【百思特采購專題】從(cóng)傳統采購到(dào)戰略采購，不同階段的采購應該如何降本增效

業界通常把采購分爲三個階段。處于不同階段的企業對(duì)采購的需求不同，進而在部門(mén)協同、業務實踐和(hé)管理(lǐ)方法等層面采取的措施也(yě)各不相同。在分析了(le)多個企業案例後，百思特爲不同階段企業采購的降本增效方法提出行動指南。

采購的三個階段

1.0 時(shí)代：價格采購

打好(hǎo)基礎，加強精細化管理(lǐ)

采購在1.0時(shí)代主要以保障供應和(hé)降低(dī)價格爲目标，這(zhè)個時(shí)期主要有以下(xià)4個特征：

- 采購的物品單一且量少，難以形成規模效應

隻負責與生産有關的物資采購。其餘服務類采購由各相關職能(néng)部門(mén)自(zì)行采購。缺乏統一的安排和(hé)調配，采購類别比較分散，形成不了(le)規模優勢。

- “人”力驅動，一個采購幹全部

采購員從(cóng)接到(dào)需求開(kāi)始，尋源、選擇供應商、談判、簽訂合同、跟單、付款，全由一個人一條龍負責到(dào)底。

- 隻講業務，不談管理(lǐ)

整個采購部門(mén)都在四處忙着催料、救火，缺乏對(duì)流程體現(xiàn)、組織架構數據分析等内容進行管理(lǐ)，更别提優化。

- 地位低(dī)，被誤解

采購常被誤認爲“就是買東西的”和(hé)“油水(shuǐ)多”，公司内說話(huà)沒人聽，終日忙碌，工(gōng)作(zuò)被動，勞而無功，領導還不滿意。

1.0 時(shí)代的采購如何降本增效？

在基礎欠缺，采購缺乏管理(lǐ)，還處于被動執行層面時(shí)，采購關鍵在于提升業務能(néng)力，同時(shí)把管理(lǐ)抓起來(lái)。

要實現(xiàn)保障供應和(hé)降價的兩個目标，首先面對(duì)供應商時(shí)，通過建立基本的準入評審機制和(hé)信用(yòng)評級，分級管理(lǐ)供應商等管理(lǐ)機制，從(cóng)而告别零和(hé)思維，與供應商保持良好(hǎo)的關系，缺貨時(shí)能(néng)優先你(nǐ)的供應，甚至能(néng)給你(nǐ)加急處理(lǐ)，這(zhè)就能(néng)實現(xiàn)關鍵時(shí)刻的“保障供應”。

其次從(cóng)自(zì)身出發提升業務能(néng)力。比如針對(duì)通用(yòng)類物資，采用(yòng)集中招标法；對(duì)于用(yòng)量适中、需求穩定且使用(yòng)頻率較高(gāo)的物料，可以通過議(yì)價，談判技巧提升去達到(dào)降價的目标；針對(duì)定制化産品和(hé)服務，則可以通過“标準化”的方法，對(duì)不同的産品或零件選用(yòng)相同的設計(jì)、規格，或降低(dī)定制化産品的數量，通過規模效應達到(dào)降本目的。

“小(xiǎo)”零件省下(xià)100億“大(dà)”費用(yòng)

豐田曾做到(dào)質量不變，零部件成本下(xià)降30%的奇迹，就是通過“标準化”來(lái)實現(xiàn)極限降本。這(zhè)個方法即使是中小(xiǎo)型企業也(yě)可以使用(yòng)。

以車把手爲降本爲例，大(dà)多數人可能(néng)會(huì)從(cóng)：減小(xiǎo)尺寸、厚度、或是替換原材料等方式出發。雖然能(néng)達到(dào)降本，但(dàn)同時(shí)也(yě)降低(dī)了(le)質量。采購成本降低(dī)，不能(néng)以犧牲産品質量和(hé)性能(néng)爲代價。

