百思特殷偉：牽一發而動全身 供應鏈管理(lǐ)成企業經營“命脈”

5月13日晚間，特朗普發布推特：“我正試圖讓中國最大(dà)的手機廠(chǎng)商之一中興通訊重返市場。“美(měi)國對(duì)中興的制裁已經過去一個多月，中興目前仍處于“經營活動已無法進行”的窘境，代價慘重。

中興事(shì)件的本質非常複雜(zá)，遠不能(néng)單從(cóng)企業經營管理(lǐ)層面解讀，與國際政治和(hé)宏觀經濟有着很(hěn)強的關聯性。美(měi)國制裁中興的時(shí)機，不少分析認爲與中美(měi)博弈有關：即美(měi)國通過對(duì)中國外(wài)貿、内需和(hé)投資的全面遏制，确保其全球戰略領先優勢。牽扯涉及宏觀經濟及金(jīn)融、彙率和(hé)降杠杆，内需刺激和(hé)房地産，特定市場及投資的對(duì)外(wài)開(kāi)放(fàng)，以及國際地緣政治等很(hěn)多專業領域。

對(duì)此，廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司高(gāo)級副總裁殷偉表示，“這(zhè)些(xiē)都不是我的研究方向，當然，如果單純從(cóng)企業經營管理(lǐ)的角度來(lái)看(kàn)，此次中興危機對(duì)供應鏈的風(fēng)險管理(lǐ)是有很(hěn)強的借鑒意義的。”

美(měi)國對(duì)中興的制裁，選擇了(le)中國制造業的薄弱環節——芯片産業。芯片供應上(shàng)遊對(duì)美(měi)國技術和(hé)産能(néng)的幾乎完全依賴，是中興事(shì)件引起近期國内諸多反思的“潘多拉魔盒”。“一發不可牽，牽之動全身。” 殷偉認爲龔自(zì)珍這(zhè)句詩用(yòng)在供應鏈行業，再形象不過。

缺失或仍然較爲薄弱的供應鏈管理(lǐ)，在中國企業中，并非個例，常年供職于供應鏈咨詢管理(lǐ)行業，殷偉在對(duì)大(dà)量企業客戶的服務過程中發現(xiàn)，大(dà)多數企業同時(shí)面臨供應鏈内外(wài)部的雙重問題。真正有效的供應鏈，應當是立足企業核心戰略利益，實現(xiàn)企業内部各業務模塊統一運作(zuò)與外(wài)部資源高(gāo)效協作(zuò)融合的統一體。适度的集成化管理(lǐ)，能(néng)最大(dà)化發揮供應鏈對(duì)企業經營績效的提升效應。

供應鏈的複雜(zá)之處，正在于它牽一發而動全身。在供應鏈領域企業要解決任何一個問題，都是一系列問題的延伸。供應鏈環環相扣的特點決定了(le)其集成的天然特性，正像鏈條缺失任何一環都無法運轉，同樣，任何孤立的改造都會(huì)顯得徒勞，難以撼動供應鏈整體，甚至有時(shí)會(huì)産生負面效應。

很(hěn)多現(xiàn)在看(kàn)來(lái)偉大(dà)的制造企業，在理(lǐ)順其供應鏈體系之前，都曾面臨焦頭爛額的局面。預測失準、貨期延遲、庫存高(gāo)企、成本畸高(gāo)、錯貨丢貨的情況經常發生。那麽，從(cóng)産品開(kāi)發、市場預測、訂單處理(lǐ)，到(dào)計(jì)劃、采購、生産、交付，如何提升整體的平台級能(néng)力，如何突破困境，供應鏈變革應該如何進行？

殷偉認爲，供應鏈的變革，涉及面很(hěn)廣，與産品開(kāi)發及上(shàng)市、市場及客戶預測，以及财務、IT及管理(lǐ)模式都有關聯。應對(duì)供應鏈中的信息流、物流和(hé)資金(jīn)流進行統一設計(jì)、規劃和(hé)管控，由此設計(jì)和(hé)建立“市場導向、高(gāo)效低(dī)價、供需平衡”的供應鏈體系。在内部，改變企業内部職能(néng)分散、業務及組織松散的局面。在外(wài)部，通過與客戶及供應商建立合适的合作(zuò)模式，實現(xiàn)技術、工(gōng)藝和(hé)産能(néng)的有效配置。在變革的過程中，需要關注企業文(wén)化、應用(yòng)工(gōng)具和(hé)數據管理(lǐ)等基礎工(gōng)作(zuò)。

供應鏈不僅是一條連接供應商到(dào)客戶的物流鏈、信息鏈、資金(jīn)鏈，而且是一條增值鏈。通過對(duì)原本薄弱的供應鏈進行變革，能(néng)夠實現(xiàn)企業的轉危爲機，改善供貨能(néng)力的同時(shí)，削減成本，提升效益，并且将供應鏈重構成爲一個快(kuài)速反應的動态結構，能(néng)夠很(hěn)好(hǎo)地适應不同行業市場的發展需要。

