任正非：不在非戰略機會(huì)點上(shàng)，消耗戰略競争力量，要有戰略耐性
機場，華爲的廣告
（這(zhè)是一個非洲的瓦格尼亞人在捕魚，他(tā)用(yòng)樹枝編織的一個網，在一個驚濤駭浪中捕魚，他(tā)如果不是站(zhàn)在恰當的點，用(yòng)恰當的角度和(hé)力量，他(tā)很(hěn)快(kuài)就被大(dà)浪卷走了(le)。）
這(zhè)是在深圳機場的華爲廣告 ，他(tā)用(yòng)瓦格尼亞人在剛果河(hé)中捕魚的圖片，表達了(le)一個始終貫徹在華爲的戰略實踐中的一個思想，就是集中戰略資源把握戰略機會(huì)，保持戰略聚焦。
華爲一直保持将營收的10%-15%投入在研發上(shàng)，近年來(lái)每年研發投入幾百億，再加上(shàng)500-600億市場、服務費用(yòng)，這(zhè)是千億級的投入，持續多年年攻擊同一城(chéng)牆口，密集投資，（範弗裏特彈藥量）。最終在大(dà)數據方向走到(dào)了(le)世界前列，這(zhè)個就是華爲的戰略定力，并給予持續的壓強原則和(hé)針尖突破。這(zhè)些(xiē)年華爲在其他(tā)地方投入能(néng)不能(néng)成功，我想也(yě)可能(néng)獲得成功，但(dàn)是華爲始終堅持的是在自(zì)己的主航道(dào)上(shàng)投入，爲什(shén)麽呢(ne)？
二十多年來(lái)抵制各種誘惑是企業最大(dà)的困難。華爲這(zhè)麽大(dà)的隊伍及力量，随便攻擊一個目标，都很(hěn)容易獲得成功。但(dàn)是容易誘使主管們急功近利，分散攻擊的目标。任正非曾經說 ：“怎麽使我們的高(gāo)級幹部主動抵制偏離主航道(dào)的利益誘惑呢(ne)？就是要樹立公司的遠大(dà)目标，樹立成爲世界産業領導者的宏偉目标，以實現(xiàn)公司遠大(dà)目标作(zuò)爲高(gāo)級幹部的個人目标，而不把個人的名譽、出人頭地，以及個人的權力和(hé)利益看(kàn)得很(hěn)重。聚焦主航道(dào)，就是聚焦大(dà)方向，聚焦公司的遠大(dà)目标。我們堅持在大(dà)機會(huì)時(shí)代，拒絕機會(huì)主義的方針。堅持戰略競争力量不應消耗在非戰略機會(huì)點上(shàng)的方針。”
什(shén)麽是戰略定力？
【戰略聚焦】：清晰自(zì)己該做什(shén)麽，不該做什(shén)麽，尤其對(duì)中小(xiǎo)企業，資源是有限的，做好(hǎo)一個事(shì)情已經很(hěn)不容易了(le)。
【戰略信心】：對(duì)自(zì)己的選擇有信心，隻有有信心才能(néng)夠不飄忽不定，我們看(kàn)到(dào)很(hěn)多企業唯一不變的就是變化，反思沒有錯，調整也(yě)沒有錯，但(dàn)是要有堅持既定的方向與使命。
【戰略耐性】：堅持不是短期的，而是長期的。很(hěn)多企業因爲沒有戰略信心而變化、或者因爲戰略不聚焦而變化，一件事(shì)情短期不出成果就想着換方向、找新領域，我們前面提到(dào)華爲幾十年都堅持在一個領域持續投入，這(zhè)個就是戰略耐性
【戰略決心】：既定的戰略就堅決有效執行，第一不要搖擺，第二執行要到(dào)位，執行如何到(dào)位我們有機會(huì)再做分享，今天提示一個最簡單的，就是要将戰略落實到(dào)每一年每個月每一周每一天的工(gōng)作(zuò)計(jì)劃中，定期去檢查回顧并糾偏，也(yě)就是PDCA，這(zhè)個是管理(lǐ)的基本功。
保持戰略定力的“三闆斧”
有戰略——堅持夢想
有聚焦的戰略——堅持自(zì)己的特點做好(hǎo)産品
有資源投入的聚焦戰略——堅持在關鍵領域投入資源
1、保持戰略定力的“三闆斧”之一：有戰略—清晰定義中長期戰略目标和(hé)短期工(gōng)作(zuò)要求
戰略是什(shén)麽?
