百思特咨詢反脆弱系列（四）: 再讀《基業長青》有感

疫情期間，宅在家中，翻出經典重讀，再次讀了(le)吉姆·柯林(lín)斯（Jim Collins）和(hé)傑裏·波拉斯（Jerry I．Porras）合著的《基業長青》，這(zhè)本1994年首次出版的書現(xiàn)在讀起來(lái)依然覺得是對(duì)當下(xià)的企業具有極強的指導意義，筆(bǐ)者對(duì)書中的幾個觀點有一些(xiē)感觸，随手記下(xià)。

觀點一：擁有一個核心的理(lǐ)念并爲之奮鬥是企業的關鍵所在

柯林(lín)斯指出，正是“有一種核心理(lǐ)念指引和(hé)激勵公司的人”使公司基業長青。企業取得這(zhè)些(xiē)優勢并長期發展的原因是“擁有一個核心的理(lǐ)念并爲之奮鬥則是企業的關鍵所在”。企業在發展過程中必須不斷自(zì)我改革、自(zì)我反省來(lái)達到(dào)這(zhè)些(xiē)優勢，使其成爲公司特性，從(cóng)而保證長久發展。

這(zhè)個核心理(lǐ)念實際上(shàng)就是企業的使命，這(zhè)個使命不是寫在牆上(shàng)、印刷在精美(měi)的企業宣傳冊上(shàng)的使命，而是一種真正的使命感，是企業家的使命感，是企業家爲社會(huì)創造價值的使命感，這(zhè)個使命感會(huì)激勵公司的人一起來(lái)爲之奮鬥，而不是簡單的用(yòng)工(gōng)資獎金(jīn)來(lái)驅動員工(gōng)奮鬥。2月初，連續幾家在所處行業的有較高(gāo)市場地位的公司CEO出來(lái)講自(zì)己企業的“現(xiàn)金(jīn)流”支撐不了(le)兩個月了(le)要關門(mén)了(le)，甚至有某些(xiē)企業借此機會(huì)停業解散，解散就解散了(le)，還要跑到(dào)公衆面前哭冤，把自(zì)己塑造成一個受害者。這(zhè)樣的企業老(lǎo)闆就是忘記了(le)自(zì)己的使命是什(shén)麽了(le)，或者根本就是沒有使命感，隻是投機的商人而已，即使沒有疫情，也(yě)難以長期存活。

觀點二：造鐘(zhōng)，而不是報(bào)時(shí)

科林(lín)斯指出，“偉大(dà)的公司的創辦人，通常都是制造時(shí)鐘(zhōng)的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他(tā)們主要緻力于建立一個時(shí)鐘(zhōng)，而不隻是找對(duì)時(shí)機，用(yòng)一種适銷對(duì)路的産品打入市場”；他(tā)們“緻力于構建高(gāo)瞻遠矚的公司組織特質，他(tā)們最大(dà)的創造物是公司本身及其代表的一切。”

這(zhè)裏的“造鐘(zhōng)”實際上(shàng)就是建立一種公司的運作(zuò)機制，使得公司能(néng)夠依靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某位個人、某種産品或某個機會(huì)等偶然的東西。随着市場的進一步完善與規範，企業必須越來(lái)越依靠一個個好(hǎo)的機制，包括好(hǎo)的戰略管理(lǐ)、好(hǎo)的組織結構、好(hǎo)的流程、好(hǎo)的激勵機制等。

華爲能(néng)夠保持持續發展有多方面的原因，其中一個重要的原因就是華爲在40年以來(lái)持續堅持變革，不斷建立和(hé)優化各種管理(lǐ)體系與機制，讓流程與機制驅動日常業務運作(zuò)，從(cóng)而保障從(cóng)“偶然成功”發展爲“必然成功”。

而我們看(kàn)到(dào)很(hěn)多企業靠的是不斷抓機會(huì)，站(zhàn)準了(le)風(fēng)口，是個豬也(yě)飛(fēi)了(le)起來(lái)，但(dàn)是不關注自(zì)身的各種管理(lǐ)機制的建設，靠的是一時(shí)的好(hǎo)眼光成長了(le)，但(dàn)是由于好(hǎo)的機制的缺失，失去了(le)持續發展的能(néng)力，隻能(néng)偶然成功，但(dàn)是當遇到(dào)逆境的時(shí)候就成了(le)必然失敗了(le)。隻有機會(huì)，沒有機制，就無法做到(dào)“逆風(fēng)飛(fēi)揚”。

