百思特商學院剖析“大(dà)疆反腐”： 内部PK機制爲何沒效果？

文(wén) ︳百思特管理(lǐ)咨詢商學院

1月18日，有媒體報(bào)道(dào)稱大(dà)疆創新發布内部公告。根據外(wài)網流傳出的截圖，大(dà)疆在公告中提到(dào)，由于2018年公司進行管理(lǐ)改革，意外(wài)發現(xiàn)在供應商引入決策鏈條中的研發人員、采購人員、品控人員大(dà)量不當行爲，其他(tā)體系如銷售、也(yě)人員利用(yòng)手中權力謀取個人利益的現(xiàn)象。各種原因造成的的高(gāo)價物料平均采購價格超過合理(lǐ)水(shuǐ)平的20%-30%，低(dī)價物料平均采購價格超過合理(lǐ)水(shuǐ)平2-3倍，保守估計(jì)造成的損失超過10億元人民币。

大(dà)疆創始人汪滔此前接受福布斯采訪時(shí)，被問及采購領域的管理(lǐ)挑戰，其曾直言不諱稱：采購部門(mén)是大(dà)疆創新最難管理(lǐ)的部門(mén)之一，供應鏈中最嚴重的問題是回扣，同時(shí)，汪滔表示正在引入當時(shí)被其視(shì)爲“商業機密”的内部競争機制。

抛開(kāi)目前網上(shàng)流傳的部分“陰謀論”，比如“變相裁員”、“經濟寒冬”、“派系鬥争”等不談，爲什(shén)麽“内部競争機制”仍然未能(néng)防止不當商業行爲的大(dà)規模發生呢(ne)？本文(wén)試圖從(cóng)采購和(hé)内控管理(lǐ)基本原理(lǐ)的角度，對(duì)該事(shì)件進行分析。

一、現(xiàn)代采購的管理(lǐ)内涵，早已遠遠超過了(le)“買賣”行爲。

采購是一個鏈條，權力其實是“天然”分散的。從(cóng)企業内部傳統采購管理(lǐ)全鏈條來(lái)看(kàn)：物料和(hé)組件的試制選型和(hé)量産選型是由研發和(hé)産品部門(mén)主導的；供應商的引入和(hé)認證是由采購、研發、質量等部門(mén)共同主導的；商務和(hé)合同條款是由采購部門(mén)主導的；檢測檢驗是由質量部門(mén)主導的；點貨收貨是由生産或者倉儲部門(mén)主導的；付款是由财務部門(mén)進行主導的；公司的産品和(hé)服務中，還涉及到(dào)客戶對(duì)底層供應商和(hé)物料品牌的要求，這(zhè)隻能(néng)由銷售部門(mén)對(duì)公司内部進行信息傳遞。内部供應鏈涉及到(dào)如此之多的管理(lǐ)環節，單靠一個“采購内部PK”在價格環節的“比較機制”，顯然根本無法滿足企業對(duì)供應鏈的内部控制要求。這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽大(dà)疆這(zhè)次，涉事(shì)部門(mén)範圍十分廣泛的原因。退一步說，即使是一個簡單的比較和(hé)PK機制，也(yě)需要輔以相應的資源和(hé)控制方法，才能(néng)讓“比價”真正不流于形式。更何況企業内部還很(hěn)容易找出大(dà)量的技術、交期、質量、出貨因素對(duì)比價進行制約和(hé)挑戰，這(zhè)些(xiē)來(lái)自(zì)不同方面不同領域的挑戰，很(hěn)容易使單純價格PK出的結果失效。

同時(shí)，企業内部涉及到(dào)大(dà)量的采購場景，産品試制、規模量産、大(dà)宗材料、工(gōng)程基建、後勤服務、營銷宣傳、設備儀器、物流外(wài)包、人力外(wài)包等等非标準的業務場景。這(zhè)些(xiē)業務領域，遠不能(néng)靠同一套體系包打天下(xià)。

二、買賣、甲乙雙方的博弈，是公對(duì)公的博弈，應持續提出“非公”因素影響。

供應商利益在公司層面的聚焦，是營造内控環境的終極目的，也(yě)是首要要求。産業鏈的上(shàng)下(xià)遊、甲乙雙方，存在天然和(hé)持續的博弈關系。防止不當商業行爲，就是要把這(zhè)種博弈聚焦到(dào)公司層面。博弈分散，必然侵蝕産業鏈利益，必然導緻甲方或者乙方的利益受損。因此，公司頂層應緻力于營造透明(míng)和(hé)公平的博弈和(hé)交易環境。

在甲乙雙方的博弈中，多數供應商處于弱勢地位。即使供應商對(duì)甲方的決策鏈條“了(le)如指掌”，與相關決策人“情同手足”，但(dàn)供應商還是很(hěn)清楚，他(tā)們是在和(hé)甲方背後的老(lǎo)闆做生意。供應商的“安全感”，來(lái)源于對(duì)甲方老(lǎo)闆的信任。大(dà)企業的老(lǎo)闆精力都放(fàng)在了(le)戰略、市場、産品、客戶方面，很(hěn)少有直接抓供應鏈管理(lǐ)的，大(dà)公司的老(lǎo)闆也(yě)不可能(néng)有時(shí)間見每家供應商的高(gāo)層。因此，大(dà)公司對(duì)供應商的态度、以及對(duì)商業不當行爲的态度，隻能(néng)夠通過采購行爲中的相關團隊對(duì)外(wài)傳遞。