首先要堅持使命與願景，搞清楚主航道(dào)是什(shén)麽，同時(shí)，戰略也(yě)要與老(lǎo)闆們讨論清楚什(shén)麽是可做、該做、能(néng)做、想做、敢做，以及最後的拟做。
可做，是企業面臨的市場機會(huì)；
該做，是外(wài)部環境約束下(xià)帶來(lái)的選擇；
能(néng)做，是自(zì)身資源與能(néng)力的匹配；
想做，是老(lǎo)闆的個人偏好(hǎo)與意願；
敢做，是企業的膽識與魄力。
這(zhè)五點的結合就是拟做的最終戰略選擇。
搞清楚自(zì)身的原因很(hěn)重要
我們一起來(lái)看(kàn)一下(xià)騰訊和(hé)阿裏：騰訊的基因是社交，因此騰訊始終堅持一切圍繞QQ和(hé)微信來(lái)變現(xiàn)；阿裏的基因是買家和(hé)賣家的拉通，最終找到(dào)了(le)支付寶，這(zhè)些(xiē)年始終都是圍繞支付寶來(lái)變現(xiàn)，前幾年想增加支付寶的社交功能(néng)，效果并不理(lǐ)想，好(hǎo)像還試着做遊戲，也(yě)很(hěn)久沒有聽到(dào)下(xià)文(wén)了(le)。這(zhè)個就是基因。在支付寶3月10日的合作(zuò)夥伴大(dà)會(huì)上(shàng)，支付寶宣布進行全面升級，打造成爲全球最大(dà)的數字生活開(kāi)放(fàng)平台，“支付寶要成爲服務業數字化的新基建”，将從(cóng)金(jīn)融工(gōng)具平台升級到(dào)數字生活服務平台。這(zhè)個是符合阿裏的基因的，以阿裏的實力，成功的概率很(hěn)高(gāo)。
這(zhè)樣的例子還有很(hěn)多，再例如格力的董小(xiǎo)姐(jiě)，格力一直聚焦在“掌握核心科技”做好(hǎo)空(kōng)調，的确也(yě)将空(kōng)調做到(dào)了(le)中國老(lǎo)大(dà)。但(dàn)是前幾年做手機，結果大(dà)家都知(zhī)道(dào)了(le)，爲什(shén)麽華爲一個2B基因的公司可以做成手機，而2C業務的格力做不成？我們可以看(kàn)看(kàn)格力的使命和(hé)願景是：弘揚工(gōng)業精神，追求完美(měi)質量，提供專業服務，創造舒适環境；締造全球領先的空(kōng)調企業，成就格力百年的世界品牌！這(zhè)裏面能(néng)夠看(kàn)到(dào)做品牌手機的影子嗎？手機是依賴技術創新的，格力掌握的空(kōng)調核心技術，但(dàn)是是否掌握手機的核心技術呢(ne)。再看(kàn)華爲提出的——構建萬物互聯的智能(néng)世界，這(zhè)個背後的基礎是多年在通信領域的技術積累，手機首先是一個通信工(gōng)具，華爲在做運營商業務的時(shí)候沉澱了(le)大(dà)量的通信領域的各個層面的技術，因此在他(tā)具有做手機的基因，具備了(le)成功的可能(néng)性。
哪些(xiē)該做，哪些(xiē)不該做
HP案例：惠普是《基業長青》一書推崇的卓越公司，但(dàn)是惠普公司在上(shàng)個世紀末更換CEO，新任CEO菲奧莉娜，隻爲短期報(bào)表服務，做了(le)一系列與“惠普之道(dào)”不相符的大(dà)事(shì)件，完全出于利潤需要并購康柏、賣掉了(le)“安捷倫”這(zhè)個最靠近惠普根基業務的電子儀器部門(mén)、對(duì)員工(gōng)進行監聽、大(dà)規模裁員等，加上(shàng)之後幾任CEO類似的偏離，造成惠普這(zhè)個曾經“代表了(le)矽谷精神”的科技巨頭一步一步滑向衰落的深淵。一直到(dào)惠普聯合創始人大(dà)衛·帕卡德（David Packard）的孫女艾莉安娜·帕卡德（Arianna Packard）出山從(cóng)董事(shì)會(huì)層面深度介入做了(le)業務整合，剝離部分業務，2015年将公司分拆爲負責企業級業務的公司将被稱爲惠普企業公司(Hewlett-Packard Enterprise)，負責PC和(hé)打印機業務的公司将被稱爲惠普公司(HP.Inc)，才重振雄風(fēng)。
