百思特王榮桓：生态價值時(shí)代，戰略層面的降維打擊将成爲新常态

正文(wén)：

記者：很(hěn)多人說我們進入了(le)一個VUCA的時(shí)代，這(zhè)是什(shén)麽含義呢(ne)？

王榮桓： VUCA最早用(yòng)于形容戰争結束後不穩定的多變國家關系，逐漸地，這(zhè)個詞更多用(yòng)于形容錯綜複雜(zá)的商業環境。猶如當今，我們正身處一個多重商業因素交織影響的生态價值系統時(shí)代，以數字化、移動化和(hé)智能(néng)化爲核心的技術浪潮推動全球跨界産業鏈整合和(hé)商業價值體系重構，新應用(yòng)新模式撲面而來(lái)，對(duì)傳統産業影響深遠。

記者：那您認爲中國企業應該怎樣面對(duì)這(zhè)種複雜(zá)的形勢？

王榮桓： 我們看(kàn)到(dào)，互聯網的普及至今已産生了(le)三個非常顯著的商業變化：去中間化，去邊界化，去中心化。互聯網使商業的邊界得到(dào)了(le)前所未有的擴展，原有的産業結構早被打破，線上(shàng)線下(xià)打通也(yě)造就了(le)“赢家通吃”的競争态勢，新的生态系統正快(kuài)速發展，以往戰略上(shàng)不可兼得的成本領先和(hé)差異化可以被整合。

企業生存和(hé)發展的商業邏輯已然發生巨變，那些(xiē)成長于過去30多年中國經濟紅(hóng)利期，現(xiàn)在仍依賴于固有競争手段和(hé)經驗模式的企業，已面臨困境，規模越大(dà)、傳統優勢越明(míng)顯的企業，受到(dào)的沖擊越大(dà)。企業的決策者們必須扔掉以往經營管理(lǐ)的那張“老(lǎo)舊的航海圖”，積極尋找“戰略的新大(dà)陸“，以新時(shí)代的戰略理(lǐ)念和(hé)商業模式擁抱全新的商業機遇。

記者：目前有一些(xiē)聲音(yīn)認爲企業處在如此動蕩的環境中，計(jì)劃比不上(shàng)變化快(kuài)，制定戰略沒有用(yòng)，對(duì)此您怎麽看(kàn)？

王榮桓： 這(zhè)是一個比較大(dà)的話(huà)題。在我看(kàn)來(lái)，不是戰略沒有用(yòng)，是你(nǐ)的戰略沒有用(yòng)！

在我20多年跨行業的管理(lǐ)實踐中，我觀察到(dào)國内很(hěn)多企業其實并沒有一套完整有效的戰略分析、設計(jì)、實施、評估的系統性流程。

他(tā)們的“戰略”往往是決策者憑直覺定目标，下(xià)屬管理(lǐ)人員僅通過領導的隻言片語就開(kāi)始套用(yòng)戰略工(gōng)具進行“戰略分解”和(hé)“績效落地”。這(zhè)些(xiē)企業的決策者極少在過程中與中高(gāo)層及一線人員共同探索、深入思考行業本質、周期變化以及行業價值轉移的新趨勢，所形成的戰略方針和(hé)業務布局往往是狹窄，非連貫性，甚至是上(shàng)下(xià)層割裂的。

這(zhè)樣的“戰略”在以往經濟紅(hóng)利期階段問題并不太突出，但(dàn)在當前複雜(zá)的經營環境中，就難以有效針對(duì)外(wài)部環境的複雜(zá)變化進行系統而敏捷的應對(duì)，不但(dàn)無法爲企業澄清未來(lái)的價值取向和(hé)商業創新模式，甚至容易讓企業誤入歧途。

對(duì)于當下(xià)的企業來(lái)說，最棘手的戰略挑戰并不是如何在競争中保持原有的核心優勢，耕種好(hǎo)自(zì)己的一畝三分地，而是如何讓企業準确把握未來(lái)趨勢，進入發展空(kōng)間更大(dà)或成長速度更快(kuài)的價值協同系統。

