【顧問視(shì)角】互聯網健身房---共享經濟下(xià)資本的下(xià)一戰場？

導 言

    借助互聯網去中介化、規模效應、新商業模式發展起來(lái)的共享經濟正不斷沖擊和(hé)颠覆着我們的衣食住行方式，從(cóng)Uber、Airbnb、Getaround到(dào)滴滴打車、美(měi)團、衣23，摩拜單車，OfO，無一不是資本寵兒，并靠着資本力量“野蠻生長”。當大(dà)健康概念興起之時(shí)，創業者和(hé)投資者自(zì)然把眼光瞄準了(le)這(zhè)塊新的大(dà)蛋糕。

     以互聯網新模式标榜的“全車熱練”和(hé)“小(xiǎo)熊快(kuài)跑”曾嘗試模仿美(měi)國Classpass，結果因不良運營模式受到(dào)北京、深圳等地當地健身房聯合抵制而失敗。樂刻、光豬圈、超級猩猩、趣跑吧等新一代的互聯網共享健身概念平台又成爲熱點：光豬圈2016年宣布完成1200萬的Pre-A輪融資；樂刻在2016年7月完成了(le)1億的B輪融資，一場資本大(dà)戰即将拉開(kāi)帷幕。

群雄逐鹿：互聯網健身房現(xiàn)狀分析

2015和(hé)2016年，健身行業可謂是跌宕起伏，随着互聯網應用(yòng)和(hé)健身文(wén)化的普及，以及國内市場的客戶需求飛(fēi)速發展的同時(shí)，傳統健身房也(yě)在逐年增加。但(dàn)随之而來(lái)的是傳統健身行業的痛點也(yě)日益顯著，比如：高(gāo)額預付模式下(xià)的年會(huì)費、重資産運營帶來(lái)的成本居高(gāo)不下(xià)、管理(lǐ)問題、健身教練的水(shuǐ)平參差不齊、健身教練被打壓式的收入方式、競争市場進入門(mén)檻低(dī)，和(hé)較差的用(yòng)戶體驗等。

2012年左右，受“互聯網+”的影響，面對(duì)超高(gāo)的互聯網用(yòng)戶，一系列的互聯網健身産品孕育而生，比如KEEP，NIKE+，咕咚等線上(shàng)課程，遠程指導，健身食譜/計(jì)劃，健身社交的線上(shàng)APP平台。但(dàn)是線上(shàng)優質資源有限，同質化太過嚴重，競争過于激烈，并且單一的線上(shàng)服務并不能(néng)滿足客戶現(xiàn)實中的個性化的體驗感等因素，讓大(dà)家看(kàn)清楚了(le)健身的本質還是要從(cóng)線上(shàng)回歸到(dào)線下(xià)，室内回歸到(dào)室外(wài)的過程。

 “如果一個行業盈利模式開(kāi)始透明(míng)，潛在市場巨大(dà)且久久難以攻破，準入門(mén)檻變低(dī)，價格競争激烈且成本難以優化時(shí)，這(zhè)就代表着這(zhè)個行業需要變革了(le)，無論是商業模式還是盈利模式。”

2015年開(kāi)始，以樂刻、光豬圈和(hé)超級猩猩爲代表的共享經濟概念下(xià)的新商業模式開(kāi)始在1、2線城(chéng)市開(kāi)始運營并沖擊着傳統健身市場。 面對(duì)這(zhè)三個行業新模式代表，我們來(lái)看(kàn)看(kàn)他(tā)們之間的區(qū)别和(hé)共同點有哪些(xiē)：

三種新型互聯網健身模式都在以線上(shàng)+線下(xià)融合O2O模式運營，通過優化成本的方式面向更多的潛在市場，但(dàn)是真正貼切健身房行業現(xiàn)狀痛點的隻有以“共享經濟”概念下(xià)整合市場閑置場所和(hé)社會(huì)教練資源的樂刻。

前車之鑒：國内共享經濟發展史

了(le)解了(le)互聯網健身房的參賽選手，我們再來(lái)談一下(xià)共享經濟的遊戲規則。共享經濟有一個特點，就是去中介再中介化的過程，意思是共享經濟平台的搭建是除去傳統意義的中介商，提高(gāo)客戶和(hé)産品供應商之間的關聯度，做到(dào)收費透明(míng)，産品透明(míng)，信息透明(míng)。然而這(zhè)樣的運營模式有一個特點，就是可用(yòng)資源的雷同性和(hé)自(zì)由性，換句話(huà)說，市場上(shàng)就那麽多資源，哪個公司率先擁有了(le)資源，他(tā)們就掌握了(le)市場，而很(hěn)多時(shí)候，資源對(duì)平台的選擇都是自(zì)由的，誰可以給到(dào)資源供應者更多的利益，誰就可以得到(dào)更多的資源。而且這(zhè)一點在健身房和(hé)共享單車這(zhè)類重資産運營平台顯得更加重要，如果當競争來(lái)争奪這(zhè)些(xiē)資源的時(shí)候，那才是真正燒錢(qián)的時(shí)候，例如滴滴打車和(hé)uber，共享單車的現(xiàn)狀等，他(tā)們通過不斷的資本擴張，靠着資本支撐來(lái)争奪市場上(shàng)有限的可用(yòng)資源。

