Bester洞察 | 并購成功變現(xiàn)“真金(jīn)白(bái)銀”的關鍵步驟

作(zuò)者：廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司 營銷咨詢BG高(gāo)級顧問 熊毅

對(duì)于勇闖海外(wài)毅然發起跨國并購的高(gāo)段位超級CEO來(lái)說，Synergy（協同效應）可以說是想象空(kōng)間最大(dà)的并購整合，順利完成之後可以兌現(xiàn)變現(xiàn)的“真金(jīn)白(bái)銀”了(le)。

當然，并購之初又可能(néng)存在多種業務及組織整合模式的Scenario選擇（以TCL并購Thomson彩電業務爲例）：

A.   研發、采購、制造模塊全面整合進入TTE，銷售渠道(dào)（含服務）及市場營銷模塊分别和(hé)TCL及Thomson簽署代理(lǐ)協議(yì)：在Scenario A組織模式之下(xià)，TTE聚焦于研發制造及供應鏈後台體系，TCL多媒體（中國區(qū)、新興市場）及Thomson（歐美(měi)市場）依然各自(zì)保持對(duì)于前端客戶的接觸和(hé)掌控，雙方各自(zì)的銷售組織保持高(gāo)度穩定性，但(dàn)TTE對(duì)于市場需求變化的彈性和(hé)響應度較低(dī)，對(duì)于問題處理(lǐ)的平衡機制較爲複雜(zá)，管理(lǐ)效率也(yě)相對(duì)較低(dī)；

B.   研發、采購、制造、銷售渠道(dào)（含服務）、市場營銷模塊全面整合進入TTE：在Scenario B組織模式之下(xià)，TTE全面覆蓋掌控全價值鏈，全球組織架構保持高(gāo)度一緻性，對(duì)于市場需求變化的彈性和(hé)響應度更高(gāo)，更有可能(néng)實現(xiàn)成本協同效應，但(dàn)有可能(néng)在并購轉型期内産生核心銷售人員（主要是Thomson方面）的嚴重流失；

C.   研發、采購、制造模塊整合成立一家合資公司，銷售渠道(dào)（含服務）及市場營銷模塊整合成立另一家合資公司：在Scenario C組織模式之下(xià)，并購雙方所有TV業務相關員工(gōng)被整合進入兩家合資公司，基于全球市場範圍的銷售合資公司可以避免并購雙方對(duì)于合資公司産品或服務的不一緻立場（乃至歧視(shì)待遇）；

D.   在全球範圍内（除歐美(měi)市場之外(wài)）進行研發、采購、制造、銷售渠道(dào)（含服務）、市場營銷模塊的全面整合，而僅僅在歐美(měi)市場則采用(yòng)代理(lǐ)模式與Thomson簽署銷售代理(lǐ)協議(yì)：這(zhè)一折衷方式或将更好(hǎo)平衡并購雙方利益，亦有利于實現(xiàn)成本協同效應，同時(shí)也(yě)可保障并購轉型期内雙方銷售組織的高(gāo)度穩定性，對(duì)于研發制造及供應鏈後台體系與前端銷售組織的高(gāo)效協同則提出了(le)更高(gāo)的要求。

BCG的早期精細化策略建議(yì)是在歐洲市場可以采用(yòng)代理(lǐ)模式（基于管理(lǐ)複雜(zá)度和(hé)市場貼近度的平衡），而對(duì)于Thomson北美(měi)市場銷售組織則應謀劃盡早整合進入TTE，甚至基于美(měi)國市場的不同渠道(dào)類型（區(qū)域連鎖、全國連鎖、采購集團、OEM及私有标簽）給出了(le)一張切實可行漸進演變的組織整合時(shí)間表），理(lǐ)由如下(xià)：

a. 高(gāo)度集中和(hé)競争激烈的美(měi)國TV市場要求更加聚焦、成本效率更高(gāo)的銷售組織；

b. 美(měi)國市場未來(lái)扭虧計(jì)劃要求更加簡明(míng)、易于管理(lǐ)的銷售力量設置；

c. 建立美(měi)國市場銷售組織的複雜(zá)度和(hé)成本相對(duì)較低(dī)；

d. 對(duì)于Thomson集團整體來(lái)說，美(měi)國市場TV業務占比相對(duì)較低(dī)（約40%），按照TTE的期望和(hé)要求激勵其現(xiàn)有銷售組織關注重視(shì)TV産品是無法忽視(shì)的現(xiàn)實問題。