2、保持戰略定力的“三闆斧”之二:清晰定義企業自(zì)己的價值主張
你(nǐ)和(hé)同行的區(qū)别是什(shén)麽？你(nǐ)的獨特價值主張是什(shén)麽？
我們看(kàn)一個對(duì)比：Costco與Walmart
Walmart:注重“成本”的購買者,“低(dī)成本”策略,遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場,中國等的制造中心。沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢(qián)”的宗旨，實現(xiàn)了(le)價格最便宜的承諾。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工(gōng)與衆不同”的原則，向顧客提供超一流服務的新享受。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到(dào)賓至如歸的周到(dào)服務。再次，沃爾瑪推行“一站(zhàn)式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間内以最快(kuài)的速度購齊所有需要的商品，正是這(zhè)種快(kuài)捷便利的購物方式吸引了(le)現(xiàn)代消費者。
Costco:緻力于以可能(néng)的最低(dī)價格提供給會(huì)員高(gāo)品質的品牌商品。全世界銷售量最大(dà)的連鎖會(huì)員制的倉儲批發賣場，成立以來(lái)即緻力于以可能(néng)的最低(dī)價格提供給會(huì)員高(gāo)品質的品牌商品。Costco不同于Walmart的一些(xiē)具體做法：1，選擇市場上(shàng)最受歡迎的品牌商品。2，以較大(dà)數量的包裝銷售，降低(dī)成本并相對(duì)增加價值。3，持續引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性。4，随時(shí)反應廠(chǎng)商降價或進口稅率的降低(dī)回饋給會(huì)員。
可見，價值主張的不同，會(huì)帶來(lái)配套的一系列的在具體運營層面的差異。
不要跟風(fēng)，除非你(nǐ)有其他(tā)獨特優勢
前面講過騰訊是一個社交産品公司，擁有足夠多的用(yòng)戶與流量，所以他(tā)做什(shén)麽都可以用(yòng)這(zhè)個引流過去，即使這(zhè)樣，騰訊也(yě)做死了(le)好(hǎo)多産品，還有一些(xiē)産品線不斷投入，至今也(yě)無法奪得第一的位置。現(xiàn)在騰訊最大(dà)的對(duì)手是誰？大(dà)家都知(zhī)道(dào)，是字節跳動，爲什(shén)麽？因爲他(tā)們的最根本的價值主張太接近，就是随時(shí)随地的社交。
基于自(zì)己的特點來(lái)跟風(fēng)，騰訊做遊戲的厲害之處在哪裏？除了(le)大(dà)量投入研發，現(xiàn)在還有買買買，他(tā)有錢(qián)，還有最重要的就是社交引流，這(zhè)個就是他(tā)的特點。獨特的價值最終體現(xiàn)在企業的産品上(shàng)，做好(hǎo)自(zì)己的産品才是企業成功的關鍵（格力空(kōng)調正是這(zhè)樣成功的）