那麽豐田是怎麽做的？

在降本前，豐田一共有35種車把手，但(dàn)是在調研後發現(xiàn)，從(cóng)客戶感知(zhī)到(dào)的價值和(hé)滿足需求的角度出發，車把手可以分爲：高(gāo)檔車專用(yòng)車把手、中檔車專用(yòng)車把手、低(dī)檔車專用(yòng)車把手三種。也(yě)就是說隻需要留下(xià)3種滿足3個等級需求的車把手就足夠了(le)。

想象一下(xià)，從(cóng)35種改成3種，意味着可以減少32種設計(jì)、模具、生産步驟和(hé)儲存空(kōng)間，消除32項檢測、缺貨和(hé)庫存的流程與風(fēng)險；同時(shí)還能(néng)把生産量擴大(dà)11倍多，形成規模效應，進而攤薄供應商的固定成本；同時(shí)品類減少，操作(zuò)工(gōng)人換線時(shí)間變少，産品生産越來(lái)越熟練，質量也(yě)随之提高(gāo)。

通過這(zhè)種方案，豐田成功地把多個關鍵零部件成本下(xià)降了(le)30%，總共爲豐田節約成本約100億美(měi)元。

2.0時(shí)代價值采購

塑造全局思維，關注TCO全面成本

這(zhè)個時(shí)期的采購工(gōng)作(zuò)重心從(cóng)業務層級上(shàng)升到(dào)管理(lǐ)層級，采購目标從(cóng)保證供應和(hé)低(dī)價上(shàng)升到(dào)主動管理(lǐ)需求和(hé)降低(dī)全面成本。采購從(cóng)“成本中心”向“推動采購向新的台階”邁進。

從(cóng)成本冰山模型可以看(kàn)到(dào)，成本包含了(le)顯性成本和(hé)隐性成本。顯性成本包括了(le)采購成本，采購管理(lǐ)成本，存儲成本等需要支出費用(yòng)的成本；而隐性成本則是如時(shí)間、質量成本，缺貨成本，供應商選擇和(hé)評估成本，機會(huì)成本等沒有實際支出費用(yòng)的部分。

采購經常隻關注顯性成本，忽略隐形成本，看(kàn)似實現(xiàn)了(le)“價格成本最低(dī)”，實際未必實現(xiàn)了(le)綜合成本最優。比如當隻考慮價格因素而選擇了(le)最低(dī)價的供應商，忽略了(le)低(dī)價所帶來(lái)的諸如售後服務不佳帶來(lái)的銷售溝通成本，或是質量缺陷等因素造成需要退換貨的物流成本，甚至更換供應商而要付出的人力成本等。

要實現(xiàn)全面成本優勢，避免以價格作(zuò)爲采購決策的核心主導，就需要關注供應商綜合服務能(néng)力。

實現(xiàn)綜合成本最優，IKEA設計(jì)模塊化

IKEA宜家家居在綜合成本最優方面樹立了(le)業界典範。爲了(le)便于進行全球采購管理(lǐ)，宜家将全球采購範圍劃分爲17個采購區(qū)域，這(zhè)17個采購區(qū)域的管理(lǐ)者根據本地區(qū)的獨特優勢，建議(yì)總部采購本地物品，如硬木(mù)等原料或産品。總部根據每個區(qū)域管理(lǐ)者的彙報(bào)權衡利弊，确定哪種産品在哪些(xiē)區(qū)域具有較強的競争力，然後分配區(qū)域。某一種産品或原材料可能(néng)隻由一個國家來(lái)供應，也(yě)可能(néng)同一種商品由不同的國家供應。

宜家也(yě)不會(huì)依賴少數專業家具制造廠(chǎng)，而是讓家具從(cóng)設計(jì)開(kāi)始就徹底模塊化，獨創性地發明(míng)了(le)“模塊”式家具設計(jì)方法，這(zhè)樣不僅設計(jì)的成本得以降低(dī)(因爲基本每一種設計(jì)都是可制造的，不會(huì)因爲大(dà)量的設計(jì)方案不具備可實施性而去莫明(míng)地浪費成本)，而且産品的成本也(yě)能(néng)得到(dào)降低(dī)(模塊化意味着可以大(dà)規模生産和(hé)大(dà)規模物流)。