而歐洲市場的情況則大(dà)不相同：

a. 碎片切片化的市場要求非集中式的銷售模式和(hé)基于價值國家的銷售組織設置；

b. 建立歐洲市場銷售組織的複雜(zá)度和(hé)成本相對(duì)較高(gāo)，大(dà)多數國家有不同的法律和(hé)會(huì)計(jì)要求，區(qū)域市場差别較大(dà)（語言、客戶）；

c. 對(duì)于Thomson集團整體來(lái)說，歐洲市場TV業務占比非常之高(gāo)（約70%），很(hěn)容易激勵其現(xiàn)有銷售組織關注重視(shì)TTE的TV産品，同時(shí)也(yě)更有利于後續銷售代理(lǐ)費用(yòng)比例的談判（因爲TV業務對(duì)于Thomson歐洲市場而言至關重要）

曆史進程告訴我們，基于Thomson的一系列核心利益訴求：

1. 進一步開(kāi)拓新的業務模式（聚焦于IP和(hé)TV内容的授權許可費）；

2. 保留對(duì)于所有面向消費者的産品的有效銷售功能(néng)；

3. 保持消費者界面以産生對(duì)于其完整的下(xià)遊消費活動的持續市場洞察；

4. 在與其他(tā)業務合作(zuò)夥伴交易時(shí)産生KYC（Know your Customer）的可信度；

5. 聚焦于高(gāo)利潤業務（最初談判立場是“獅子大(dà)開(kāi)口”要求A類品牌（歐洲的Thomson、北美(měi)的RCA）的銷售代理(lǐ)費用(yòng)爲區(qū)域市場銷售額的7%以上(shàng)）。

TCL最初選擇了(le)Scenario A，其後鑒于歐美(měi)市場形勢嚴峻而不得不痛下(xià)決心轉身爲Scenario B，與Thomson集團重新談判簽署補充協議(yì)全面并購了(le)Thomson的歐洲及北美(měi)銷售組織及渠道(dào)，從(cóng)而有效清除了(le)一系列風(fēng)險：

1. 高(gāo)額的銷售代理(lǐ)成本費用(yòng)侵蝕了(le)TTE的盈利能(néng)力；

2. 管理(lǐ)複雜(zá)度過高(gāo)；

3. 重大(dà)事(shì)件（如價格壓力、交付延遲、質量問題）帶來(lái)的持續管理(lǐ)沖突；

4. 對(duì)于高(gāo)熱度的市場開(kāi)發活動的反應時(shí)間太慢；

5. 由于銷售Thomson集團的其它産品（如音(yīn)頻産品、解碼器），TTE對(duì)于歐美(měi)銷售組織的管理(lǐ)粘性不足。

不論業務及組織模式如何選擇，JVCo（合資公司）的協同效應究竟主要源于哪些(xiē)維度呢(ne)？

其一，來(lái)自(zì)于Revenue（收入）的協同效應。大(dà)體包括以下(xià)三個方面：

1. 歐美(měi)核心價值市場的收入增長：中國制造的産品通過歐美(měi)銷售渠道(dào)進行分銷（假定ASP銷售均價維持歐美(měi)市場預測水(shuǐ)平不變）；

2. 中國區(qū)High-end（高(gāo)端）市場的收入增長：并購标的企業高(gāo)端産品系列通過并購方中國區(qū)銷售渠道(dào)進行分銷（假定ASP銷售均價維持中國市場預測水(shuǐ)平不變）；

3. Emerging Market（新興市場）的業務拓展：通過Joint Venture（合資公司）的總體規模增強EM的市場存在；完整的有競争力的全系列産品提供。

其二，來(lái)自(zì)于Potential Cost（潛在成本）的協同效應。主要包括三大(dà)方面：

1. 采購（工(gōng)業設計(jì)/模具優化及标準化、通過擴大(dà)的供應商庫群實現(xiàn)組件價格基準化标杆分析、中國區(qū)采購份額的顯著增加、一般通用(yòng)型零部件的全球化規模采購）；

