【人物專訪】百思特創始人張正華用(yòng)數據說話(huà)：主動變革的企業都活得很(hěn)好(hǎo)

 “百思特成立17年以來(lái)，積累了(le)上(shàng)千家客戶。其中有200多家是上(shàng)市公司，還有20多家是世界市場的領導者。我們把客戶的清單篩了(le)一遍，發現(xiàn)在這(zhè)些(xiē)企業中，幾乎找不到(dào)因爲主動變革死掉的，沒有一家落後了(le)，相反以不變應萬變的企業可能(néng)落後或者倒下(xià)了(le)。”

無法回避：時(shí)代三大(dà)沖擊波

任何企業都可以找最強的競争對(duì)手打，但(dàn)有一個對(duì)手你(nǐ)是打不過的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發，就不會(huì)是一種線性的發展。它會(huì)積蓄力量于無形，最後突然爆發出雪崩效應。任何不願意改變的力量都會(huì)在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化。

——周鴻祎

時(shí)勢造英雄，亦或英雄造時(shí)勢?跟先有雞還是先有蛋一樣，還存在着争辯。然而，英雄似乎都有辨認趨勢的慧眼。

采訪過程中，廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司創始人張正華，以咨詢行業從(cóng)業者特有的廣闊視(shì)野和(hé)前瞻思維，從(cóng)解讀“時(shí)勢”開(kāi)始分析問題。他(tā)認爲：無論是主動造勢還是被動應勢，當今勇立潮頭的中國企業家們，都無法回避這(zhè)個時(shí)代的三大(dà)沖擊波。

第一大(dà)沖擊波：互聯網的沖擊和(hé)影響。實際上(shàng)，很(hěn)多做實業的企業家依然跟互聯網公司針鋒相對(duì)，他(tā)們并沒有準備好(hǎo)怎麽去擁抱互聯網，覺得互聯網的模式跟自(zì)己公司的模式是對(duì)立的，實體經濟和(hé)虛拟經濟之間存在鴻溝。

第二大(dà)沖擊波：國際化的市場競争。WTO到(dào)今天爲止，企業無論是成立還是創造新的産品或解決方案，都面臨國際競争。中國幾乎所有的行業，全球化産品幾乎都是在家門(mén)口競争，中國企業家面臨的競争對(duì)手是全球化的公司。比如，手機代工(gōng)六七年前在深圳很(hěn)發達，現(xiàn)在蘋果三星等世界一流的手機品牌，都直接跑到(dào)消費者眼皮下(xià)搶市場，中國手機制造業面臨着不全球化就馬上(shàng)被打敗出局的危機。

第三大(dà)沖擊波：人口紅(hóng)利的消失和(hé)人口結構改變帶來(lái)的消費變化。中國企業過去的發展主要靠國内10多億的人口基數和(hé)中國本土市場的消費，迎來(lái)一波又一波的增量。但(dàn)是從(cóng)現(xiàn)在開(kāi)始，人口紅(hóng)利已基本消失，在這(zhè)背後，中國的中産階級逐漸崛起。人口紅(hóng)利的消失，以及人口結構調整帶來(lái)的消費變化，要求企業重新設計(jì)盈利模式。過去，大(dà)多數企業的盈利靠的是低(dī)價勞動力，現(xiàn)在勞動力成本逐漸升高(gāo); 過去，中國消費者普遍追求“物美(měi)價廉”，現(xiàn)在整個國家都在推行“供給側改革”，努力把去日本買馬桶蓋電飯煲去韓國買化妝品的中國消費者拉回國内市場。一分錢(qián)一分貨，品牌的溢價能(néng)力取決于産品本身對(duì)消費者需求的滿足度，企業隻有滿足消費者日益增長的品質需求才能(néng)獲取盈利空(kōng)間， “物美(měi)價廉”的說法逐漸過時(shí)。

中國企業家的集體陣痛

在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的隻有10%。隻有這(zhè)10%需要适應這(zhè)個組織特定的使命、特定的文(wén)化和(hé)特定語言。

——彼得·德魯克

張正華認爲德魯克所說的共性問題是存在的，在他(tā)的咨詢生涯中，他(tā)發現(xiàn)有90%的企業都面臨同樣的陣痛：

領導力的支撐不夠。企業在發展中遇到(dào)障礙和(hé)瓶頸的時(shí)候，會(huì)發現(xiàn)一個問題，領導力的支撐不夠。表現(xiàn)在團隊裏的核心骨幹、帶隊打仗的人，素質能(néng)力沒有準備好(hǎo)，他(tā)們的認知(zhī)和(hé)意識不足，視(shì)野和(hé)格局沒有打開(kāi)，導緻帶隊伍帶不動，這(zhè)是在領導力方面的問題和(hé)困惑。

