百思特咨詢反脆弱系列（三）: 企業高(gāo)管談反脆弱——企業的危機認知(zhī)與應對(duì)

新冠疫情從(cóng)1月底延續至今，仍未結束，甚至從(cóng)中國開(kāi)始席卷全球。而很(hěn)多地區(qū)和(hé)企業已陸續複工(gōng)，但(dàn)是複工(gōng)之後的一片狼藉又該如何應對(duì)，變成了(le)每一位老(lǎo)闆案頭上(shàng)的首要問題。

我們講成功向内求，一個企業的發展主要看(kàn)：

方向，節奏，力道(dào)，風(fēng)險

成功的企業往往在這(zhè)四點上(shàng)把握較好(hǎo)，失敗的企業也(yě)常常在這(zhè)四點上(shàng)丢分。現(xiàn)在新冠疫情打亂了(le)企業正常經營的思維，猶如一場突如其來(lái)的台風(fēng)，在新年伊始便給很(hěn)多準備大(dà)展宏圖的企業當頭一棒，把各方面的風(fēng)險徹底暴露出來(lái)，強行拽進了(le)一次極限生存考驗。風(fēng)險之下(xià)，很(hěn)多企業家也(yě)驟然發現(xiàn)原來(lái)自(zì)己的企業就像台風(fēng)中的小(xiǎo)樹苗一般無比脆弱和(hé)無助，回到(dào)公司就是一片火海，自(zì)己也(yě)有點頭大(dà)。

丘吉爾曾經講過：“不要輕易浪費一場好(hǎo)的危機！”

首先需要的是：

清醒，正确的認知(zhī)疫情

1.疫情持續多久？

應該講現(xiàn)行隔離打殲滅戰的政策是相對(duì)正确和(hé)成功的，不出意外(wài)，湖北省外(wài)就是三月初，湖北可能(néng)持續到(dào)三月底四月初就能(néng)大(dà)獲全勝。徹底解除管制可能(néng)會(huì)到(dào)五月份，WHO取消對(duì)中國的風(fēng)險則會(huì)順延一兩個月。但(dàn)是随着新冠在全球的傳播，以及該病毒是否會(huì)變成伴生人類的長期病毒，則不好(hǎo)下(xià)定論，如果最壞情況就是當做流感大(dà)夥拼體質了(le)，等疫苗和(hé)特效藥，是禍躲不過。

2.疫情影響多大(dà)？

短期來(lái)講，都有影響，除了(le)餐飲，旅遊，酒店(diàn)，航空(kōng)等服務型行業，勞動密集型制造業也(yě)面臨整體的複工(gōng)難問題，富士康直接影響了(le)蘋果50%的産能(néng)供給。中期來(lái)講隻要疫情管控得當，複工(gōng)組織有利，需求尤其是被壓抑的需求會(huì)形成V字型反轉，這(zhè)是實實在在存在的，所以現(xiàn)階段正是抓緊恢複正常生産秩序的關鍵期，誰能(néng)搶到(dào)人，誰動作(zuò)快(kuài)，疫情過後的業績鯉魚打挺就做的更漂亮(liàng)。長期來(lái)看(kàn)好(hǎo)處在于三點:一是國家降稅降息保就業促經濟的政策落實到(dào)位，營商環境改善，國企對(duì)民企的應收賬款會(huì)更加規範，整體社會(huì)融資成本降低(dī)；二是新的商業模式和(hé)管理(lǐ)模式得到(dào)孵化和(hé)驗證，比如裝配式建築，SOHO遠程辦公，雲服務，視(shì)頻會(huì)議(yì)，視(shì)頻教學等；三是新的産業機會(huì)，如5G建設便成了(le)拉動經濟的新基建主力軍，其實還有大(dà)量的類似行業需要重點關注。但(dàn)是，阻礙中國企業核心競争力提升，消化新的過剩産能(néng)的關鍵因素仍會(huì)長期存在，甚至變得惡化。第一就是技術創新，目前美(měi)國一點沒放(fàng)松對(duì)中國的打壓和(hé)脫鈎，比如對(duì)華爲和(hé)商飛(fēi)，今後核心技術隻有靠自(zì)己，放(fàng)棄幻想，準備鬥争吧；第二就是新冠發源于中國的話(huà)，會(huì)影響到(dào)國際營商環境，一帶一路和(hé)人民币國際化，同時(shí)這(zhè)次相當于全球供應鏈的一次停電測試，如果人都出不去，錢(qián)花(huā)不開(kāi)，訂單需求外(wài)溢，這(zhè)是很(hěn)麻煩的事(shì)情。