我認爲，戰略就是方向和(hé)路徑的選擇，無論外(wài)部環境如何變幻，其本質從(cóng)未改變，基本邏輯始終是“以己之長攻人之短”，這(zhè)個“長”并非指企業目前的強項，而是指打造企業符合未來(lái)價值取向的優勢。我們應該不難明(míng)白(bái)，船(chuán)行深海，越是波濤洶湧越需要準确把握航向！企業當前的發展是否需要戰略不言而喻。

記者：現(xiàn)在很(hěn)多人都在談論互聯網生态，那到(dào)底什(shén)麽是互聯網生态？它對(duì)傳統産業有何沖擊？

王榮桓： 我看(kàn)到(dào)一個不錯的定義：互聯網生态是以互聯網技術爲核心，以用(yòng)戶價值爲導向，通過跨界縱向産業鏈整合，橫向用(yòng)戶關系圈擴展，打破工(gōng)業化時(shí)代下(xià)産業邊界和(hé)颠覆傳統商業生态模式，實現(xiàn)鏈圈式價值重構的生态體系。我認爲，互聯網或智能(néng)化的生态平台，都是一個多維嵌套的價值協同網絡系統。

我們傳統的産業鏈體系和(hé)行業格局源于工(gōng)業化時(shí)代，受限于自(zì)身資源在時(shí)空(kōng)上(shàng)的隔離和(hé)信息不對(duì)稱等因素，而互聯網生态的發展極大(dà)地推動了(le)大(dà)規模價值協同與共享，這(zhè)種線上(shàng)線下(xià)跨行業的超大(dà)規模對(duì)接與協同方式，突破了(le)原有實體産業的限制，推動生産、交易、消費結構等一系列環節的質變。

記者：那生态價值系統具體是如何改變傳統産業的？

王榮桓： 随着互聯網對(duì)各行各業的不斷滲透，我們觀察到(dào)一些(xiē)新的商業發展和(hé)演化趨勢：

1、重新定義商業單元。工(gōng)業時(shí)代的商業活動，一般是以企業爲最基本的商業單元，區(qū)别的隻是企業規模的大(dà)小(xiǎo)。而在互聯網生态時(shí)代中，自(zì)由職業者（手藝人）崛起，比如：設計(jì)師、美(měi)容師、律師或滴滴車司機等，他(tā)們以個體的形式參與到(dào)生态平台的經營中，已成爲市場中比企業更小(xiǎo)的商業單元，這(zhè)一趨勢使小(xiǎo)顆粒度（個體）的價值創造力量得以更有效整合，并且活躍度更高(gāo)。

2、重新定義商業空(kōng)間。傳統企業的商業空(kōng)間主要集中在行業内，或沿行業上(shàng)下(xià)遊進行價值鏈延伸，企業的非相關多元化一般不易協同。而新時(shí)代下(xià)，企業通過跨行業的價值體系協同，可打造比傳統行業更大(dà)得多的協同商業空(kōng)間和(hé)商業可能(néng)性，也(yě)由此産生了(le)規模更大(dà)的生态商業物種。

3、 重新定義用(yòng)戶需求。傳統制造企業以專業化分工(gōng)，規模化生産，精細化降本增效爲商業主邏輯，通過占領市場中最大(dà)的需求，以實現(xiàn)規模和(hé)成本的最優。随着移動互聯網的普及，用(yòng)戶的個性化需求變得越來(lái)越碎片化，産生長尾效應，而生态價值系統使小(xiǎo)顆粒度的需求可以被有效整合滿足，形成了(le)獨特的需求方規模經濟。

4、重新定義發展速度。生态價值系統時(shí)代一個行業三五年的變化甚至比傳統行業數十年的進程還要大(dà)，符合價值趨勢的産品和(hé)技術的普及可以提升到(dào)指數級的速度。

記者：在未來(lái)的生态價值系統下(xià)，戰略能(néng)發揮怎樣的作(zuò)用(yòng)？

王榮桓： 就像我前面說的，我認爲，新時(shí)代下(xià)的競争不再是依靠企業單打獨鬥，而是考驗企業背靠的生态系統或價值網絡的延伸和(hé)演化能(néng)力，未來(lái)的競争更像是不同的企業生态集群的競争。未來(lái)誰能(néng)打造這(zhè)樣的戰略能(néng)力，誰就具備降維打擊的商業領先優勢。