還是上(shàng)面提到(dào)的那次福布斯采訪，汪滔說供應商和(hé)大(dà)疆合作(zuò)，是能(néng)夠賺到(dào)遠超出平均水(shuǐ)平的利潤的，爲什(shén)麽仍然不願意合作(zuò)？答(dá)案十分清晰：供應商和(hé)大(dà)疆的利益并未聚焦在公司層面，在質量檢測、産品選型、價格談判、貨物交付時(shí)會(huì)受到(dào)各種來(lái)路的刁難，供應商的部分利益被強迫讓渡給了(le)大(dà)疆内部的業務人員，汪滔是清楚這(zhè)點的。但(dàn)是沒有供應商站(zhàn)出來(lái)的原因，其一當然是部分供應商（其中的一部分可能(néng)通過公平競争甚至進入不了(le)大(dà)疆的合作(zuò)體系）通過不合理(lǐ)手段獲取了(le)利益；更多的原因，應該是供應商無法獲知(zhī)大(dà)疆公司層面對(duì)這(zhè)類事(shì)件的真正态度，大(dà)疆的供應商無法真正聚焦精力将産品、服務、成本、質量做到(dào)最優，因爲他(tā)們無從(cóng)獲取信息，至少從(cóng)他(tā)們與大(dà)疆的日常交互中，他(tā)們獲取的信息是“公關”更爲重要。

如果供應商一定要“讓渡”或者“犧牲”利益，是不是他(tā)們更應該、并且更願意讓渡利益給客戶公司和(hé)客戶老(lǎo)闆呢(ne)？這(zhè)是企業在采購領域需要考慮的重要命題之一。百思特商學院認爲：理(lǐ)性的供應商一定希望用(yòng)“合理(lǐ)”的利潤做長期生意，如果出現(xiàn)大(dà)量“不理(lǐ)性”的供應商，一定是甲方的内部控制環境不足以支撐透明(míng)和(hé)公平的交易。

百思特的部分客戶曾提到(dào)，他(tā)們對(duì)待類似事(shì)件的态度是“睜一隻眼閉一隻眼”。原因是他(tā)們認爲無法避免，同時(shí)“有意”放(fàng)任了(le)一部分“損失不大(dà)”的不當行爲。殊不知(zhī)，他(tā)們“有意”放(fàng)任的“不大(dà)損失”，由于資本的乘數效應，會(huì)在企業層面和(hé)産業層面被不斷放(fàng)大(dà)。百思特商學院的大(dà)量分析、數據和(hé)實踐表明(míng)，企業中，除了(le)由于公司（即股東）特定的需要，在公司“治理(lǐ)”層面出現(xiàn)一些(xiē)合規的關聯交易外(wài)，在業務管理(lǐ)領域，建立高(gāo)效透明(míng)的采購體系，也(yě)是完全可以做到(dào)的。

三、透明(míng)的采購和(hé)内控體系，需要完善的管理(lǐ)體系進行支持。

熟悉風(fēng)險管理(lǐ)和(hé)内控管理(lǐ)的人，都知(zhī)道(dào)一條原則-SOD，即職責分離。職責分離不僅指各個環節的崗位和(hé)職責需要分離，也(yě)應該包括在同一業務環節中，需要設置不相容的崗位進行相互制約。

職責分離是企業内控體系的重要原則，但(dàn)是僅有這(zhè)點則遠遠不夠。控制環境、風(fēng)險評估、控制活動、監控動作(zuò)、系統控制、财務控制缺一不可。

在不同的領域、不同的業務和(hé)管理(lǐ)環節，包括最簡單的“采購需求提出”和(hé)“客戶指定品牌”，都需要設置合理(lǐ)的流程，明(míng)确相關的業務動作(zuò)和(hé)操作(zuò)标準，匹配不同的授權和(hé)行權規定。

如何向供應商合理(lǐ)、公平和(hé)針對(duì)性的信息披露，如何管理(lǐ)招采過程中的輪次、會(huì)談和(hé)讓步，如何保留關鍵的信息文(wén)檔便于回溯，市場和(hé)競争價格如何被有效利用(yòng)，如何強化談判的力度和(hé)策略性，如何避免産品開(kāi)發和(hé)客戶開(kāi)發階段産生的采購損失，都需要依靠統一、完整、有效的機制來(lái)進行。

本文(wén)僅作(zuò)抛磚引玉。平衡技術質量、商務成本和(hé)柔性供應，建立多位一體的基于控制環境、業務監控、審計(jì)監察的采購管理(lǐ)體系，采購和(hé)供應鏈持續高(gāo)效的爲企業保留利潤、高(gāo)效的保障企業發展，是每一位企業所有者、企業高(gāo)管和(hé)采購管理(lǐ)者面臨的永恒命題。