“21世紀的競争不再是企業與企業之間的競争，而是供應鏈與供應鏈之間的競争。” 這(zhè)是英國著名供應鏈管理(lǐ)專家馬丁·克裏斯托弗在1992年下(xià)的論斷。殷偉對(duì)此深信不疑，“企業隻有建立暢通和(hé)彈性兼具的供應鏈體系，才能(néng)支撐市場競争優勢的持續獲取。”

以Zara爲例，它每年大(dà)約推出12000種時(shí)裝，每周更新兩次，從(cóng)設計(jì)到(dào)生産，再到(dào)完全覆蓋全球各地的門(mén)店(diàn)，隻需短短15天時(shí)間。Zara的成功得益于其出色的供應鏈管理(lǐ)及配套的高(gāo)效運轉的IT系統應用(yòng)：Zara的研發設計(jì)團隊在米蘭、巴黎等時(shí)尚風(fēng)暴中心迅速捕捉前沿元素，運用(yòng)設計(jì)手段将這(zhè)些(xiē)元素快(kuài)速創造成爲标準化的模塊，如領子、衣擺、袖口等等，再通過迅速組合、拼接成最新款式，借助内部強大(dà)的訂單管理(lǐ)系統，實現(xiàn)設計(jì)和(hé)生産的無縫對(duì)接，而其90個足球場面積大(dà)小(xiǎo)的工(gōng)廠(chǎng)則可滿足全球供應産能(néng)，最後，通過高(gāo)效的物流網絡，實現(xiàn)對(duì)全球門(mén)店(diàn)的快(kuài)速鋪貨。

除Zara外(wài)，不少跨國公司都在供應鏈管理(lǐ)上(shàng)有着非凡成就，比如無縫流線型供應的蘋果公司、物流高(gāo)效的沃爾瑪、庫存周期僅2.5天的麥當勞等等，蘋果和(hé)小(xiǎo)米的CEO都是供應鏈專家。供應鏈的高(gāo)效整合，使這(zhè)些(xiē)企業能(néng)夠合理(lǐ)的設定資金(jīn)、産品和(hé)信息的流動速度，從(cóng)而使整個供應鏈都能(néng)夠以一個既快(kuài)速又可控的節奏運行。這(zhè)給中國企業帶來(lái)什(shén)麽啓示？

殷偉給出的答(dá)案是——企業經營的本質就是實現(xiàn)端到(dào)端的流程和(hé)管控，從(cóng)市場來(lái)（信息），到(dào)市場去（産品），以價值流向（流程）作(zuò)爲企業的命脈，隻有脈絡通暢，人流、物流、資金(jīn)流、信息流才能(néng)高(gāo)效地在這(zhè)個管道(dào)體系中運轉。

反觀中國很(hěn)多企業中的供應鏈管理(lǐ)，往往面臨職能(néng)設置缺失、邊界定義不清、集成性較差、“研銷産供”各體系不協同等問題。随着專業化分工(gōng)和(hé)社會(huì)協作(zuò)程度的不斷加深，供應鏈協同體現(xiàn)出合作(zuò)緊密化、需求動态化的趨勢，這(zhè)意味着，誰能(néng)在供應鏈層面領先一步，将獲取決勝市場的關鍵競争優勢。在中國，供應鏈改造的價值空(kōng)間還很(hěn)大(dà)，打造高(gāo)績效的供應鏈管理(lǐ)體系成爲許多企業的當務之急。

在此背景下(xià)，百思特咨詢管理(lǐ)集團旗下(xià)的維赢供應鏈應運而生，在中國市場的十餘年，已經成功爲包括多家上(shàng)市企業在内的客戶實施了(le)數百個供應鏈優化項目，幫助漢能(néng)薄膜、伊戈爾電氣、榄菊集團、萬華化學、健力寶、聚飛(fēi)光電、重慶百亞、穩健集團等提升管理(lǐ)效率，改善經營績效。

3個月節省15%的成本、5個月降低(dī)30%的庫存、半年提升20%的市場機會(huì)滿足能(néng)力……百思特和(hé)維赢在發展的過程中，創造了(le)無數供應鏈領域的領先案例。百思特和(hé)維赢深入企業經營的本質，幫助企業降低(dī)總成本投入，建立産銷研供協同機制，提高(gāo)對(duì)市場和(hé)客戶的預判性、深化産業鏈的對(duì)外(wài)合作(zuò)管理(lǐ)，最終真正負責任地爲企業帶來(lái)效益、創造價值。

百思特和(hé)維赢服務的行業覆蓋能(néng)源、裝備、消費、化工(gōng)、電子、機械等多個領域，提供包括管理(lǐ)咨詢、業績提升、痛點改善、運營外(wài)包、模式創新等多種商業服務。