通過與百思特合作(zuò),我和(hé)安踏集團高(gāo)管對(duì)人力資源管理(lǐ)的戰略、思想、方法、原則達成了(le)廣泛共識,找到(dào)了(le)支撐千億目标的人力資源提升路徑,我們升級了(le)企業文(wén)化,下(xià)—步我們的各級幹部—定要将有關工(gōng)作(zuò)有效落實。
——安踏集團核心高(gāo)層
2021年12月,安踏發布新十年戰略,提出以“創造共生價值”爲商業準則,把“将超越自(zì)我的體育精神融入每個人的生活”作(zuò)爲新使命,以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰略步入新十年的發展。
在過去5年中,安踏集團盈利連續增長。2022年,安踏集團的全年收益達536.5億元,同比增長8.8%,位居中國市場行業首位,連續11年位列中國體育用(yòng)品企業首位。在2022-2023年度“ATD BEST Awards”頒獎典禮中,安踏榮獲“最佳學習型企業獎”,是中國體育用(yòng)品行業唯一一家入選企業。這(zhè)表明(míng)在學習型組織打造與人才培養方面,安踏收獲了(le)全球人才發展領域權威機構的認可。
經過30年發展,安踏集團已經從(cóng)一家傳統的民營企業轉型成爲具有現(xiàn)代化治理(lǐ)結構和(hé)國際競争能(néng)力的多品牌公司,向運動品牌行業頭名發起挑戰。
成爲國際領先體育用(yòng)品集團的背後,依靠的是一套多品牌文(wén)化融合的人力資源戰略體系,也(yě)是促進安踏集團走向未來(lái),實現(xiàn)全球領先目标的重要動力。
國際化企業的文(wén)化認同難題
從(cóng)2009年開(kāi)始,安踏開(kāi)始國際化進程,陸續收購FILA中國和(hé)Sprandi,并與Descente成立合資公司,在中國經營其品牌業務,逐漸發展成爲一個擁有多品牌的體育用(yòng)品集團。
在多品牌的戰略下(xià),來(lái)自(zì)意大(dà)利、美(měi)國、日本、韓國等不同國家的管理(lǐ)精英加入了(le)安踏的團隊,每一次的經營會(huì)議(yì)都由來(lái)自(zì)各國的高(gāo)管參與,語言溝通成爲了(le)最常見的障礙。
跨國人才隊伍日益壯大(dà)帶來(lái)了(le)諸如核心人才觀不突出、文(wén)化理(lǐ)念不一緻、認知(zhī)不統一、溝通不同頻等問題。人才國際化是安踏集團走向未來(lái),走向全球化和(hé)打造國際一流的體育用(yòng)品集團非常重要的一步。如何形成統一的企業文(wén)化認知(zhī),高(gāo)效管理(lǐ)國際化團隊,對(duì)于擁有國際人才的企業顯得尤爲重要。
人力資源體系亟待與新戰略目标相匹配
在2016年正式開(kāi)始“單聚焦、多品牌、全渠道(dào)”的戰略後,安踏明(míng)顯感受到(dào)人力資源難以支持集團戰略目标的實現(xiàn)。集團業務和(hé)組織結構碎片化,組織效率有待提高(gāo);缺乏高(gāo)端管理(lǐ)人才儲備,員工(gōng)的專業能(néng)力和(hé)管理(lǐ)能(néng)力有待提升、考核與激勵等機制保障有待完善;企業文(wén)化:旗下(xià)各品牌文(wén)化不統一,基層員工(gōng)缺少激情等。
公司的組織包括業務結構、政策和(hé)企業文(wén)化等,所有這(zhè)些(xiē)要素可能(néng)會(huì)在一個快(kuài)速變化的商業環境中發生機能(néng)失調,組織發展和(hé)人才價值需要不斷升級以适應不同階段的發展需求和(hé)目标,調整組織文(wén)化往往是企業成功實施新戰略的關鍵。
安踏集團千億目标的實現(xiàn)需要強有力的企業文(wén)化支撐、需要核心價值理(lǐ)念爲依歸、需要共同行爲準則爲聚焦。如何構建一個匹配4.0戰略的人力資源體系,以及不斷激勵員工(gōng)沖鋒的企業文(wén)化,是安踏迫切的需求。