記者：您認爲企業應如何進行生态戰略的布局，形成降維打擊的商業優勢？

王榮桓： 有四個方面，也(yě)就是需要跨越四大(dà)鴻溝：

1、通過市場洞察、戰略意圖，發掘多維度商業生态空(kōng)間

要達到(dào)商業領先，企業的戰略和(hé)執行必須堅持從(cóng)商業本質及價值趨勢的研判爲基礎。通過尋找業績和(hé)機會(huì)的差距分析作(zuò)爲入口，既始終對(duì)标商業本質接近的标杆企業，又要不斷探索新的生态商業機會(huì)，持續探索和(hé)追尋價值創造能(néng)力最大(dà)、成長速度最快(kuài)的生态商業空(kōng)間，這(zhè)是讓企業發展的第一驅動力。

市場洞察，一方面應該通過企業視(shì)角，分别對(duì)行業、市場、客戶、對(duì)手，自(zì)身進行分析；另一方面，以生态視(shì)角對(duì)新的價值趨勢和(hé)網絡體系進行研究，同時(shí)，通過戰略意圖澄清企業的發展目标及定位。

2、通過創新焦點、業務設計(jì)，構建符合未來(lái)價值趨勢的業務格局

業務格局的構建和(hé)優化是建立在企業對(duì)市場洞察的深入理(lǐ)解和(hé)駕馭能(néng)力基礎之上(shàng)的。企業通過創新焦點，研判可能(néng)的成長業務和(hé)種子業務，明(míng)确未來(lái)的業務組合。同時(shí)，對(duì)互聯網生态下(xià)的價值空(kōng)間進行多維度創新式拓展，探索企業未來(lái)發展的各種從(cóng)0到(dào)1的商業可能(néng)性。

3、通過關鍵任務及依賴關系，聚焦戰略的落地執行

關鍵任務，是統領戰略執行的細節，是聯接戰略與執行的軸線點，給出了(le)執行關鍵任務事(shì)項和(hé)時(shí)間節點，并對(duì)企業在新形勢下(xià)支持更敏捷的市場運作(zuò)的流程改造提出了(le)具體的要求。

4、通過組織、人才、文(wén)化，協同推動企業實現(xiàn)最佳商業成果

爲确保新形勢下(xià)的戰略關鍵任務能(néng)有效落地執行，企業需要重新打造更敏捷更扁平的組織架構；重塑文(wén)化基因，營造開(kāi)放(fàng)、敏捷、學習、容錯的文(wén)化氛圍；建設更符合未來(lái)價值需求的人才規劃。從(cóng)長期來(lái)看(kàn)，企業戰略的實施需建立可持續的内部人才供應鏈，有效統籌企業面向未來(lái)價值取向的人才供應與需求，整合人才管理(lǐ)各節點的相關機構，進行協同人才預測、規劃及補給管理(lǐ)與柔性管理(lǐ)，實現(xiàn)人才供應鏈一體化運作(zuò)。

供給側改革進入新常态，企業管理(lǐ)者更應趨利避害，才能(néng)在曆史前進的邏輯中前進、在時(shí)代發展的潮流中發展。随着改革開(kāi)放(fàng)的深化，中國對(duì)外(wài)開(kāi)放(fàng)的程度也(yě)将進一步擴大(dà)。浪潮退去後，我們終将看(kàn)到(dào)哪些(xiē)企業在裸泳。競争是無法避免的，凡是跑不過的羊都會(huì)被狼吃掉，這(zhè)也(yě)正爲中國經濟發展提供了(le)動力。

有些(xiē)企業自(zì)我封閉，對(duì)新的商業模式充滿抗拒，以爲關緊門(mén)窗就能(néng)将狂風(fēng)暴雨擋在門(mén)外(wài)。王榮桓建議(yì)企業應以開(kāi)放(fàng)的心态來(lái)擁抱互聯網生态新時(shí)代，怎麽把握開(kāi)放(fàng)的原則。

他(tā)借用(yòng)了(le)印度第一位女總理(lǐ)英迪拉•甘地的一句話(huà)，“打開(kāi)東南西北的所有門(mén)窗，讓風(fēng)吹進來(lái)，而我仍站(zhàn)在房子當中。”