流程管理(lǐ)的效率有問題。企業規模越來(lái)越大(dà)，面臨着多個部門(mén)之間協同增效的問題，而很(hěn)多企業連基本的流程管理(lǐ)都沒有解決。華爲、海爾、騰訊等公司他(tā)們的優秀之處在于他(tā)們管理(lǐ)的基本點、流程化的基本面，這(zhè)些(xiē)是解決了(le)的，他(tā)們的一招一式都非常清晰。最近三年時(shí)間，很(hěn)多企業都開(kāi)始學華爲，學華爲什(shén)麽?學華爲的規定動作(zuò)。華爲全球十七八萬人，它的成功，都是按照一招一式的作(zuò)戰邏輯和(hé)規定動作(zuò)來(lái)走的。這(zhè)與絕大(dà)多數企業在業務流程的規定動作(zuò)和(hé)管理(lǐ)的相關活動都是一緻的。流程的效率怎麽樣?流程的效率不高(gāo)可能(néng)是因爲設計(jì)，或者是因爲内部的授權、接口有問題，這(zhè)些(xiē)問題的共性也(yě)是高(gāo)度一緻的。所以第二個共性的問題就是企業管理(lǐ)基礎的流程化、規範性的東西，沒有有效打通。

變革的尺度

“不改變就是等死，改不好(hǎo)就是找死”。

——組織改革時(shí)經常會(huì)聽到(dào)的話(huà)

張正華卻認爲這(zhè)是個僞命題。他(tā)的批判底氣來(lái)自(zì)于親身經曆所掌握的數據。

百思特自(zì)2000年成立至今17年，積累了(le)上(shàng)千家客戶。其中有200多家是上(shàng)市公司，還有20多家是世界市場的領導者。當把客戶的清單梳理(lǐ)過之後，發現(xiàn)在這(zhè)些(xiē)企業中，幾乎找不到(dào)因爲主動變革死掉的，沒有一家落後了(le)，相反以不變應萬變的企業可能(néng)落後或者倒下(xià)了(le)。

他(tā)總結說，主動變革是企業成長的重要一面。這(zhè)些(xiē)年咨詢管理(lǐ)行業的高(gāo)速增長，也(yě)佐證了(le)中國企業家主動求變的事(shì)實，“說明(míng)企業家其實在思考，對(duì)待變革的認知(zhī)、意識越來(lái)越強。”

唯一需要考慮的是，變革過程中遇到(dào)風(fēng)險和(hé)問題怎麽去管理(lǐ)，讓變革更順暢，而不是在變革過程中形成内部的混亂和(hé)撕裂。他(tā)建議(yì)企業家變革過程中要把握好(hǎo)幾個尺度：

首先，變革的落腳點要落到(dào)領導幹部身上(shàng)。很(hěn)多企業動不動就說員工(gōng)不行，其實員工(gōng)的問題都是幹部的問題，華爲這(zhè)麽多年來(lái)，始終堅持在幹部身上(shàng)變革，激活幹部，激活隊伍，讓幹部始終不能(néng)懈怠。幹部被激活以後，才知(zhī)道(dào)怎麽去驅動員工(gōng)，幹部本身如果沒被驅動過，他(tā)也(yě)不知(zhī)道(dào)怎麽管理(lǐ)員工(gōng)，這(zhè)點很(hěn)重要。

其次，要把變革的成果形成一招一式的規定動作(zuò)。優秀企業和(hé)普通企業相比，其最大(dà)差異在于做事(shì)的方式，哪怕是做客戶接待，從(cóng)一個簡單的活動入手，怎麽把客戶全過程的體驗做到(dào)更好(hǎo)，怎麽樣讓所有人都按照一招一式的模闆、表單來(lái)做。華爲善于把變革的東西落到(dào)流程，落到(dào)模闆、表格、甚至到(dào)IT系統裏面去，降低(dī)對(duì)人的素質和(hé)要求。

真正的變革，不是說變革之後對(duì)人的要求提高(gāo)了(le)，不是指同樣的崗位過去用(yòng)本科生，現(xiàn)在要用(yòng)碩士生。恰恰應該反過來(lái)，過去需要碩士生的水(shuǐ)平和(hé)能(néng)力，現(xiàn)在隻要本科生甚至專科生就夠了(le)。固化每個環節，降低(dī)對(duì)人能(néng)力素質的要求，傳統的業務要通過這(zhè)樣的管理(lǐ)去夯實。而不是從(cóng)頭到(dào)尾變革一遍，把政策、制度搞得一般人都看(kàn)不懂，這(zhè)樣變革肯定就有産生風(fēng)險。

變革是要把組織内部整個系統打通。很(hěn)多老(lǎo)闆天天沉迷于“讀書”，讀完中歐讀長江，沉迷于這(zhè)個圈子裏的關系經營，把“讀書”視(shì)作(zuò)救命稻草，更過分的是今天聽了(le)什(shén)麽管理(lǐ)體系，明(míng)天又聽了(le)另外(wài)一個，就在企業推行，簡單套用(yòng)别人的邏輯，卻始終沒有把公司整體貫穿起來(lái)，沒有打通整個運行系統。

紛繁萬象迷人眼，變革終須回本質。面對(duì)未來(lái)的不确定性，中國企業注定要在混沌中前行，從(cóng)灰色地帶走向光明(míng)大(dà)道(dào)。張正華希望，在中國經濟與中國企業升級轉型的曆史時(shí)刻，他(tā)所帶領的百思特，能(néng)一如既往地幫助企業家把握管理(lǐ)的本質，回歸爲客戶創造價值的邏輯主線，即企業無論怎麽變，都要把客戶是誰講清楚，客戶的需求、問題、痛點是什(shén)麽。

這(zhè)才是他(tā)心中的“道(dào)”。