2. 研發（削減削除重複開(kāi)發工(gōng)作(zuò)特别是核心高(gāo)端産品項目）；

3. 制造（通過Joint Venture的全球工(gōng)廠(chǎng)網絡重新評估平衡生産産能(néng)負荷的巨大(dà)潛力）。

顯而易見，在成本維度的Synergy中，采購協同效應是首當其沖最令CEO矚目的“真金(jīn)白(bái)銀”。

首先，從(cóng)組織協同的角度來(lái)看(kàn)：

1. 全球範圍内整合并購雙方的采購行動；

2. 整合并購方的中國區(qū)采購渠道(dào)和(hé)并購标的全球供應商渠道(dào)及招投标活動；

3. 世界級采購流程的一緻應用(yòng)。

其次，從(cóng)技術協同的角度分析：

1. 工(gōng)業設計(jì)/模具優化及标準化（将核心機型統一轉換爲成本最有效的工(gōng)業設計(jì)/模具、研發流程一緻性帶來(lái)的成本節省、采購能(néng)力及制造能(néng)力相應提升）；

2. 組件基準化标杆分析（從(cóng)并購雙方全球聯合供應商庫群中選擇最具成本競争力的供應商進行采購）；

3. 采購規模效應（通過增加零部件采購體量實現(xiàn)成本節約）。

根據BCG對(duì)于PMI（并購後整合）的分析數據，交易完成後18個月内，收購方通常可将外(wài)部支出降低(dī)2%-5%。

在組織協同上(shàng)，BCG明(míng)确建議(yì)設立整合管理(lǐ)辦公室和(hé)盤點小(xiǎo)組（具備法律授權、可查看(kàn)和(hé)分析标的企業詳細及敏感信息）。

在技術協同上(shàng)，基于傳統方式取得采購協同效應的關鍵舉措包括供應商管理(lǐ)（重啓合同談判，追求價格、時(shí)間和(hé)其他(tā)因素的改進）、打包整合（整合合同，減少供應商數量以提高(gāo)采購體量）、需求管理(lǐ)（在支出政策中加入更多限制性條款）；基于先進方式取得采購協同效應的關鍵舉措則包括流程優化（開(kāi)展更好(hǎo)的實踐，如長尾支出管理(lǐ)和(hé)需求預測）、源頭優化（調整供應商結構，或基于更高(gāo)的合并支出，調整抵岸/離岸貨源比例）、權衡自(zì)主制造與購買（根據新的采購數量以及合并後Joint Venture的内部生産能(néng)力來(lái)評估“内包”的可能(néng)性）、産品标準化與再設計(jì)（統一産品細節，減少并購雙方庫存單位數量）。

不難看(kàn)出，不論是在組織上(shàng)還是技術上(shàng)，十八年前McKinsey團隊給出的關于Joint Venture全球采購協同效應的策略建議(yì)與BCG的最新前沿觀點都有高(gāo)山流水(shuǐ)異曲同工(gōng)之妙。

當然，BCG給采購經理(lǐ)提出的“高(gāo)效能(néng)整合七項舉措”更爲與時(shí)俱進：

1. 在交易完成前就爲協同做好(hǎo)準備，提前開(kāi)啓整合進程；

2. 考慮部署數字技術，加快(kuài)雙方詳盡支出數據的整合，并發掘雙方成本節約的機會(huì)；

3. 注重變革管理(lǐ)；

4. 盡早開(kāi)展跨企業團建；

5. 鼓勵設定延展性目标（設定目标時(shí)适當預留一些(xiē)延展空(kōng)間）；

6. 明(míng)确每個協同目标的權責；

7. 充分利用(yòng)萬象更新帶來(lái)的壓力和(hé)激情。

當年TCL并購法國Thomson彩電業務，一鼓作(zuò)氣，再而衰三而竭。如果采購協同盤點小(xiǎo)組可以先行一步，在MOU簽署之後就與Thomson方面的采購部門(mén)開(kāi)啓互動整合之旅，充分利用(yòng)“全球最大(dà)彩電企業TTE”帶來(lái)的願景與激情，因勢利導實現(xiàn)速赢協同效應，如期兌現(xiàn)真金(jīn)白(bái)銀，那麽極有可能(néng)是一派“萬象更新”的虎跑新局。