觀點三：擁護兼容并蓄的融合法；保存核心，刺激進步

柯林(lín)斯支持企業引進不同的思想、采用(yòng)不同的戰略、開(kāi)發不同的産品。

我認爲這(zhè)個兼容并蓄與保持核心不矛盾，實際上(shàng)與“保存核心刺激進步”有着内在的邏輯聯系。企業通過“造鐘(zhōng)”造出了(le)企業的核心理(lǐ)念，企業要使“鐘(zhōng)”持續運轉，就必須堅守自(zì)己的核心理(lǐ)念；要使“鐘(zhōng)”自(zì)動運轉，就必須建立好(hǎo)的機制；而要讓“鐘(zhōng)”能(néng)夠準确報(bào)時(shí)，企業就必須爲了(le)适應不斷變化的市場環境而進行各種創新，不斷進步。但(dàn)是這(zhè)裏的創新是有限制的，就是各種創新一定是基于企業的核心理(lǐ)念的，這(zhè)也(yě)就是我們經常說的戰略定力。這(zhè)個戰略定力也(yě)需要戰略耐性，華爲做研發的有句話(huà)叫做“闆凳要坐(zuò)十年冷”，講的就是這(zhè)個道(dào)理(lǐ)，企業不盲目創新，創新一定是在主航道(dào)上(shàng)，堅持基于核心理(lǐ)念來(lái)做創新，否則這(zhè)個創新就是在消耗企業的資源，所謂是“不在非戰略機會(huì)點上(shàng)消耗戰略資源”。

觀點四：“利潤之上(shàng)的追求”與“教派般的文(wén)化”

柯林(lín)斯通過研究認爲，“所有偉大(dà)的公司都是“務實的理(lǐ)想主義者”，他(tā)指出“對(duì)很(hěn)多高(gāo)瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水(shuǐ)和(hé)血液一樣，這(zhè)些(xiē)東西不是生命的目的。但(dàn)是，沒有它們，就沒有生命。”

偉大(dà)的公司都有建立在利潤之上(shàng)的更高(gāo)的追求，這(zhè)些(xiē)追求更是被作(zuò)爲像“教派般的文(wén)化”那樣所灌輸，這(zhè)個正是偉大(dà)公司具有的強大(dà)的共同價值觀。就像是“進入IBM一段時(shí)間就變成藍色了(le)、進入華爲一段時(shí)間就變成紅(hóng)色了(le)”，這(zhè)個就是企業文(wén)化的作(zuò)用(yòng)。

惠普是《基業長青》一書推崇的卓越公司，但(dàn)是惠普公司在上(shàng)個世紀末更換CEO，新任CEO菲奧莉娜，做了(le)一系列與“惠普之道(dào)”不相符的大(dà)事(shì)件，完全出于利潤需要并購康柏、賣掉了(le)“安捷倫”這(zhè)個最靠近惠普根基業務的電子儀器部門(mén)、對(duì)員工(gōng)進行監聽、大(dà)規模裁員等，加上(shàng)之後幾任CEO類似的偏離，造成惠普這(zhè)個曾經“代表了(le)矽谷精神”的科技巨頭一步一步滑向衰落的深淵。

觀點五：自(zì)家長成的經理(lǐ)人

科林(lín)斯研究發現(xiàn)，“18家偉大(dà)的公司在總共長達1700年的曆史中，隻有四位CEO來(lái)自(zì)于外(wài)部”。

實際上(shàng)這(zhè)個背後的原因很(hěn)簡單，正是來(lái)自(zì)于上(shàng)面提到(dào)的“教派般的文(wén)化”。“自(zì)家長成”的經理(lǐ)人更熟悉了(le)解本公司文(wén)化，更易帶領本公司進行變革，并且使得這(zhè)個變革不偏離主航道(dào)，不偏離企業的核心理(lǐ)念，不偏離企業的文(wén)化。

例如我們看(kàn)華爲的目前的董事(shì)會(huì)成員全部都是入職華爲超過20年的老(lǎo)員工(gōng)，他(tā)們更熟悉更認可華爲的核心理(lǐ)念，因此才能(néng)夠在華爲不斷的業務創新、管理(lǐ)變革中保持不偏離，驅動華爲持續保持增長和(hé)強大(dà)的生命力。

觀點六：我們明(míng)天怎樣做得比今天更好(hǎo)？

高(gāo)瞻遠矚公司的關鍵問題不是“我們要有多好(hǎo)的表現(xiàn)才能(néng)應付競争？”對(duì)這(zhè)些(xiē)公司而言，最重要的問題是“我們明(míng)天怎樣做得比今天更好(hǎo)？”。

這(zhè)些(xiē)偉大(dà)的公司把這(zhè)個問題看(kàn)做生活方式，變成思想和(hé)行動的習慣。正如喬布斯對(duì)産品近乎變态的挑剔和(hé)不斷的打磨，他(tā)的思考并不是應對(duì)競争，而是如何做的更好(hǎo)。這(zhè)個實際上(shàng)也(yě)是與企業堅持“利潤之上(shàng)”的核心思想有關，超越競争是更高(gāo)境界，越是大(dà)的企業越是需要超越競争的思路。企業通過持續的在企業核心思想上(shàng)不斷“明(míng)天比今天做的更好(hǎo)”加上(shàng)對(duì)未來(lái)的投資，自(zì)然而然地就會(huì)表現(xiàn)出優異的運作(zuò)效率和(hé)績效，這(zhè)種績效不是最終目标，反而是自(zì)求改善從(cóng)而在這(zhè)種永不中止的循環中産生的附帶結果（這(zhè)讓我想起了(le)“小(xiǎo)狗的尾巴”）。與之類似的，在企業的員工(gōng)績效管理(lǐ)中，首先要關注的是自(zì)己和(hé)自(zì)己比有沒有進步與改善，而不是自(zì)己和(hé)别人比。

文(wén) / 陳浩

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