3、保持戰略定力的“三闆斧”之三:堅持資源投入在主航道(dào)
有資源投入的聚焦戰略，任正非曾說，華爲的研發标準是：在距離我們目标二十億光年的地方，投一顆“芝麻”；距離目标兩萬公裏的地方，投一個“蘋果”；距離目标幾千公裏的地方，投一個“西瓜”；距離目标五公裏的地方，我們投“範弗裏特彈藥量”，撲上(shàng)去、撕開(kāi)這(zhè)個口子，縱向發展，橫向擴張，産品就領先世界了(le)。”
“範弗裏特消耗”，是什(shén)麽？唯火力制勝論的一種，指不計(jì)成本地投入龐大(dà)的彈藥量進行密集轟炸和(hé)炮擊對(duì)敵實施強力壓制和(hé)毀滅性的打擊，意在迅速高(gāo)效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防禦，最大(dà)限度的減少我方人員的傷亡。
華爲認爲：科研成果轉化成商用(yòng)價值需要耐得住寂寞，闆凳要坐(zuò)十年冷，特别是基礎研究。
華爲始終堅持的是在熟悉的領域持續進行研發投入，腳踏實地的去實現(xiàn)一些(xiē)艱苦任務。
任總說：“公司的核心資源必須消耗在自(zì)己的主業上(shàng)，解決自(zì)己的核心問題，而不是不着邊際的去做一些(xiē)所謂市場上(shàng)的潮流式的創新。可能(néng)我們很(hěn)多人都走偏了(le)，在一些(xiē)非戰略機會(huì)點上(shàng)消耗了(le)大(dà)量的戰略資源，做多了(le)也(yě)沒用(yòng)。”
其實，我們現(xiàn)在看(kàn)到(dào)的科技行業如此快(kuài)速發展也(yě)很(hěn)少是短時(shí)間内就成功的，有些(xiē)想法誕生于幾十年前，那個時(shí)候看(kàn)起來(lái)可能(néng)是那麽的瘋狂，都是在不斷積累後實現(xiàn)了(le)量變到(dào)質變。拿我們每天都在使用(yòng)的微信來(lái)說，其語音(yīn)通話(huà)功能(néng)基本可以取代電話(huà)，這(zhè)個想法在二十年前就有，Skype開(kāi)創的這(zhè)個功能(néng)在20年前被視(shì)爲異端，但(dàn)十幾年的積累後，在無線帶寬進入4G時(shí)代後，前期的積累終于厚積薄發。
這(zhè)好(hǎo)比輕舟已過萬重山，在經曆了(le)早期各種艱難險阻後一旦突破可能(néng)就會(huì)迎來(lái)一些(xiē)爆發式的增長，而在早期前期重重阻力下(xià)突圍的時(shí)候，科研成果更難轉化爲産品，有無數從(cóng)事(shì)高(gāo)科技研發的企業，不是其産品不夠領先，但(dàn)也(yě)在産品成功之前因爲這(zhè)樣那樣的原因倒下(xià)了(le)。華爲能(néng)活下(xià)來(lái)也(yě)是一種幸運，是多種要素和(hé)機會(huì)幸運的集中發生在華爲而成功了(le)，其中堅持投入和(hé)持久的耐性是其中一個重要因素。
結語
戰略方針既定後，更重要的是執行到(dào)位！期待所有企業可以在後續的業務規劃中保持戰略定力，找到(dào)戰略聚焦，堅持戰略耐性，保證戰略決心，并最終實現(xiàn)戰略目标達成！廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司永遠助力中國企業持續成功，基業長青！
文(wén)/百思特商學院
圖/來(lái)源網絡侵删
百思特助力中國企業“以變革 謀未來(lái)”！