此外(wài)，不同的模塊可分配給不同的廠(chǎng)商生産，除了(le)可分散風(fēng)險，避免被制造商牽制，也(yě)能(néng)借訂單談判來(lái)降低(dī)成本。 

3.0時(shí)代：戰略采購

協同作(zuò)戰，從(cóng)供應鏈構建企業競争優勢

步入戰略采購時(shí)代，采購的目标是以構建優勢産業鏈實現(xiàn)企業戰略目标及構建産品市場競争力爲目标。

任正非曾經過：采購要與世界最優秀的供應商建立戰略合作(zuò)夥伴關系。未來(lái)的競争是産業鏈和(hé)産業鏈的競争，華爲要持續加強産業鏈管理(lǐ)，掌控關鍵控制點，支撐産品相對(duì)競争優勢。加強與戰略供應商的合作(zuò)，共同創新，共同進步，推動創新資源、最新技術、最新産品優先能(néng)爲我所用(yòng)，實現(xiàn)雙赢。

華爲與徕卡的強強聯合

2016年，華爲聯手徕卡，使用(yòng)徕卡認證的雙攝像頭爲主要賣點推出了(le)P9手機。這(zhè)次合作(zuò)讓華爲手機樹立了(le)拍(pāi)照優勢，提升華爲手機的差異性，形成自(zì)己的品牌特點。對(duì)于萊卡公司而言，不僅有财務收益，還提升了(le)在中國的影響力，打開(kāi)中國市場，對(duì)雙方都是雙赢的合作(zuò)。

此外(wài)，雙方還在戰略方面共同設立麥克斯·别雷克創新實驗室進行聯合研發。該創新實驗室将在新光學系統、計(jì)算(suàn)成像、虛拟現(xiàn)實(VR)和(hé)增強現(xiàn)實(AR)領域開(kāi)展聯合研發。除了(le)集合兩家公司的研發資源外(wài)，華爲和(hé)徕卡還計(jì)劃與德國、國際大(dà)學以及研究機構展開(kāi)合作(zuò)。

徕卡CEO Oliver Kaltner曾表示徕卡在智能(néng)手機領域方面的合作(zuò)是排他(tā)的，“與華爲的合作(zuò)不需要擔心供應鏈的問題，華爲有足夠的産能(néng)滿足生産需求”。這(zhè)就是戰略采購構建出的産品競争力。

重塑供應鏈，華爲是如何去“美(měi)”的？

經曆美(měi)國“禁令”危機後的華爲，正在積極通過供應鏈的調整規避風(fēng)險。這(zhè)個業内稱之爲“去A”的舉措以美(měi)系廠(chǎng)商在供應鏈中的地位弱化，大(dà)陸、台系、日系、歐洲廠(chǎng)商的導入爲特征。

華爲則希望能(néng)夠盡可能(néng)做到(dào)供應鏈的安全與可控，使其轉向國内。這(zhè)一趨勢并不會(huì)受到(dào)未來(lái)禁令解除等因素的影響。雖然美(měi)系廠(chǎng)商産品仍然會(huì)爲華爲采購，但(dàn)在供應鏈的地位已有所改變，禁令加速了(le)華爲供應鏈國産替代進程，本土産業鏈也(yě)迎來(lái)發展機遇期。

華爲重塑供應鏈給國内射頻芯片設計(jì)企業帶來(lái)新的機遇。同時(shí)，華爲的投資部門(mén)也(yě)在密切調研，尋找有潛力的企業予以扶持，也(yě)在促成和(hé)一些(xiē)科研所以及企業之間的合作(zuò)，推動技術路線向前發展。

要不斷推動采購向更高(gāo)台階邁進，采購體系人員要苦練内功，踏實提升專業技能(néng)；開(kāi)拓視(shì)野，不斷提升戰略洞察能(néng)力。在業務中運用(yòng)工(gōng)具和(hé)方法隻是技術層面的優化，要構建采購長期可持續的競争力優勢，還需要從(cóng)流程和(hé)組織入手，從(cóng)根基鑄就采購競争力，支撐企業實現(xiàn)戰略目标。