TTE正式挂牌之後，随即成立全球采購及供應鏈管理(lǐ)中心，總經理(lǐ)爲中方代表，該中心的高(gāo)級管理(lǐ)崗位中似難覓法方職業經理(lǐ)人的身影，法方高(gāo)級管理(lǐ)人員的任職主要是落在TTE全球研發中心和(hé)TTE全球制造中心。這(zhè)不能(néng)不說是TTE法方核心高(gāo)管留任計(jì)劃的一大(dà)缺憾。

如能(néng)将後期McKinsey操盤導入的 TOP後台供應鏈再造項目提前啓動，應即酌情實施如下(xià)關鍵舉措：

1. 有計(jì)劃的組織關鍵元器件專題研讨會(huì)（計(jì)劃、工(gōng)廠(chǎng)、采購）以增加原材料供應彈性韌性和(hé)減少響應時(shí)間；

2. 啓動總裝柔性改進專題研讨會(huì)以改善正常運行時(shí)間并增加換線次數；

3. 修改工(gōng)廠(chǎng)計(jì)劃流程（轉移到(dào)每日批次）以改善S&OP及降低(dī)運營資本；

4. 啓動“減少計(jì)劃凍結區(qū)（Frozen Zone）”的專題研讨會(huì)以提升彈性和(hé)響應。

如果采購團隊能(néng)夠定期舉辦研讨會(huì)，以縮短交付周期并培訓供應鏈見習者（計(jì)劃、工(gōng)廠(chǎng)管理(lǐ)、采購、質量、财務等）：

1. 就下(xià)周的每日批次計(jì)劃達成一緻；

2. 頭腦(nǎo)風(fēng)暴集思廣益，進一步縮短交付周期；

3. 研究行業供應鏈領導者的最佳實踐。

如果可以從(cóng)以下(xià)三個方面增加旺季的靈活性并提升TTE長期盈利能(néng)力：

1. 縮短交付周期（增加關鍵元器件交付頻率、優化大(dà)額訂單履約點）；

2. 更快(kuài)的響應速度（每天生産一個SKU、減少最終裝配時(shí)間、減少倉儲及物流時(shí)間）；

3. 增加靈活性（改善關鍵元器件預測精确度、爲廉價零件建立緩沖庫存、制定工(gōng)廠(chǎng)間零件區(qū)域内緩沖計(jì)劃）。

針對(duì)關鍵元器件采購，可以嘗試從(cóng)以下(xià)三方面提前着手對(duì)症下(xià)藥：

1. 确保銷售旺季元器件供應及成品出貨；

2. 加速與主流供應商就關鍵元器件采購及折扣進行談判并簽署戰略合作(zuò)協議(yì)；

3. 縮短樣品訂購流程以縮短關鍵元器件鑒定周期。

針對(duì)産成品采購，則可從(cóng)毛利、産品可用(yòng)性、産品質量、付款方式、供應鏈管理(lǐ)（采購訂單數量允許波動的比率）、上(shàng)市時(shí)間等維度設置KPI指标及識别解決關鍵問題。

虎踞龍盤今勝昔，進而乘勝追擊星火燎原擴展到(dào)整個Joint Venture中後台優化整合的範圍範疇，包括但(dàn)不限于以下(xià)維度：

1. 制造

2. 采購（關鍵元器件/輔料配件包材/産成品）

3. NPI（上(shàng)市時(shí)間、項目執行、新産品系列的成本競争力）

4. 供應鏈再造

5. 财務及轉移價格

6. 後台人員規模調整

事(shì)實上(shàng)，按照業界最新的ISC+觀點，ISC（集成供應鏈）的範疇亦不應局限于采購、物流等傳統業務領域，而應飛(fēi)龍在天打破邊界從(cóng)内部到(dào)外(wài)部擴展至整個Value Chain（價值鏈）。

換言之，在PMI（并購後整合）之旅中，首戰即終戰。如果采購協同順風(fēng)順水(shuǐ)首戰告捷，随後成功落地的整合經驗以及标杆示範效應在Joint Venture内部推而廣之乃至延展惠及整個産業鏈生态圈，M&A又豈有不突飛(fēi)猛進，瓜熟蒂落之理(lǐ)呢(ne)？