在經過調研分析和(hé)多輪業務架構梳理(lǐ)研讨後,百思特确定安踏需要在人力資源戰略與企業文(wén)化兩大(dà)闆塊進行升級:
構建承接戰略目标的人力資源體系
找出戰略4.0目标實現(xiàn)在組織、人才、文(wén)化氛圍方面的差距或訴求,建設承接戰略4.0及人力資源戰略目标體系。
優化業務架構和(hé)管理(lǐ)平台
制定了(le)基于戰略4.0的組織與人才管理(lǐ)策略方案。梳理(lǐ)出安踏集團三級業務架構體系;明(míng)确核心人才定義及評估标準,爲核心人才的識别提供了(le)科學管理(lǐ)工(gōng)具;制定核心人才數量和(hé)結構規劃方案,形成人才梯隊培養和(hé)員工(gōng)成長方案、幹部培養、人才激勵等全面的管理(lǐ)機制;構建安踏的基礎效率平台和(hé)文(wén)秘體系,爲安踏實現(xiàn)戰略目标提供組織和(hé)人才保障。
企業文(wén)化升級引領文(wén)化認同
通過與20+位高(gāo)管、50位中層管理(lǐ)幹部、各級員工(gōng)進行多輪研讨後,對(duì)安踏的文(wén)化體系框架進行了(le)系統升級。提煉出以消費者爲導向、以市場地位爲目标、以貢獻者爲榜樣、以創新爲生存之本的文(wén)化符号——「安踏之道(dào)」,确立安踏願景和(hé)使命,優化安踏員工(gōng)行爲規範,有效解決了(le)企業文(wén)化與品牌文(wén)化、集團文(wén)化的管理(lǐ)問題,爲統一思想和(hé)文(wén)化構建組織基礎,爲實現(xiàn)戰略目标提供了(le)方向和(hé)指引。
針對(duì)升級後的安踏之道(dào)及核心價值觀,百思特制定了(le)文(wén)化落地的策略、框架和(hé)詳細計(jì)劃,确保文(wén)化能(néng)運用(yòng)于人才招聘、幹部選拔、員工(gōng)行爲管理(lǐ)、榮譽管理(lǐ)等制度和(hé)流程之中,落地生根;引入了(le)組織氛圍調查管理(lǐ)工(gōng)具和(hé)方法,賦能(néng)并輔導客戶使用(yòng),爲安踏集團持續打造高(gāo)績效團隊、提升管理(lǐ)水(shuǐ)平提供支持。
百思特助力安踏實現(xiàn)營收增長與文(wén)化建設雙豐收
咨詢項目完成後,安踏集團在營收增長和(hé)企業文(wén)化建設方面實現(xiàn)了(le)雙豐收,并持續保持增長勢頭。
營收增長25.1%穩坐(zuò)行業頭名
資料顯示項目結束當年,安踏市值首觸千億港币,營收達166.9億,增長25.1%,分别超行業第二名2倍和(hé)7倍,并連續多年保持穩定增長。
2021年安踏集團總收入同比增長超過38.9%,達到(dào)493億人民币,連續10年穩居中國體育用(yòng)品企業第一,位列《财富》中國500強排行榜289名。
匹配戰略發展的人資管理(lǐ)體系
人力戰略承接并找尋到(dào)目标導向的路徑,與戰略項目實現(xiàn)對(duì)接。集團人才繼續向國際化和(hé)多元化邁進,并在2020、2021和(hé)2022年連續三年當選福布斯最佳雇主。
加速國際化進程實現(xiàn)多品牌全覆蓋
陸續收購著名童裝品牌“小(xiǎo)笑(xiào)牛”和(hé)亞瑪芬體育(Amer Sport),并與Kolon Sport集團成立合資公司,品牌陣容擴大(dà)到(dào)二十餘個,實現(xiàn)從(cóng)時(shí)尚運動到(dào)專業運動,從(cóng)大(dà)衆到(dào)高(gāo)端市場的全面覆蓋。
在新十年戰略中,安踏集團沿用(yòng)了(le)這(zhè)一套文(wén)化體系,堅持“将超越自(zì)我的體育精神融入每個人的生活”使命不變,并提出“成爲世界領先的多品牌體育用(yòng)品集團”新願景, 多品牌創造頂級消費者價值,以消費者爲核心打造“全球化多品牌卓越運營能(néng)力”;以“無條件的樂觀主義”迎接新的挑戰,高(gāo)标準對(duì)标,實現(xiàn)2025年安踏集團與亞瑪芬集團的雙千億目标。
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