最後還是成功向内求，中國的産業升級迫在眉睫，每一次成功的改革都是危機觸發的，這(zhè)一點需要企業家們堅定信心。

講完危機認知(zhī)，我們來(lái)看(kàn)危機的應對(duì)。我總結爲四大(dà)發現(xiàn)，三大(dà)紀律，八項注意。

停擺之後，很(hěn)多老(lǎo)闆發現(xiàn)：

四大(dà)發現(xiàn)

1.發現(xiàn)業務不夠穩固：沒有自(zì)來(lái)水(shuǐ)，所謂自(zì)來(lái)水(shuǐ)一定是商業模式和(hé)業務模式對(duì)頭，有核心競争力（模式，技術，成本，規模，品牌），不跑不動也(yě)有飯吃，需要深入思考，不斷加高(gāo)競争門(mén)檻；

2.發現(xiàn)冗餘的人很(hěn)多：有沒有都那回事(shì)，正常運轉隻需要很(hěn)少的人，破局發展需要更少更高(gāo)端的人，中層很(hěn)無用(yòng)，成本太高(gāo)，在授權，流程，信息化做好(hǎo)之後可以推扁平化，管理(lǐ)半徑是可以無限延伸的，去官僚，改變下(xià)管理(lǐ)方式，提高(gāo)績效的自(zì)主性；

3.發現(xiàn)管理(lǐ)很(hěn)粗：沒有經營意識，沒有儲備的現(xiàn)金(jīn)流，杠杆太重，沒有存量資源，沒有應急措施。那就砍呗，砍啥呢(ne)？砍投資，砍預算(suàn)，砍IT，砍福利，最後活不下(xià)去了(le)也(yě)得砍人，就跟樹一樣修修枝桠，長的更好(hǎo)。

4.發現(xiàn)生存環境和(hé)生态鏈比較惡劣：上(shàng)下(xià)遊資源不夠優質，趕緊做下(xià)供應鏈和(hé)客戶的調整，要跟富爸(bà)爸(bà)一起玩(wán)，窮親戚碰到(dào)事(shì)彼此都會(huì)報(bào)團拖死。

危機之下(xià)，正常的生産和(hé)經營秩序被打亂，此時(shí)考驗的是高(gāo)層決策反應，考驗的是高(gāo)層的指揮和(hé)部署能(néng)力，傳統的、層層往下(xià)的官僚機制已經失效，如不及時(shí)幹預，很(hěn)多事(shì)情将不可收拾。君不見，疫情的指揮也(yě)是中央介入後開(kāi)始有條不紊的進行麽？一個道(dào)理(lǐ)！所以，企業老(lǎo)闆和(hé)高(gāo)層要有三大(dà)紀律，八項注意。

三大(dà)紀律

1.統一認識，穩定軍心：

現(xiàn)在有跳出來(lái)降薪的，借錢(qián)的，破産的，也(yě)有承諾不裁員，不降薪的，不一而足。不同行業，不同企業其實甘苦自(zì)知(zhī)，關鍵是盤盤家底能(néng)撐多久，疫情對(duì)自(zì)身影響多大(dà)，是好(hǎo)是壞，是繼續最低(dī)化生存的冬眠，還是起來(lái)活動活動大(dà)幹一場，需要快(kuài)速決策。有句話(huà)叫做最大(dà)的恐懼是沒有結局的恐懼，所以慌亂往往來(lái)自(zì)于信息不透明(míng)，沒有主心骨。這(zhè)個時(shí)候掌舵人非常有必要站(zhàn)出來(lái)穩定大(dà)局，給全體員工(gōng)講清楚，發個公開(kāi)信，順帶鼓勵下(xià)先進。

2.統一指揮，應急小(xiǎo)組：

複工(gōng)如何保障，政府如何溝通，客戶如何滿足，後勤如何支撐，供應鏈如何保障，人力到(dào)底是招還是砍......一系列問題涉及到(dào)多方協調，快(kuài)速決策，企業非常有必要以經管層爲核心組織應急小(xiǎo)組進行階段性管理(lǐ)，每天碰頭，日事(shì)日畢，直至恢複正常，此時(shí)指令性的管理(lǐ)風(fēng)格取代傳統官僚組織将是最高(gāo)效的管理(lǐ)方式。