由此可見，共享經濟體質下(xià)的重要3個部分，閑置資源供應者，共享經濟平台搭建 & 技術支持，資源需求者。

現(xiàn)階段國内的共享經濟下(xià)的商業模式通常是需要各種手段（補貼，廣告引流）拉規模，通過前期資本運作(zuò)野蠻式的跑馬圈地，搶占資源，之後再做盈利，這(zhè)種模式是弱客戶粘性的惡性競争；同時(shí)加上(shàng)互聯網的通病：同質化嚴重，客戶粘性低(dī)，盈利模式模糊，優質資源緊缺等。導緻共享經濟大(dà)環境下(xià)資本引流的惡性競争就變的越來(lái)越嚴重。

樂刻運動作(zuò)爲健身行業中共享經濟概念新模式的先導者，以用(yòng)戶體驗爲出發點，打造品牌，同時(shí)通過科學的選址規劃（3公裏吸客半徑）來(lái)提升自(zì)身的長期可持續發展能(néng)力，通過軟硬結合，天然形成客戶渠道(dào)入口，打通用(yòng)戶、健身體驗、專業教練之間的障礙。

路在何方：構建互聯網健身房的産業生态

面對(duì)互聯網+和(hé)智能(néng)共享健身房的來(lái)襲，不光對(duì)傳統健身行業産生了(le)巨大(dà)的沖擊，同時(shí)，對(duì)于健身行業整個産業鏈的組成分支都影響巨大(dà)。

互聯網健身平台/APP

如前所說，傳統健身房的痛點久久不能(néng)解決，互聯網健身産品熱度極高(gāo)。互聯網健身平台/APP擁有大(dà)量的用(yòng)戶基礎和(hé)信息，強大(dà)的線上(shàng)附加功能(néng)等；但(dàn)其盈利模式模糊、變現(xiàn)盈利能(néng)力較差，競争同質化嚴重，用(yòng)戶粘度低(dī)是其短闆。而現(xiàn)階段線上(shàng)健身産品和(hé)與線下(xià)俱樂部的合作(zuò)都說明(míng)着新一輪轉型變革的開(kāi)始。互聯網健身模式還在摸索、試錯的階段。以貴人鳥收購健身行業領導者之一的威爾士母公司又帶了(le)了(le)新的行業格局的沖擊。

健身器械供應商

與此同時(shí)，器械供應商之間的競争也(yě)相當劇(jù)烈，低(dī)價競争，國際高(gāo)端品牌滲入，同質化嚴重等都是現(xiàn)階段健身器械行業的痛點；在同質化嚴重競争激烈的健身器械供應商行業來(lái)說，客戶、行業需求的第一手資料和(hé)趨勢都尤爲關鍵的，這(zhè)代表了(le)未來(lái)客戶需求的發展方向的掌握，同時(shí)産品差異化競争優勢的體現(xiàn)等等都是與其他(tā)供應商競争的重要砝碼。而且競争者們都在觀望這(zhè)變革時(shí)代的到(dào)來(lái)，例如英派斯通過自(zì)營的方式内銷，每一個健身房又是一個營售個體，其健身房也(yě)成爲了(le)國内知(zhī)名連鎖品牌，打造一個自(zì)供自(zì)營自(zì)銷的模式創建自(zì)品牌的生态圈。

健身房

健身房作(zuò)爲用(yòng)戶健身體驗的直接場所，提供專業系統地健身服務，并擁有着大(dà)量的用(yòng)戶準确地需求和(hé)行爲信息；但(dàn)是管理(lǐ)模式落後，客戶引流方式單一且局限，重資産方式運營成本過高(gāo)，等都是健身房現(xiàn)階段地痛點。

總結下(xià)來(lái)

“總結下(xià)來(lái)，互聯網健身平台有用(yòng)戶，有技術，有爆點，但(dàn)是缺少盈利變現(xiàn)能(néng)力；健身房有資本，有團隊，但(dàn)是缺少用(yòng)戶和(hé)技術；器材供應商有設備，有産能(néng)，但(dàn)是缺少産業鏈地位和(hé)需求發展信息。”

現(xiàn)階段，健身行業生态鏈中的每一個組成部分都已經無法滿足其發展需求了(le)。資源的掌控，新興用(yòng)戶的掌控，信息的掌控，才是在衆多同質競争當中脫穎而出的途徑。互聯網競争也(yě)是信息數據的競争，誰率先擁有第一手的客戶資料，并做出反應，誰就可以在第一時(shí)間中占領市場先機。

在整個智能(néng)健身生态環境内，除了(le)線上(shàng)平台，線下(xià)健身房，和(hé)健身器械供應商外(wài)，還有許多其他(tā)的重要組成部分，比如：健身教育培訓，健身教練培養，内容資源建設，相關健身産品等。通過線上(shàng)信息+線下(xià)健身房體驗+供應商的模式，我們認爲如何形成高(gāo)效的信息、資源分享，建立互補穩定生态圈将是現(xiàn)階段在互聯網競争下(xià)可持續發展的出路，也(yě)必将赢得資本的青睐！