3.統一要求，保持緊張

大(dà)部分的企業是懶死的，耗死的，而不是被危機點穴逼死的。任老(lǎo)闆就講很(hěn)感謝(xiè)美(měi)國打壓華爲，使大(dà)家重新從(cóng)驕傲自(zì)滿的王者變回了(le)求生存的狀态，淘汰冗餘，熵減原理(lǐ)。就像沙丁魚保鮮的經驗一樣，丢條鲶魚進去攪和(hé)攪和(hé)，大(dà)家動起來(lái)才是活下(xià)去，活的更精壯的根本道(dào)理(lǐ)。所以面對(duì)這(zhè)次疫情，這(zhè)才2月份，目标不能(néng)松口，要把失去的時(shí)間找回來(lái)，要做到(dào)業績不下(xià)滑，應收不放(fàng)松，幹部受考驗，績效變主動，變革不走形。這(zhè)是一定要上(shàng)緊發條的，不因遠程辦公，不因客戶複工(gōng)晚，不因産能(néng)恢複而變化。

八項注意

1.抓緊複工(gōng)生産：就是要快(kuài)，準，穩。特别對(duì)于多基地多代表處的公司，哪裏先解禁哪裏先複工(gōng)，先把人找到(dào)堆過去，有些(xiē)區(qū)域還要再隔離14天，同時(shí)也(yě)要把員工(gōng)健康放(fàng)在第一位，切實解決複工(gōng)條件（體溫監測，口罩，消殺措施，食堂，宿舍）；

2.做好(hǎo)客戶保障：産能(néng)有限，必須對(duì)客戶和(hé)訂單進行排序，疫區(qū)優先，重要客戶有限，價值高(gāo)優先，先下(xià)單優先。同時(shí)告知(zhī)客戶産能(néng)恢複的真實狀态，避免耽誤客戶，同時(shí)規避交貨違約風(fēng)險；

3.嚴管應收賬款:對(duì)于應收賬款需要梳理(lǐ)，摸清客戶的複工(gōng)時(shí)間和(hé)經營狀況，第一時(shí)間對(duì)到(dào)期款進行催收，同時(shí)優化應收賬款的結構，縮緊賬期，補買保險；

4.審視(shì)經營計(jì)劃：切實判斷疫情對(duì)當年預算(suàn)的影響，如果能(néng)在一季度恢複，則不要改變經營計(jì)劃，如果能(néng)在上(shàng)半年恢複，建議(yì)上(shàng)半年壓縮成本支出，在半年度調整經營計(jì)劃，如果上(shàng)半年仍不能(néng)恢複，建議(yì)及時(shí)調整經營計(jì)劃；

5.審視(shì)方向模式：風(fēng)險之下(xià)，需要重新看(kàn)方向，節奏，力道(dào)是不是要調整，今年的關鍵工(gōng)作(zuò)計(jì)劃是什(shén)麽。而國家政策和(hé)疫情帶來(lái)的新的産業機會(huì)和(hé)新業務模式，需要及時(shí)跟進。比如推進企業電銷模式，以及圍繞5G+國産替代的産業鏈機會(huì)進行相應的布局和(hé)攻堅；

6.調整客戶結構：對(duì)客戶進行分類分級，采取不同的客戶策略（商務，服務，賬期）進行管理(lǐ)，把握店(diàn)大(dà)欺客标準化，客大(dà)欺店(diàn)定制化的原則，進行管理(lǐ)效率的提升和(hé)風(fēng)險控制；

7.審視(shì)人力政策：針對(duì)業務的優先級和(hé)人力成本的控制，審視(shì)人力編制，重新制訂相應的招聘，淘汰計(jì)劃，疫情期間也(yě)是對(duì)企業文(wén)化，幹部素質和(hé)員工(gōng)職業化程度的一次很(hěn)好(hǎo)檢驗，能(néng)不能(néng)擔責，能(néng)不能(néng)承壓，是否有可培養性，也(yě)可做一次“體檢”；

8.優化财務成本：對(duì)一季度的業績和(hé)成本進行實際的評估，績效獎金(jīn)對(duì)應發放(fàng)，上(shàng)半年不必要的财政支出需要收緊，同時(shí)加大(dà)對(duì)低(dī)成本渠道(dào)的融資。

最後，企業經營難免經曆風(fēng)浪，反脆弱就要提升企業管理(lǐ)的剛性（企業文(wén)化和(hé)核心競争力），韌性（财務健康度，營商環境和(hé)産業生态鏈的整合）和(hé)靈活性（動态駕馭的管理(lǐ)能(néng)力）。疫情階段性停擺了(le)企業，但(dàn)停擺不了(le)企業家長期持續的進取之心，隻有肯努力，辦法總比困難多。機遇總是給有準備的人，冬天也(yě)幫助淘汰對(duì)手，轉危爲機是優秀企業和(hé)企業家獨特的底蘊！